Buchauszug Matthias Kolbusa: „Management Beyond Ego. Teams in der neuen Arbeitswelt zu außergewöhnlichen Erfolgen führen.“

 

 

 

Wo steht uns unser Ego im Management im Weg?

Ego-Facette: Dominanzgebärden

In der Dominanz als zweiter Ego-Facette steht das Rechthabenwollen im Zentrum. Kindische Rechthaberei ist nicht nur im Unternehmensalltag ein Indiz dafür, dem eigenen Gut-dastehen-Wollen verhaftet und alles andere als »beyond Ego« zu sein. Ob im Beruf, in der Familie oder bei allen anderen zwischenmenschlichen Beziehungen: Wie eine Domina unterdrücken dominante Charaktere die Schwächeren. Sie spielen die Klaviatur zwischen zuckersüß und beinhart so lange rauf und runter, bis die anderen von ihrer Sichtweise überzeugt sind und tun, was sie verlangen. Damit stellen sie sich über sie und demonstrieren ihnen, dass sie etwas Besseres sind. In Chefetagen ist das an der Tagesordnung. Schließlich war der Chef früher der Ansager: Sein Wort war Gesetz, und alle anderen hatten zu gehorchen und seine Launen hinzunehmen.

Nicht wenige Manager denken auch heute noch, das müsse nach wie vor so sein, und lassen, wie man so schön sagt, bei jeder passenden Gelegenheit »den Chef raushängen«. Die Sporen dieser überholten Führungsweise verteilen sich im gesamten Unternehmen und kontaminieren alle Bereiche, Abteilungen und Teams mit dem gleichen Ego-Gift. Buckeln nach oben und treten nach unten wird zur Kultur, bis schließlich der normalste aller Mitarbeiter den Praktikanten wie einen Leibeigenen behandelt. Denn auch er sucht jemanden, den er dominieren kann.

Beachtenswert dabei ist, dass Dominanz in hierarchischer Sicht nicht nur von oben nach unten ausgeübt wird. Sie tritt ebenso auf, wenn psychisch Stärkere auf Schwächeren herumhacken oder wenn Schlüsselpositionen und Kopfmonopole ihre Umwelt und ihre Vorgesetzten quälen. Dass im Vertrieb der beste Verkäufer den Ton angibt, weil sein Bereichsleiter gefühlt von ihm abhängig ist, ist ein ebenso gutes Beispiel für ungesunde Dominanz, wie die Horde Jungmanager, die beim Feierabendbier die »Neuen« zur Schnecke machen, damit sie ihnen künftig ihre lästigen Auswertungen aufs Auge drücken können.

 

Weder verantwortungsvolle Führung oder Kollegialität

All das ist nicht nur weit entfernt von verantwortungsvoller Führung oder Kollegialität. Es grenzt schon an Missbrauch – nicht nur der Betroffenen, sondern auch des Unternehmens, weil der eigene Vorteil meistens zum Nachteil des Ganzen ist. Natürlich sind wir spätestens seit dem Beginn der Industrialisierung daran gewöhnt, dass Führen Dominieren heißt, sind entsprechend konditioniert und denken uns oft nichts dabei, wenn Menschen ausgenutzt oder schlecht behandelt werden. Schließlich kennen wir alle Sprüche wie: »Lehrjahre sind keine Herrenjahre«, der Trainees in die Überarbeitung treibt. Oder: »Wes Brot ich ess, des Lied ich sing«, der Mitarbeiter zu Marionetten desjenigen degradiert, der das Sagen hat.

Rennen wir, endlich einsichtig geworden, den aktuellen Führungshypes hinterher, verfallen wir ins gegenteilige Extrem und sind entzündet von Ideen wie Hierarchiebefreiung, geteilter Macht und situativer Führung nach dem Kompetenzprinzip, in der nicht automatisch der Chef im Lead ist.

 

Wer Chef ist, will Chef bleiben

Wer aber Chef ist, will Chef bleiben – egal, wer auf der Überholspur unterwegs ist. Und so geht es in vielen Unternehmen zu, als wäre Machiavelli auf der Rennstrecke. Bloß keinen überholen lassen, egal wie schnell er ist. Jedes Mittel ist recht: Schlangenlinien fahren, plötzliches Ausbremsen nebst schnellem Davonpreschen und, wenn es sein muss, rammt man den Emporkömmling derart hart in die Strohballen, dass er ins Krankenhaus und sein Wagen mit dem Kran abtransportiert werden muss.

Dass es in diesem Kapitel um die negativen Folgen überdimensionierter Egos geht, sollte nicht verbergen, wie viele Unternehmen existieren, die in diesen Dingen einen guten Job machen. Dieser »gute Job« allerdings verlangt permanente Arbeit.

Denn auch die Dominanz hat eine gute und eine schlechte Seite. Wir müssen immer wieder prüfen: Wo dominieren wir, wie dominieren wir, und vor allem warum dominieren wir?

 

 

Matthias Kolbusa: „Management Beyond Ego. Teams in der neuen Arbeitswelt zu außergewöhnlichen Erfolgen führen.“ – Ariston Verlag, 352 Seiten, 22 Euro https://www.randomhouse.de/Buch/Management-Beyond-Ego/Matthias-Kolbusa/Ariston/e569566.rhd

 

Rechthaberei statt Erkenntnisstreben

Mit welchem dieser Ziele wir dominant unterwegs sind, äußert sich im Stil und den Inhalten unserer Kommunikation ebenso wie in unserer grundsätzlichen Haltung im Hinblick auf konstruktive Konflikte. Im Modus der weißen Dominanz distanzieren wir uns vom bloßen Ansagen, was Sache ist. Denn erstens führt es so gut wie nie zu schnelleren Ergebnissen, selbst wenn wir es glauben, und zweitens erwürgt es das Know-how und die Kreativität der Mitbeteiligten. Und ohne deren Input gerät alles eher schlechter als besser. Manager beyond Ego zeigen sich grundsätzlich offen für einen Dialog und für Kooperation und wissen, dass Rechthaberei eine bedeutende Tatsache verkennt: Es existieren immer unterschiedliche Ideen und Lösungswege beim Bewältigen von Aufgaben. Da ist kein Richtig und kein Falsch, und jede Meinung, jeder Standpunkt und jede Idee zählen in einem Dialog, der Fortschritt zentriert und Ziele verfolgt.

Vermutlich braucht es keine lange Zugehörigkeit zu einem Managementteam, um genau das am eigenen Leib zu erleben. Wenn für eine neue Vertriebsstrategie die Verkaufsbezirke neu geschnitten werden sollen, kommt es zu Differenzen zwischen Vertrieb und Marketing. Warum soll der Topverkäufer den fruchtbaren Speckgürtel im Schwäbischen abgeben, um den darbenden Umsatz im Badischen nach vorn zu bringen? Auf jeden Fall soll er seine Key-Accounts mitnehmen. Das Motiv des Vertriebschefs ist klar: Er traut dem Neuen nicht und hat Angst, dass ihm die Zahlen im Stuttgarter Raum wegbrechen. Schon wird aus Uneinigkeit ein Konflikt, in dem niemand mehr würdigt, was der andere sagt. Und schließlich wird Krieg daraus, indem es nur noch ums Gewinnen und Verlieren – besonders des Gesichts – geht.

 

Niedere Motive verhindern die Lösung des Problems

Lässt man es so weit kommen, sind die Folgen globaler Natur: Man scheitert nicht nur an der Lösung des aktuellen Problems, sondern trägt den anderen die Wunden nach, die sie geschlagen haben. Geht es Wochen später beim Marketinggipfeltreffen um die Frage, warum die neue Produktgeneration zu wenige Leads generiert, zahlt es der Vertriebschef dem Marketingleiter heim. Er bauscht die wenigen kritischen Kundenstimmen auf und unterschlägt das Mehr der positiven Rückmeldungen. Für ein Unternehmen im harten Wettbewerb ist das insofern katastrophal, als das ungefilterte Kundenfeedback – eines der mächtigsten Instrumente in Marketing und Vertrieb – für niedere Motive missbraucht wird.

Bei einem Management beyond Ego geht es nicht um Dominanz, nicht darum, sich mit seiner Idee, seiner Meinung durchsetzen zu müssen, nicht darum, recht haben zu wollen, sondern um Erkenntnisgewinn. Es geht darum zu siegen, ohne zu kämpfen.

 

Bei einem Management beyond Ego geht es darum zu siegen, ohne zu kämpfen.

Wenn wir den kritischen Standpunkt eines Kollegen zu unserem Projektvorschlag nicht nachvollziehen können, wehren wir ihn nicht einfach ab, sondern haken nach, um Erkenntnisse zu generieren: »Ich verstehe gerade nicht, wie Sie zu diesem Schluss kommen. Helfen Sie mir bitte! Was meinen Sie, wenn Sie sagen ›aus Kundensicht setzen wir die falschen Prioritäten‹?« Derartiges Vorgehen hat einen doppelten Vorteil: Wollte der Kritiker im Kampf um Ressourcen nur Nebelbomben werfen, muss er nun Farbe bekennen. Hat er tatsächlich begründete Einwände, können die Ziele oder Pläne nachgeschärft oder drohende Rohrkrepierer ganz verhindert werden.

 

Ausreden lassen nur um endlich selbst zu kontern – sorgsam zurecht gelegt

Jemand anderem auf der Suche nach Erkenntnisgewinn tief in dessen Gedanken zu folgen ist etwas gänzlich anderes, als seine Worte einfach nur zu Ende sprudeln zu lassen, um endlich mit dem zu kontern, was wir uns während der Redezeit des Kollegen schon die ganze Zeit im Kopf zurechtgelegt haben. Wie oft sieht man einen Kollegen in seinen Unterlagen kramen oder »nur mal kurz die Mails checken«, während ein anderer seine Überlegungen referiert, wie das Unternehmen nach einer Hacker-Attacke gestärkt aus einer Krise hervorgehen kann. Zwar ist man mit einem Ohr bei der Sache, aber im Ganzen wirkt man gelangweilt und ist es vermutlich auch.

Was das Handy betrifft, habe ich durch Erlebnisse in Unternehmen meine Lehren gezogen und schlage vor, in Meetings das gleiche Verfahren wie bei Schachturnieren anzuwenden: Das Smartphone bleibt draußen – Fächer vor Meetingräumen sind dabei eine gute Hilfe – oder ist tabu. Dass jemand mit brummendem Handy aufspringt und mit einem gestammelten »Ist wichtig, sorry!« aus dem Raum spurtet, ist wahrscheinlich in weniger als einem Prozent der Fälle gerechtfertigt – und selbst dann sind es meistens Dinge, die ein oder zwei Stunden warten können.

Nachdem also einer mit seinen Papieren geraschelt und ein Zweiter mit dem Smartphone am Ohr Hals über Kopf in den Flur gestürmt ist, fällt ein Dritter dem Referenten ins Wort und ist auf Krawall aus: »Das wissen wir doch erstens alles längst. Verraten Sie uns zweitens lieber, warum Sie den Leasingvertrag für die Telefonanlage gekündigt haben. Meine Leute im Support sitzen jetzt vor den neuen Telefonen und wissen nicht, welche Tasten sie drücken sollen. Und drittens glaube ich nicht, dass Sie unsere Server mit diesen Maßnahmen gegen neue Viren schützen können.«

 

Der Angriff, um Glaubwürdigkeit zu erschüttern und Verunsicherung zu säen

Kennt man den Kollegen etwas länger, weiß man um die versteckten Botschaften hinter seinem Angriff. Sein Erstens zielt auf die Glaubwürdigkeit und soll Verunsicherung säen. Das Zweitens schiebt dem Technikleiter den schwarzen Peter zu, obwohl der Supportchef fahrlässig annahm: »Telefon ist Telefon, was soll man da lange schulen!« Sein Drittens schließlich beweist, dass er nur auf die Gelegenheit gelauert hat, den Kollegen verantwortlich zu machen, weil kurz darauf die schlechte Supportleistung der letzten Wochen auf der Agenda steht. Das Tragische daran: Meist sind erstens bis drittens den Menschen noch nicht einmal bewusst! Es sind eingeschliffene Muster und Gewohnheiten, die, einmal getriggert, abgespult werden. Ein Management beyond Ego »hilft« solchen Typen, dies zu erkennen, ihr Ego zu überwinden und sich konstruktiv zu verhalten. Wie? Dazu später mehr.

Selbstverständlich sind diese Beispiele überzeichnet und treten nicht immer im Paket auf. Dennoch findet vermutlich jeder Manager in seinem Erfahrungsschatz ähnlich gelagerte Fälle. Und nicht immer handelt es sich beim Umgang mit irgendwelchen Sheets und vibrierenden Mobiltelefonen um Gedankenlosigkeit. Oft ist es auch Ausdruck von Dominanzstreben oder schlichter Niedertracht. Indem man den Kollegen mit demonstrativem Desinteresse peinigt, zeigt man allen im Raum, dass man sich für etwas Besseres hält.

 

Der Grabenkrieg um´s Rechtbehalten

Doch damit nicht genug: Nachdem der Angriff abgeebbt ist und das Fremdschämen im Raum sich verflüchtigt hat, geht es endlich wieder um die Sache – nur leider nicht um tragfähige Lösungen und zukunftsträchtige Perspektiven. Es stehen drei Vorschläge im Raum, von denen eine Kombination aus eins und drei das intelligenteste Vorgehen wäre. Statt dies zu registrieren und auszuarbeiten, bilden sich drei Fraktionen, die die vorgestellten Ideen wie Religionen gegen Ungläubige verteidigen. Es geht nur noch ums Rechthaben und Rechtbehalten – und endet in einem dummen Grabenkrieg.

In diesem und ähnlichem Gerangel ums Rechthaben bleibt der für die beste Lösung so bedeutende Teamaspekt auf der Strecke. Wie wichtig dieser ist, zeigt uns der Sport, weil es ein großer Unterschied ist, ob man Rafael Nadal heißt und Wimbledon gewinnt oder Mario Götze und als Siegtorschütze Fußballweltmeister wird. Ohne die erste Leistung abwerten zu wollen, ist man dort im Sieg allein. Es mag eine freudige Einsamkeit sein, aber es ist Einsamkeit. Im Teamsport teilen alle den Erfolg und haben gleichermaßen Anteil daran. Der unglaublich haltende Manuel Neuer, der unermüdlich durch den Schmerz gehende Bastian Schweinsteiger, der geniale Vorlagengeber André Schürrle und ebenso der nach einem Knock-out ausgewechselte Christoph Kramer, der sich durch die Gehirnerschütterung kurz nach Spielbeginn heute nur noch bruch- stückhaft an den Sieg in Rio de Janeiro erinnern kann.

 

Hervorragende Einzelkönner verschmelzen zu einer unbesiegbaren Einheit

Großer Teamsport spiegelt in einzigartiger Weise, was wir im Management anstreben, aber nicht immer antreffen: Hervorragende Einzelkönner verschmelzen zu einer unbesiegbaren Einheit. Natürlich wird jeder kämpferische Manager auch einmal Nadal-Momente erleben, wenn der Schwarm auf dem Holzweg ist und er die rettende Idee durchgebracht hat. Aber es ist nicht das Ziel, es darauf anzulegen und an jedem Spitzenvorschlag etwas auszusetzen zu haben, nur weil man meint, schlauer zu sein.

Wenn wir die schwarze Dominanz und die Ego-Sucht hinter uns lassen, machen wir diesen Team-Spirit möglich. Dann passiert uns nicht das, was große Fußballklubs in Europa erleben, die mit viel Geld große Solisten zusammenkaufen. Dass Geld allein keine Tore schießt, beweist nicht nur der Fußball, auch die amerikanische Profi-Basketballliga NBA hat das verstanden. Wenn sie ihren jährlichen MVP, den wertvollsten Spieler der Saison, kürt, legt sie Wert darauf, dass der Geehrte nicht nur fantastisch spielt, sondern auch sein Team besser macht.

Der leider zu früh verstorbene Kobe Bryant, auch die »schwarze Mamba« genannt, liegt mit über 33.000 Punkten an vierter Stelle der ewigen Korbjäger-Bestenliste der NBA. Er wurde jedoch nur einmal zum MVP gewählt – zu oft erzielte er über 40 Punkte in einem Spiel, das seine Mannschaft beim Dröhnen der Schlusssirene verloren hatte.

Vor ihm liegt LeBron James, der bereits viermal die Trophäe des besten Spielers in Händen hielt. Der Grund ist auch, dass jede seiner Mannschaften mit seinem Kommen erfolgreicher und stärker wurde. Als er 2014 zu seinem Rookie-Team, den Cleveland Cavaliers, zurückkehrte, gelang es ihm, mit seiner Mannschaft innerhalb von zwei Jahren den Meisterpokal nach Ohio zu holen – nach 52 Jahren voller Blumentöpfe und Enttäuschungen.

Auch im Management können wir diese großen Momente erleben, dass alle Gewinner sind, keiner als Verlierer vom Platz geht und jeder für sich einzeln genommen auch mehr gewinnt, als wenn er für sich gekämpft hätte. Wenn es tatsächlich perfekt läuft, sind alle MVPs. Jeder ist ein durchsetzungsstarker Vertreter seines Bereichs und seiner Standpunkte, aber keiner will im offenen Diskurs die anderen irgendwie dominieren, beherrschen.

 

In den schlimmsten Strukturen werden die besten Ideen nicht nur weggebügelt, sondern stehen erst gar nicht zur Debatte

Vollständig erreichen lässt sich dieses ideale Szenario vermutlich nie, aber es wäre viel gewonnen, wenn die neue Kultur dazu führt, dass sich mehrheitlich die besten Ideen durchsetzen und nicht die dominantesten. In den schlimmsten Streitkulturen werden die besten Ideen oft nicht weggebügelt, sondern stehen gar nicht erst zur Debatte. Denn oft sind es die stillen Denker, die die entscheidenden Impulse verschweigen, weil sie ohnehin damit rechnen, von den Machern in der Diskussion erdrückt zu werden.

Im Management beyond Ego ersetzt konstruktive Dialektik die Positionskriege. Die eigene und die fremde Meinung sind Bausteine für die Synthese, die sich aus dem Widerstreit von These und Antithese ergibt – ganz so, wie Platon sich das Konzept vorgestellt hat. Wenn wir es schaffen, das schwarze Dominanzstreben und das Rechthabenwollen auch nur ein Stück zu überwinden, rücken wir in eine ganz neue Performance-Liga auf, weil wir die Meinungen anderer als fruchtbare Perspektiven begreifen, die nur eine andere Seite eines einzigen Würfels sind.

 

Beim Management beyond Ego geht es nicht darum, recht zu haben. Es geht darum, Dinge aus anderen Blickwinkeln nicht nur zu betrachten, sondern wirklich verstehen zu wollen – Blickwinkel, die zu weiterer Erkenntnis und besseren Entscheidungen führen.

Um die dafür notwendige Offenheit zu gewährleisten und zu fördern, sind harte Kontrollmechanismen und penibles Mikromanagement hinderlich. Beide sind Instrumente von Dominanz meist aus Angst geboren, die Menschen niederhalten statt entfalten wollen. Diese Feststellung ist ausdrücklich keine Aufforderung zu Naivität oder Gleichgültigkeit. Ein gesundes Maß an Kontrolle ist unverzichtbar, weil Sie für die Ergebnisse verantwortlich sind und niemand anderes.

 

So viel Vertrauen wie möglich, so wenig Kontrolle wie nötig, keine Reportingkomplexität, sondern mehr Fokus- und Wertschöpfungsfokus

Kontrolle darf aber niemals eingesetzt werden, um Menschen zu dominieren. Es gilt so viel zu vertrauen wie nur möglich und so wenig zu kontrollieren wie möglich. Dabei wird reichlich unnötige Reporting- und Kontrollkomplexität beseitigt und mehr Wertschöpfungs- und Kundenfokus ermöglicht.

Viel zu oft höre ich von Mitarbeitern in Unternehmen, dass sie wichtige Zulieferungen in einem Reorganisationsprojekt nicht schaffen, weil ein Linienfürst zuerst auf seinen Powerpoint-Charts und Protokolle bestand. Dumm nur, dass sie nach einem oberflächlichen Blick darauf in einem schwarzen Loch auf dem Rechner verschwinden, in das viel hineingeht, aber nie mehr etwas herauskommt.

 

Das alleinige Ziel: Mitarbeiter an die Kandare nehmen

Die Abermillionen von Steerings, Deep Dives, Check-ups und sonstigen Status-Meetings zielen alle in eine Richtung: Sie sollen die Mitarbeiter an die Kandare nehmen. Letztlich demonstrieren sie aber nichts weiter als die Angst und das fehlende Vertrauen, dass wir das gewünschte Ergebnis verfehlen. In solchen Zusammenkünften geht es nicht um Erkenntnisgewinn, sondern um Kontrolle und eine Form von Rechtfertigung, die an Tribunale erinnert. In Unternehmen, die diese Ego-Fallen überwunden haben, sieht dies ganz anders aus: Es wird um die besten Ergebnisse gerungen und gestritten, dies aber konstruktiv. Unvollendet Gebliebenes und falsch Gelaufenes werden auf Gründe und Lernmöglichkeiten abgeklopft, statt Schuldige zu verurteilen. Und das Ziel des Einzelnen ist nicht die Profilierung, sondern das gemeinsame Vorankommen zum Wohl der Organisation.

Statt den Mitarbeitern zu vertrauen und ihnen zu sagen: »Wenn ihr Schwierigkeiten habt, fragt mich«, behandeln Führungskräfte diese wie Leibeigene mit Reportingfunktion. Dabei ist Vertrauen ein Komplexitätskiller par excellence. Denn was erzeugen all die unnötigen Rapports und Reports dieser Welt sonst, als dysfunktionale Komplexität, die Wertschöpfung verhindert? Die Antwort ist einfach: nichts!

Wir haben alle die Tendenz, zu viel zu kontrollieren, aus Angst, selbst zu scheitern, und betreiben Push- und Mikromanagement. Wir müssen vom Push- ins Pull-Management kommen.

 

Kontrolle statt Vertrauen

Bevor wir im Management das richtige Maß an Kontrolle finden, müssen wir den inneren Zwang dazu erst einmal losgelassen haben.

Vertrauen ist das bewusste Eingehen eines Risikos, verletzt oder enttäuscht zu werden.

Wer vertraut, hat naturgemäß eine positive Erwartung – dass die Assistentin oder der Assistent die Termine so koordiniert, dass genug Zeit für den Weg von A nach B bleibt oder dass der Vorstandskollege rechtzeitig mit dem Justitiar geklärt hat, wie agile Werkverträge mit Dienstleistern intelligent und rechtskonform gestaltet werden können.

Vertrauen heißt, die Leine locker zu lassen und zu riskieren, dass der konstruktive Freiraum nicht ins Destruktive verkehrt wird: in Aufschieberitis, Prioritätenchaos, oberflächliches Vorgehen und was immer uns den Nerv raubt, wenn wir statt Ergebnissen Ausreden bekommen. Wer die lange Leine mit einem guten Team im Rücken aber wirklich wagt, wird in aller Regel positiv überrascht: Die Mitarbeiter sind engagierter, schaffen mehr und sind kreativer in ihren Lösungen.

Manchmal braucht es eine Zeit, bis Menschen wieder flügge werden, wenn sie lange unter der Fuchtel standen. Wie bei einem Häftling, der sich nach vielen Gefängnisjahren in der Freiheit nicht sofort zurechtfindet, müssen auch viele Mitarbeiter Selbstorganisation und selbstständiges Denken wieder neu lernen.

 

Fluch der Dominanz: Sie unterdrückt Menschen, schaltet ihr Denken und Reden gleich

Es gehört zum Fluch der Dominanz, dass sie Menschen nicht nur unterdrückt, sondern auch deren Denken und Reden gleich- schaltet. Fragt man den Abteilungsleiter, ob seine Fachleute im Team das ebenfalls so sehen, antwortet er im Brustton der Überzeugung: »Wir sprechen hier alle mit einer Stimme«, und meint am Ende doch nur die eigene.

Selbstverständlich weiß jeder, der mit Menschen zu tun hat, dass gelegentliche Enttäuschungen – manchmal sehr schmerzhafte – dazugehören. Dieses Risiko auszuhalten zeichnet souveräne Manager beyond Ego aus. Dass dieses Risiko ein bewusstes ist und von einem angemessenen Maß an Kontrolle flankiert wird, grenzt das Vertrauen von Blauäugigkeit ab.

 

Wie alternde Generäle: Antanzen und Bericht erstatten lassen, zusammenstauchen

Wer nichts riskiert, also nicht auch Angst dabei empfindet, dass etwas schiefgehen könnte, sitzt wie ein alternder General in seiner Offiziersstube und lässt jeden Tag alle der Reihe nach antanzen, damit sie ihm Bericht erstatten. Zuerst nimmt er ihnen die Beichte ab, dann staucht er sie zusammen und setzt sie wieder vor die Tür: »Gute Idee, mit den Teamviewer-Lizenzen, aber dass wir unsere Homeoffice-Schiene ausbauen, kommt nicht infrage.«

Manager beyond Ego machen Schluss damit, ihren Teams wie schwarze Schatten im Genick zu sitzen und auf der Seele zu lasten. Sie kontrollieren in einem klugen Rhythmus und haben ein Gespür dafür, wo Weichenstellungen nötig sind. Sie verlangen keine Ausarbeitung über acht Seiten, um den Projektfortgang zu checken. Sie sorgen dafür, dass die entsprechenden Parameter klar sind, und wollen nur kurz und bündig wissen, ob jeden Tag Fortschritte gemacht werden. Schon gar nicht zwingen sie dem Team Lösungen auf, die »seit Jahren erprobt und bewährt sind« und die das aktuelle Projekt eher ausbremsen als voranbringen. Sie fordern und befähigen. Sie fokussieren das Was und Wozu des täglichen Tuns und nicht das Wie. Sie fordern Fortschritt ein und fragen nicht nur, was notwendig ist, um weiteren Fortschritt zu machen, sondern kümmern sich aktiv um das Herstellen dieser Bedingungen.

Übermäßige Kontrolle ist nur eine von zwei Spielarten falsch gelagerten Vertrauens. Die zweite Spielart besteht aus Naivität und/ oder Gleichgültigkeit. »Nach der Präsentation Ihres Teams glaube ich, dass die Painpoints in der Customer-Journey auf unserer Website nicht gut herausgearbeitet wurden. Mehr als 15 Prozent Abbrüche im Verkaufsprozess können wir uns aber kaum erlauben. Soll der Relaunch nicht zur Messe kommenden Monat erledigt sein?«

»Ach was, lassen Sie die mal machen, die sind sehr engagiert, und ich bin ja auch noch da. Aber jetzt muss ich los. Da ist doch dieser zweitägige Kongress, mit den spannenden Kontakten, den ich nicht verpassen darf.« Demonstrativer kann man Desinteresse und Egoritis wohl kaum zur Schau stellen.

Naiv hingegen wäre, einem Berufseinsteiger ein Projekt anzuvertrauen mit den Worten: »Na, Frau Schmidt, Ihre Masterarbeit beweist ja, dass Sie wissen, wie man Projekte managt. Sie werden diese Produkteinführung schon hinkriegen. Und wenn Sie was brauchen, sagen Sie Bescheid.« Es ist naiv zu glauben, dass eine wissenschaftliche Untersuchung zum Thema Projekteffizienz mit der Praxiserfahrung eines langjährigen Projektleiters mithalten kann.

Mikromanagement, das gegenteilige Extrem, wäre hier ebenso schädlich: »Frau Schmidt, Sie sprechen bitte jeden Tag mit mir über Ihren Projektplan und über Ihre nächsten Schritte«. Das wäre zu eng geführt. Besser ist, Unterstützung anzubieten, indem wir zu unserer Berufseinsteigerin zum Beispiel sagen: »Kommen Sie immer zu mir, wenn Sie sich nicht sicher sind. Dann sprechen wir das kurz durch, und einmal die Woche sollten wir uns eineinhalb Stunden zusammensetzen, um zu sehen, wie das Projekt läuft und was Sie als Nächstes vorhaben.«

Wer die Leine selbst bei Sonnenschein so lang lässt, wie er an einem nebligen Tag schauen kann, beweist kein Vertrauen. Und wie fast jeder psychische Zwang der Ausdruck eines Angstzustandes ist, so verhält es sich auch mit der Kontrollsucht. Die Angst selbst ist dabei normal und gehört dazu – es ist das Ausmaß der Bedenken und der Umgang damit, die angemessen von übertrieben unterscheiden.

 

Manager, die sich keine Angst eingestehen, scheitern oft

Um mit dieser Angst umgehen zu können, muss man sie zuerst einmal wahrnehmen und sich ehrlich eingestehen. Vielen Managern bleibt dies jedoch versagt, weil der Umgang mit Angst in ihrer Ausbildung und Erziehung nicht vorgesehen ist: »Ich und Angst? Niemals! Ich weiß genau, was zu tun ist, und traue mir das zu 100 Prozent zu!« Dass diese Manager oft scheitern, weil ihnen die Umsichtigkeit abgeht, die ein gesunder Umgang mit den Warnungen der Angst ermöglicht, erlebe ich immer wieder.

Hat man die Angst gewürdigt, danach den Sprung ins Vertrauen gemeistert und mit dem Team die ersten Erfolge eingefahren, das einen noch vor Monaten für einen üblen Potentaten hielt, sollte man diese auch feiern. »Wer hätte gedacht, dass wir mit der Idee, die Leerfahrten unserer Lkw zu vermakeln, so erfolgreich sind? Die Geschäftsleitung hat Bauklötze gestaunt. Ihr habt bewiesen, dass auf euch Verlass ist. Danke euch allen dafür!«

 

Niedertracht statt Offenheit

Neben Rechthaberei und Kontrolle ist Niedertracht die dritte Geißel, in der sich Dominanzverhalten ausdrückt. Wie das Bedürfnis, im Recht zu sein und die Dinge im Griff zu haben, ist auch eine gewisse Niedertracht etwas allzu Menschliches. Wir alle können nicht immer aus unserer Neanderthalerhaut, wenn uns jemand aus Versehen oder mit Absicht in der Hotelbar anrempelt oder uns mit Worten verletzt, weil er nicht weiß, dass wir seine gefühlt abfällige Bemerkung auf uns beziehen.

Das geht schon auf der Straße los: Wir fahren auf der Mittelspur und ärgern uns: »Jetzt hat mich dieser Idiot rechts überholt«. Was machen wir? Wir funken Morsezeichen mit der Lichthupe und fragen uns, ob wir sein Kennzeichen nicht in voller Fahrt fotografieren sollten, um ihn bei der Autobahnpolizeistelle anzuzeigen. Das tun wir aber zum Glück nicht. Wir wollen ihm eine Lektion erteilen, ihn Mores lehren und ihm die Leviten lesen – alles gleichzeitig. So soll uns dieser Rowdy nicht davonkommen. Die Vernünftigeren unter uns lassen es dabei bewenden und wissen ein paar Minuten später auch, dass das Lichthupenkonzert ebenso peinlich wie sinnlos war.

Die Verrückten geben Vollgas, brausen vogelzeigend am Verkehrsbanausen vorbei und schneiden ihn beim Einscheren so, dass er gerade noch abbremsen kann. Dem Sonntagsfahrer haben wir es aber mal so richtig gezeigt! Kurz danach sehen wir die rote Kelle und müssen rechts ranfahren. Warum wir ohne Blinker ausgeschert sind, den Mindestabstand nicht eingehalten haben und den rechts vor uns Fahrenden fast auf den Standstreifen geschoben hätten? »Weiß ich auch nicht so genau, aber der Rentner im Opel war schuld. Den hätten Sie eigentlich anhalten müssen!«

Ein weiteres Beispiel:

Ich sitze beruflich manchmal bis zu achtmal die Woche im Flieger. Immer mit dem gleichen Handgepäckstück, das von den Abmessungen den allgemeinen Beförderungsrichtlinien entspricht. Auf meinem Rückflug von Wien nach Hamburg winkte mich vor ein paar Wochen ein Sicherheitsbeauftragter zu sich. Er meinte, ich solle meinen Trolley zur Kontrolle doch bitte in die entsprechende Vorrichtung stecken. Innerlich verdrehte ich die Augen und dachte: »Mann, das ist doch klar, das Ding passt: Ich fliege doch nicht zum ersten Mal.« Also steckte ich ihn in die Vorrichtung – und was geschah? Er passte nicht. Ein Buch oder das iPad, das ich im Seitenfach verstaut hatte, ließ ihn feststecken.

»So können Sie den Trolley nicht mit an Bord nehmen«, kommentierte der Security-Mann. »Ist das Ihr Ernst?«, fragte ich. Er nickte. Zähneknirschend nahm ich das Buch heraus und wuchtete mein Handgepäckstück abermals in den Abmessungsdetektor. Diesmal passte die Breite, nur ragten die Räder aus der Vorrichtung. Der Sicherheitsmann lakonisch: »Die Räder schauen raus.« Ich genervt: »Wollen Sie mich schikanieren? Sie nennen mir jetzt Ihren Namen und Ihre Firma. Das lasse ich mir nicht bieten.« Ich hatte ein vitales Rachebedürfnis, genährt von Niedertracht wollte ich dem Mann Böses. Ich musste meinem Ärger Luft machen. Doch: Hat mich dieser Herr wirklich schikaniert, oder hat er einfach nur seinen Job gemacht? Er war weder unfreundlich noch frech, aber ich fühlte mich von ihm dominiert und unterstellte ihm zu Unrecht die Niedertracht, die ich ein paar Minuten später wirklich empfand. Ich fühlte mich persönlich angegriffen, in meinem Selbstwert gemindert und reagierte unangemessen.

Solche Situationen kennen wir alle auch im Job. Etwa wenn die Controllerin findet, dass die Zahlen in unserem Business-Case nicht stimmen, und wir ungnädig stänkern: »Denken Sie, ich kann nicht rechnen?« Warum sich nicht mal Luft machen? Die Kollegin ist mindestens zwei Ebenen unter uns angesiedelt. Satt souverän zu reagieren und mit den Ursachen ihrer Kritik professionell um- zugehen, kleben wir an unserem unverrückbaren Standpunkt und machen sie zur Schnecke: »Was maßen Sie sich überhaupt an?«

Zwei Tage später das böse Erwachen, als unser genialer Projektvorschlag beim Programmmanagement durchfällt: »Wenn Sie belastbarere Prognosen liefern, nehmen wir das gern wieder auf die Agenda. Wegen des Projektumfangs könnte es allerdings Q 2 im kommenden Jahr werden. Frau Gerber aus dem Controlling ist doch sehr erfahren. Ist ihr nicht aufgefallen, dass da ein Loch in der Kalkulation ist?«

Manager beyond Ego empfinden da nicht anders. Denn auch sie fühlen das Scham- oder Schuldgefühl, spüren den innerlichen Reiz, das unangenehme Gefühl in Magengrube und Kehle – das ist menschlich und lässt sich auch nicht abstellen. Gefühle lassen sich nicht unterdrücken, es kommt darauf an, diese Gefühle zu sehen, sie anzunehmen, im Zweifel innerlich zu lächeln und dann zwischen Reiz und Reaktion zu kommen, um in der Folge klug mit Fragen zu führen. Das gilt für beide. Die Controllerin sagt nicht: »Die Risiken sind hier nicht ausreichend berücksichtigt«, sondern: »Ich habe mir Ihren Business Case angesehen, wie steht es mit den Risiken? Könnte es sein, dass …?« Nach solchen Optionen zu fragen ist ergebnisoffen und regt zum Nachdenken an. Sie kommen nicht direktiv herüber, üben keinen Druck aus und erzeugen viel mehr Erkenntnis und Gemeinsamkeit. Wer Dinge anregen und mitentscheiden konnte, steht viel stärker hinter etwas, als wenn die Controllerin oder der Chef gesagt hätte, was zu tun sei.

 

Führungsverständnis: Gestalten? Dominieren? Bequemlichkeit? Minderwertigkeit oder Niedertracht?

Führen durch Fragen – aber nicht um zu dominieren, nicht um by Ego recht haben zu wollen, sondern mit dem Ziel, beyond Ego den anderen erfolgreicher zu machen. Andere spüren das, und es kommt zu einem echten Miteinander in der Sache. Ein großartiges Gefühl für alle Beteiligten, das vielen von uns ewig verwehrt bleiben wird, weil wir zu sehr an unseren Positionen, Rollen und Meinungen mit unserem Ego anhaften, statt durch Souveränität unsere Wirkung zu vergrößern. Dies ist ein guter Zeitpunkt, sich einmal zu fragen: Welches Verständnis habe ich von Führung? Was denke ich und was lebe ich? Passt das zusammen? Geht es mir ums Gestalten oder ums Dominieren? Oder sind eher Bequemlichkeit, Minderwertigkeit oder Niedertracht mein Motiv?

Der regelmäßige Gallup-Engagement-Index ist dafür berühmt und berüchtigt, alljährlich mit dem Finger auf die Millionen von Mitarbeitern zu zeigen, die mal wieder oder immer noch innerlich gekündigt haben. Ebenso erschreckend, aber weniger bekannt ist eine Zahl aus dem Jahr 2017. Sie besagt, dass sich 2016 nur 21 Prozent der Mitarbeiter durch ihre Führungskräfte motiviert fühlten, hervorragende Arbeit zu leisten. Um diese Zahl soll es aber nicht gehen. Fragen wir uns lieber, warum in der gleichen Umfrage 97 Prozent der Chefs sich für gute Führungskräfte hielten und wie das zusammenpasst.

 

Wo steht uns unser Ego im Management im Weg?

Ego-Facette 3: Bequemlichkeit, Arroganz und Inkonsequenz

 »Schwäche ist der einzige Fehler, der sich nicht korrigieren lässt«, meinte François de La Rochefoucauld. In meinen Augen taugt jeder Mensch, der nicht zur Arbeit an sich selbst bereit ist, nicht zur Führungskraft. Mit dieser persönlichen Disposition fehlt es an Gestaltungswillen und Veränderungsbereitschaft. Das Bequemlichkeitsbedürfnis dominiert, und es fehlt die Kraft, für Leistungssprünge in den Diskomfort zu gehen. Dabei sind es gerade der Mut und der Wille, sich aus der Komfortzone in die außerordentliche Anstrengung zu wagen, die einen echten Leader ausmachen:

Wir sind umso erfolgreicher – persönlich wie beruflich –, je stärker wir bereit sind, Unbequemlichkeit auf uns zu nehmen.

Denn: Nur im Diskomfort findet sich der Erfolg von morgen. Wir alle kennen das Totschlagargument, wenn jemand eine große Neuerung in petto hat: »Warum sollten wir das ändern? Wir sind doch erfolgreich damit.« Wer so redet, beweist zwar Beharrlichkeit, signalisiert aber null Interesse an Veränderung. Ein schönes Beispiel dafür, wie die meisten persönlichen Eigenschaften von Managern zwei Seiten haben: Beharrlichkeit ist gut, nostalgisches Klammern an Blaupausen und Traditionen von gestern nicht. Veränderungswille ist essenziell, Aktionismus um jeden Preis ist ein Fehler.

Schließlich zeigt alle Erfahrung der Welt, dass der Erfolg von heute der Feind des Erfolgs von morgen ist. Oder anders: Was einen hierhergebracht hat, bringt einen niemals zu den neuen Ufern, die man so gern erreichen möchte. Gleichzeitig ist es vergangenheitsorientiert und arrogant, wenn man zu wissen glaubt, was kommen und wichtig sein wird, weil es eine scheinbare frühere Analogie dazu gibt. Dieser Irrglaube kann markt- oder prozessbezogen sein: wenn wir zum Beispiel an den Erfolg von Elektroautos glauben oder an antiken Abläufen festhalten, weil wir sie für den Ausdruck ewiger Wahrheiten halten.

Ich erinnere mich an die fünf Geschäftsführer eines Automobilzulieferers, die jeder einen anderen Markt bearbeiteten. Jeglichem Indiz zum Trotz, dass die Märkte durch die Digitalisierung und die Auswahl der Angebote für die Kunden beständig stärker verschmelzen, wehrten sich drei der Geschäftsführer vehement gegen einen Wandel. Ihr offensichtliches Motiv: Es könnte sie den Besitzstand kosten.

Zu viele Menschen und damit auch Manager sind nur dann offen für Verbesserung und Fortschritt, wenn ihr Status gewahrt oder besser noch ausgebaut wird. Nur wenn wir unsere Macht behalten, unseren Bereich, unsere Organisationsgröße, unser Budget et cetera oder wenn wir mit mehr Prestige rechnen dürfen, sind wir bereit, in die Zukunft zu gehen. Steht auch nur eines davon im Zweifel, arbeiten wir weiter mit Sturheit daran, aus dem beschaulichen Gestern ein plüschiges Morgen zu zimmern.

Zum Glück kenne ich viele hervorragende Manager und durfte mit ihnen zusammenarbeiten, die nicht so gestrickt sind – Manager, die wirklich nach vorn wollten und deren Ego-Stärke auch auf der Gewissheit beruhte, für die Aufgabe eines Statusfaktors an anderer Stelle noch mehr Profil und Standing zu gewinnen. Diese Männer und Frauen wachsen mit der Organisation. Neben den eklatanten Antagonisten, die sich jedem Wandel versagen, weil sie ihn als Attacke auf ihre Person und Position verstehen, existiert jedoch noch eine dritte Gruppe: Ihre Vertreter fordern den Wandel – aber nur von anderen. »Fels in der Brandung« bedeutet für sie nicht Souveränität, Durchblick und Support in der Veränderung aller, ohne Ausnahme, sondern pocht auf die explizite Ausnahme der eigenen Person. Verändern und wachsen darf nur, wer oder was sie in ihren Vorrechten und Statussymbolen nicht beschneidet.

»Wir können wirklich nicht alles agil machen. Wo kämen wir denn hin, wenn ich als Leiter der F & E kein Weisungsrecht im Entwicklungsprozess mehr habe. Selbstorganisation ist sicher schön und gut. Aber wenn die Katze aus dem Haus ist, tanzen die Mäuse auf dem Tisch. Das weiß doch jeder.« Bei diesem F-&-E-Chef kommen einige Ego-Fallen zusammen: Dominanzgebaren, Miss- trauen und Kontrollzwang, Neid darauf, dass das Team plötzlich zur Hauptperson wird, und natürlich Angst vor dem zerbröselnden Sockel, auf den die alte Herrlichkeit gebaut ist. Dass dies für die Organisation nicht funktioniert, ist intuitiv verständlich: Es zerreißt sie über kurz oder lang.

Der Manager beyond Ego tickt anders. Er ist nicht nur offen für Veränderungsvorschläge, sondern bringt sie im Zweifel sogar selbst ein, wie folgendes Beispiel zeigt:

In einem Kreuzfahrtschiffunternehmen hatte einer der Manager eine Doppelspitze inne. Er war Marketingleiter und verantwortete zugleich die Digitalisierung. Doch er erkannte, dass er das Marketing abgeben musste, sollte das mit der Digitalisierung wirklich zum Wettbewerbsunterschied beitragen. Mit diesem Schritt verzichtete er bewusst auf Macht und Status, damit sich sein Unternehmen zukunftsorientierter und wettbewerbsstärker ausrichten konnte.

Arroganz zeigt sich nicht nur an mangelnder Offenheit für betriebliche Veränderung, sondern auch daran, dass wir glauben, nichts mehr dazulernen zu können. Das wird zwar niemand öffentlich von sich sagen, aber denken! Wie oft stelle ich selbst immer wieder kopfschüttelnd fest: »Wie doof war ich doch noch vor zwei Wochen!?« Die eigene Borniertheit und die damit verbundenen Irrtümer anzuerkennen, wenn man sich ihrer schuldig gemacht hat, ist oscarreifes Selbstführungskino. Leider findet es nur in den wenigsten Lichtspieltheatern statt. Wie schade, denn, so banal es klingt, wir lernen nie aus! Ob es um Menschen geht, neue Führungskonzepte, intelligentere Betriebsabläufe oder bahnbrechende Technologien: Wir können fortlaufend mehr Erkenntnis erlangen und gemeinsame großartige Momente der Erleuchtung erleben, wenn sich ein neuer Horizont auftut.

Theoretisch weiß das jeder, doch wem gelingt es, diese Haltung auch zu leben, wenn der eigene Vorschlag in einem Meeting von Mitarbeitern durch die Mangel gedreht und übertrumpft wird? Schließlich hat man sich so viele Gedanken zuvor gemacht und war so sicher, den Stein der Weisen aus der Erde gehoben zu haben. Hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Auch das ist kleingeistig, weil die Mitarbeiter auf die bessere Idee womöglich gar nicht gekommen wären, ohne die Basis, die man selbst eingebracht hat.

 

Management als Gemeinschaftsprozess – wo andere die Nase vorn haben dürfen

Warum begreifen wir Management nicht als Gemeinschaftsprozess und klatschen uns hinterher freudestrahlend ab, wenn der offene Diskurs im Meeting zu einer perfekten Lösung geführt hat? Ein Team ist man nicht, weil der Chef gern mal ein Bier ausgibt, wenn es komplett nach seinem Willen ging. Ein Team ist man, wenn man sich reibt und sich gegenseitig übertrumpfen will, damit alle profitieren, und wenn man neidlos anerkennt, dass die andere Idee dieses Mal die Nase vorn hatte.

Dass dies nicht immer so läuft, beweisen die vielen Innovationsworkshops, zu denen ganz bewusst Querdenker hinzugebeten werden. Doch kaum gestartet, drängt sich der Eindruck auf, dass die offizielle Querdenkerei nur ein Feigenblatt ist. Bloß nicht zu sehr querdenken: »Wenn Sie eine prima Idee zur Optimierung des Ablaufs haben: super! Der Prozess selbst ist aber unantastbar. Es wäre viel zu heikel, daran herumzupfuschen!«

Sehen wir uns selbst ins Gesicht: Sind wir tatsächlich offen für quergedachte Ideen? Oder einfach versteckt arrogant, weil ihre Diskussion uns lediglich den Anschein verleihen soll, gegenüber Innovation und Veränderung offen zu sein? Halten wir es aus, dass ihre Ideen nicht das sind, was wir im Kopf hatten? Oder verteidigen wir unseren Status mit Sätzen wie: »In diesen Markt wollten schon andere und sind gescheitert. Warum sollte ausgerechnet uns das gelingen?« Wie wäre es stattdessen mit: »Eure Idee ist großartig! Darauf wäre ich nie gekommen! Also: Go! Zünden wir die nächste Stufe mit einem Pilotprojekt. Und wenn das klappt, machen wie eine Riesensause. Das verspreche ich euch!«

Es kann hart sein, sich diesen Fragen und dem Orakel von Delphi zu stellen, das vom Besucher zuallererst verlangte, sich selbst zu erkennen. Genauso wie jeder andere finde ich mich immer wieder in diesem Tempel des Apollon wieder und tue mich schwer mit der Selbsterkenntnis. Doch immer, wenn es hakt mit meiner Veränderung, denke ich an Saulus, einer der größten Bibelhelden für mich, der zum Paulus wurde: Es gehört Größe dazu, sich zu bekehren, alte Irrwege aufzugeben und mit einem neuen Namen und Konzept durchzustarten. Und das, ohne die Lorbeeren dafür einzuheimsen!

Also Hand aufs Herz: Wie ehrlich wollen wir die bessere Zukunft, wie hartnäckig bleiben wir dran, und wie konsequent führen wir nicht nur die anderen, sondern auch uns selbst in noch bessere Zeiten? Die Nagelprobe sind Situationen, in denen Menschen, mit denen wir nicht unbedingt auf einer Wellenläge sind oder noch eine Rechnung offen haben, eine Idee äußern, die eine begeisterte Rückmeldung verdienen würde. Schaffen wir es dann, unsere niederen Motive beiseitezuschieben und ihnen das verdiente Lob zu schenken? Sind wir groß genug, solche Momente beyond Ego zu gestalten?

 

Gelebte und transparente Konsequenz

Schnell schleicht sich im eng getakteten Führungsalltag Laxheit beziehungsweise Inkonsequenz ein. Etwa, wenn der IT-Manager die vor zwei Monaten vereinbarte Schnittstelle zu dem Partnersystem für das Marketing nicht zur Verfügung stellt oder wenn sich die Vertriebsdiva nicht an die Order hält, dass der Kundenparkplatz für Mitarbeiter tabu ist. Um auf den letzten Drücker ins Meeting zu rauschen, stellt er seinen A6 gern schon »mal kurz« quer über zwei Parktaschen ab. Nimmt man ihn zur Not auch vor allen anderen ins Gebet oder schweigt man dazu, um den großen Sales-Zampano nicht zu verärgern? Schließlich tönt er ja immer, dass ihm Headhunter die Tür einrennen.

Machen wir uns klar: Der Schaden, den dieses inkonsequente Verhalten hat, ist immens. Wir stehen nicht nur als Weichei gegenüber der Belegschaft und dem Mitarbeiter da, sondern öffnen weiteren Übertretungen Tür und Tor. In nahezu allen Organisationen, in denen ich mit tätig sein durfte, schreien Mitarbeiter nahezu nach mehr Konsequenz. Unterm Strich kommt uns der massive Souveränitätsverlust auch betriebswirtschaftlich teurer zu stehen als ein vergrätzter Halbgott mit Starallüren.

Meistens ist die Angst, durch ein klares Wort den erfolgreichen Mitarbeiter zu verlieren, ohnehin unberechtigt – und das nicht nur, weil die Headhunter reine Fabelwesen sind. Stattdessen verschafft konsequentes Handeln Respekt und motiviert andere. Es zeigt: Hier kann keiner, der sich mächtiger und wichtiger fühlt als andere, die Ego-Karte spielen und auf dem Tisch tanzen! Hier gelten Fairness und gleiches Recht für alle!

Ungeachtet der Person so souverän aufzutreten erfordert zwar Mut und Penetranz, bis es Wirkung zeigt, ist aber alternativlos. Es geht dabei um die Konsequenz und die Klarheit im Vorleben zentraler Werte – egal, was dem entgegenstehen mag. Persönlichkeit entsteht nicht dadurch, indem man sein Fähnchen by Ego im Wind flattern lässt. Sie erwächst daraus, dass man beyond Ego wie ein Fels in der Brandung zu seinen Werten steht und entsprechend handelt! Einfach? Weiß Gott nicht! Wie bereits erwähnt: Helden zuzusehen ist leicht, Held zu sein ist es nicht.

Ein Fels in der Brandung ist der Veränderung gegenüber offen, steht aber auch bei Gegenwind zu seinen Werten und schenkt anderen damit Klarheit, Orientierung und Sicherheit.

Integraler Bestandteil dieser monolithischen Wertebasierung ist gelebte und transparente Konsequenz. Jedem muss klar sein, wo seine Grenzen sind und welche Folgen Grenzüberschreitungen nach sich ziehen – ungeachtet der Person und ihrer echten oder scheinbaren Verdienste. Wenn ich die sympathische Marketingchefin oder den Vertriebsking schone, ist meine Berechenbarkeit dahin. Im Idealfall gibt es für die gängigsten Patzer einen Katalog. Mit zweierlei Maß zu messen ist tabu, um nicht als launenhaft oder opportunistisch zu gelten. Haftet mir dieses Stigma erst einmal an, werde ich es so schnell nicht wieder los.

Wenn Sie wollen, führen Sie für die vielen kleinen Sünden ein Verlässlichkeitsschwein ein: Wer etwa zu spät zum Meeting kommt, weil er nur noch schnell einen Kaffee aus dem Automaten zapfen musste, steckt zwei Euro hinein, und nach ein paar Monaten hauen Sie die Ersparnisse mit dem Team auf den Kopf. Vermeiden Sie aber, dass man sich damit von nachhaltiger Veränderungsrenitenz freikaufen kann. Beim dritten Zuspätkommen innerhalb eines Monats weiß jeder, dass Sie in Sachen Konsequenz noch nachlegen können und dass Sie nicht zögern, es zu tun.

Wenn Sie die Kunst der Konsequenz virtuos beherrschen, werden nur unreflektierte Kollegen diese Konsequenz als unzumutbare oder gar unmenschliche Härte empfinden können. Ihr Ziel ist es nicht, Menschen vor anderen so niederzumachen, dass sie sich drei Tage lang nicht aufrappeln können. Konsequenz, Würde und Wertschätzung sind und bleiben zentrale und zusammengehörige Werte eines Management beyond Ego.

Wichtig dabei ist, dass das Festhalten an Würde und Wertschätzung nicht mit Harmoniesucht verwechselt wird. Wer mit jedem unter allen Umständen gut auskommen und von allen gemocht werden will, wird immer wieder einknicken, statt konsequent Ergebnisse einzufordern. Würde macht es Menschen nicht automatisch bequem, und Wertschätzung liegt auch in der Kritik, die Menschen besser macht.