Buchauszug Diana Roth: „Vertraue dem Misstrauen. So tickt die Arbeitswelt.“

 

 

Vertrauen und Macht

Macht kann viel Gutes bewirken. Vertrauen auch. Ein Traumpaar? Theoretisch, denn praktisch schließen sich Macht und Vertrauen zumeist und bedauerlicherweise aus.

 Macht ist ein machtvolles Wort und der ein oder andere zuckt bei seinem Klang zusammen. (Meiner Meinung nach) zu viele Menschen besetzen Macht negativ und assoziieren sie mit Missbrauch. Die meisten Arbeitnehmer haben ein ambivalentes Gefühl zu dem Thema Macht und denken zuallererst an selbstverliebte Vorgesetzte.

»Wer Macht lebt, misstraut!« Ein Satz meines Vaters. Als Unternehmer lebte er Macht.

Macht wird überall dort ausgeübt, wo Misstrauen lebt. Macht kann vom Misstrauen besessen sein: Wer spielt im Berufsleben schon wirklich mit offenen Karten? Die alltägliche Durchtriebenheit in der Teppichetage zeigt es doch: Vertrauen predigen – Misstrauen leben. Wo in Unternehmen Machtstrukturen vorherrschen, wird auch misstraut!

Oft habe ich beobachtet, dass vor allem die Messerwetzer der Lamettafraktion das Oberwasser behalten. Sie verspielen das Vertrauen beim eigenen Team mit Bloßstellungen und proklamieren es als notwendiges Klartextreden: Es gibt niemanden, der das mehr bedauern würde, aber was muss, das muss …

 

Mittel – Macht – Motive

Die Mittel, mit denen zum Beispiel Vorgesetzte Macht erlangen, sind vielfältig und oft undurchschaubar. Fachwissen kann vorteilhaft sein und Macht begünstigen – zumeist sind es aber eher interne Seilschaften oder Geschichten. Mitarbeiter vertrauen Vorgesetzten, die wahre Experten in ihrem Fachgebiet sind. Und sie misstrauen ihnen, wenn sie dazu ihre Macht ausspielen.

 

Macht ist im Gegensatz zu Vertrauen im Arbeitsleben allgegenwärtig. Insbesondere für Menschen, die bewusst eine Vorgesetztenlaufbahn einschlagen, ist Macht ein starkes Handlungsmotiv. Nicht das Vertrauen steht in ihrer Wertehierarchie zuoberst, sondern Themen wie Status, Mitwirkungsmöglichkeit und Verantwortung. Dabei passiert es: Sie verwechseln die formale Macht ihrer Führungsposition mit ihrer Macht als Person.

 

Menschen, die bewusst Macht in ihrem Arbeitsalltag leben, agieren oft zu impulsiv, unangemessen und zeigen deutliches Dominanzverhalten. Sie schrecken damit Mitarbeitende, die vertrauen wollen, ab. Macht kann das Schlechteste im Menschen zum Vorschein bringen – oder wie Abraham Lincoln es ausdrückte: »Willst du den Charakter eines Menschen erkennen, so gib ihm Macht!«

 

Ermächtigte Vorgesetzte neigen dann dazu, ihre Macht auszunutzen und bemerken nicht einmal, wie sie damit jegliche Vertrauenskultur verspielen.

 

Macht und Misstrauen

Macht und Misstrauen – der gemeinsame Nenner ist mehr als ein gleicher Anfangsbuchstabe. Beide erheben sie sich über andere. Beide werden täglich gelebt. Wenn Sie Beweise brauchen, beobachten Sie einfach die Akteure der nächsten Besprechung. Das für Macht und Selbstwertgefühl unverzichtbare Rollenspiel von Ego und Selbstwertgefühl wird sich Ihnen offenbaren.

 

Kennen Sie den Unterschied?

Macht macht süchtig. Sie wird gebraucht, mehr noch missbraucht. Wie das Vertrauen!

Misstrauen tut alles, um sich selbst immer wieder zu bestätigen.

 

Nicht nur Vorgesetzte, auch Kollegen und Kolleginnen leben Machtstrategien: Der, der zum Kronprinzen ernannt wurde. Der, der bei jeder Gelegenheit zur Schau stellen muss, dass er besser positioniert ist. Der Chef-Flüsterer, der Schleimer … Und keiner scheint es auch nur zu ahnen: Es ist eine Schwäche, sich einzig und allein auf der zugeteilten oder hart erarbeiteten Machtposition auszuruhen.

 

Arbeitsbeziehungen – Vertrauenskonflikte – Machtsituationen

Meine Arbeitsjahre im Personalmanagement waren oft von Vertrauenskonflikten, die aufgrund von Machsituationen entstanden, bestimmt. Führen bedeutet eben auch: Macht zeigen und leben. Als Personalerin mit mehr als dreißig Jahren Berufserfahrung habe ich noch nie einen Vorgesetzten kennengelernt, der ohne Macht seinen Führungsanspruch gelebt oder Entscheidungen durchgesetzt hat.

 

Vertrauen im Arbeitsleben ist eine wesentliche Komponente in Arbeitsbeziehungen. Bevor jedoch eine neue gute Arbeitsbeziehung aufgebaut werden kann, steht allem voran das beinahe selbstverständliche, mindestens aber gewohnheitsmäßige Misstrauen dem Machtmenschen gegenüber. Arbeitgeber wie Arbeitnehmer vergeben an dieser Stelle jede Menge Chancen, machen sich gegenseitig das Arbeitsleben unerträglich schwer – bis hin zur Kapitulation oder Zerstörung des »Gegners«. Gott sei Dank setzt sich mehr und mehr ein moderner Führungsstil durch, der auf Worte wie Befehl und Gehorsam verzichtet. Stattdessen gesteht er den Mitarbeitenden Freiräume zu, ermöglicht Mitsprache und wünscht das bedingte Vertrauen.

 

Als ich in der IT-Branche arbeitete, stand auf meiner Visitenkarte nicht Diana Roth, Personalleiterin. Da stand: Diana Roth, Mitgestalterin. Ein einzelnes Wort mit einer unfassbar großen Wirkung. Weil es nicht nullachtfünfzehn war. Weil es echt war. In diesem Unternehmen arbeiteten keine Nullachtfünfzehn-Mitarbeitenden, sondern echte Mitgestalter. Was für ein Unterschied.

 

Ein Unternehmen – zwei entscheidende Mächte

In der Arbeitswelt werden mir Positionsmacht und Beziehungsmacht immer wieder deutlich vor Augen geführt. Beide Mächte spielen mit Vertrauen und Misstrauen. Und die Menschen, die diese Mächte ausüben, weil sie eine entsprechende Position haben, spielen mit ihrem Einfluss.

 

Zum Beispiel mit der Legitimationsmacht:

Manfred S. hat in seiner Funktion als Sekretariatsleiter die Legitimation, Aufträge und Anweisungen zu geben. Die Art und Weise, wie er es macht, begünstigt entweder Vertrauen oder Misstrauen.

 

Rainer K. feiert täglich seine Sanktionsmacht. Sein Einfluss als Leiter der Abteilung Finanzen basiert fast ausschließlich auf Kontrolle. Die Ergebnisse werden entweder belohnt oder abgestraft. Die meisten Mitarbeiter misstrauen ihm.

 

Anne D. ist Personalleiterin. Sie hat die absolute Informationsmacht in der Firma. Ihr Einfluss basiert auf Zugang zu relevanten Informationen. Sie lebt ihre Position vollkommen aus. In jeder Sitzung proklamiert sie den Datenschutz und betont ihre alleinige Herrschaft über die Daten. Vorgesetzte, die sich mit ihr gut stellen, erhalten schon mal den ein oder anderen Informationshappen. Anne D. wird selten vertraut – sie schürt Misstrauen. Sie weiß es und sie will es auch nicht anders. »Man muss mich nicht lieben, nur für mich arbeiten!«, sagt sie.

 

Völlig anders stellt sich die Beziehungsmacht dar:

Bernhard P. hat als einziger Mitarbeiter im Unternehmen den Expertenstatus für die neue Software und verfügt über weitreichende Kenntnisse. Er genießt die Expertenmacht, die er hat. Seine Kollegen akzeptieren das und können von ihm lernen. Bernhard P. ist nicht geliebt, aber respektiert. Es bestehen Zweifel, ob ihm immer vertraut werden kann, sein Expertenstatus hingegen ist unstrittig.

 

Eva M. leitet eine Marketingabteilung. Ihre Arbeitshaltung und ihre Persönlichkeit machen sie zum strahlenden Vorbild für viele Mitarbeitenden im Unternehmen. Sie steht damit für eine Identifikationsmacht, die respektiert und teils bewundert wird. Eva wird vertraut, denn sie gibt erst, bevor sie etwas verlangt.

 

Und dann ist da noch Michael B. Er hat eine enorme persönliche Ausstrahlung. Sein charismatisches Äußeres und Wirken verleihen ihm eine Machtposition, die weder eine Erklärung braucht, noch Ablehnung provoziert. Mitarbeiter vertrauen und folgen ihm.

 

Drei Faktoren zur Stärkung von Vertrauen

Um Machtausübung überflüssig zu machen und im Gegenzug Vertrauen zu stärken, kennen und nutzen Sie die drei dafür relevanten Faktoren – und alles ist möglich:

 

Faktor 1 – das Wollen

Jeder Mitarbeitende hat seine eigenen Motive und Ziele. Fördern Sie als Vorgesetzte(r) Vertrauen, indem Sie diese Motive und Ziele erkennen und ansprechen und Ihre Mitarbeitenden motivieren, sie immer zu äußern.

 

Faktor 2 – das Können

Jeder Mitarbeitende verfügt über eine individuelle Leistungsfähigkeit. Das Arbeits- und Privatleben hat sie geformt und ausgereift. Neben Fachkompetenzen sind auch Sozial- und Ich-Kompetenzen wichtige Ressourcen. Mit ihnen kann der Mitarbeitende Aufgaben lösen und vorgegebene Ziel erreichen. Das Können der Mitarbeitenden zu kennen, fördert Vertrauen.

 

Faktor 3 – das Dürfen

Wollen und Können sind gut, doch nur das Dürfen ermöglicht es, eine gesunde Vertrauensbasis aufzubauen und zu festigen. Ein Mitarbeitender will das neue Projekt übernehmen? Er hat alle Fähigkeiten und Fertigkeiten? Dann lassen Sie ihn jetzt auch machen. Zeigen Sie Vertrauen, sagen Sie: »Du darfst! Hier ist der Handlungsspielraum, das ist der Rahmen. Wenn das so in Ordnung ist für dich, dann setze es um.«

 

Wollen, Können und Dürfen stehen in Abhängigkeit zueinander und beeinflussen sich gegenseitig. Ich gehe sogar so weit, zu behaupten, dass Wollen, Können und Dürfen die Triebfedern für jedwedes Vertrauen sind, das ein gesundes Misstrauen einbindet.

 

 Reflexion

Wann haben Sie zum letzten Mal gewollt, gekonnt, gedurft?

Wie haben Sie sich dabei verhalten?

Wie beurteilen Sie das Resultat?

Was sind die Erkenntnisse aus der Situation?

Notieren Sie Ihr Fazit in einem Satz.

Wer zahlt die Rechnung?

Da möchte jemand, dass Sie vertrauen. Ein Wunsch wird an Sie herangetragen, eine Bitte, eine Handlung. Wie gut, dass Sie wissen: Vertrauen ist freiwillig. Sie können Vertrauen schenken. Sie können es aber auch bleiben lassen.

 

Oder umgekehrt: Jemand möchte Ihnen Vertrauen schenken. Sie wissen: Sie müssen es nicht annehmen, aber Sie können, wenn Sie möchten. Und müssten dafür noch nicht einmal selbst Vertrauen verschenken. Sie zeigen ja auch nicht nur dann Sympathie, wenn sie vom Gegenüber welche spüren, oder?

 

Wenn doch, dann wird allerdings die Sache mit dem Vertrauen für Sie auch »nur« ein Tauschgeschäft sein. In diesem Fall sollten Sie sich allerdings nicht wundern, wenn Ihr gegebenes Misstrauen als ebensolches Misstrauen zu Ihnen zurückkommt und nicht als das von Ihnen vielleicht eingeforderte Vertrauen. Immerhin sei Ihnen zum Trost gesagt: Sie sind nicht der oder die Einzige. Ich erlebe das tagtäglich im Arbeitsleben: Es wird Misstrauen gegeben und Vertrauen verlangt.

 

Noch mal: Dieses Tauschgeschäft funktioniert nicht. Vertrauen Sie doch, weil Sie vertrauen möchten und nicht mit der Erwartungshaltung, dass vertraut werden muss. Oder dass es dafür eine Belohnung geben wird. Vertrauen ist freiwillig und sollte weitgehend frei sein von irgendwelchen Erwartungen.

 

Rechnet sich Vertrauen?

Wer zahlt schlussendlich die Rechnung? Fragen, die oft gestellt werden. Meine Beobachtung der letzten dreißig Jahre ist, dass, wenn Vertrauen geschenkt und dann missbraucht wird, oft Folgendes passiert:

 

Der Vertrauensgeber (zum Beispiel der Vorgesetzte) bekommt ein paar Probleme, wird von oben getadelt, muss vielleicht Rede und Antwort stehen. Und dann darf er weitermachen.

 

Der Vertrauensnehmer (zum Beispiel ein Mitarbeiter) erhält selten eine zweite oder dritte Chance, dies hat oft mit der Historie in seiner Personalakte oder mit dem Charakter des Vertrauensgebers zu tun. Er erhält eine Kündigung.

 

Diana Roth: „Vertraue dem Misstrauen. So tickt die Arbeitswelt.“ – 264 Seiten, 14,95 Euro, Business Village https://www.businessvillage.de/Vertraue-dem-Misstrauen/eb-1110.html

 

In der Schweiz sind die Arbeitsgesetze weniger eindeutig und fordernd formuliert als beispielsweise in Deutschland, wo die rechtlichen Rahmenbedingungen anders und komplexer sind. So kann ein Unternehmen in der Schweiz einen Arbeitnehmer mit einer ordentlichen Kündigungsfrist schon alleine deshalb kündigen, weil dieser das ihm entgegengebrachte Vertrauen missbraucht hat. »Harte Fakten« oder Beweise sind nicht gefordert. Es genügt, wenn der Arbeitgeber nur das Gefühl hat, dass er dem Arbeitnehmer aufgrund einer bestimmten Situation nicht mehr vertrauen kann.

 

Vertrauen ist damit eine subjektive Angelegenheit. Das Risiko: Diese Angelegenheit kann frei nach Gusto behandelt und bewertet werden. Jedwede Vertrauensrhetorik verkommt zur Farce.

 

Denunzianten – so leicht lässt sich Vertrauen sabotieren

Dazu ein Praxisbeispiel aus meiner Zeit als Personalerin in der Modebranche.

Viele Filialen und eine Zentrale – hier war ich tätig. Es ging sehr entspannt zu: Größtmögliche Freiheit, Selbstbestimmung und Selbstorganisation, kaum Regeln und keine Arbeitszeitkontrolle. Hauptsache, alle waren zufrieden und glücklich und das Geschäft lief – und das tat es, wie die Umsatzzahlen belegten.

 

In der Abteilung Logistik stand das »Kässeli« (Schweizerdeutsch für Kasse), woraus Barentnahmen für Lieferantendienste entnommen wurden. Frau Z., seit zwanzig Jahren im Unternehmen, verwaltete unser Kässeli wohl schon immer und auch schon immer alleinverantwortlich.

 

Eines Tages teilte ein Lagermitarbeiter der Geschäftsleitung vertraulich mit, er habe den Verdacht, Frau Z. ginge mit der Kasse ein wenig fahrlässig um. Beweise hätte er keine, aber ein gutes Gespür für Unregelmäßigkeiten. Er würde empfehlen, die Kasse von Frau Z. zu kontrollieren. Die Geschäftsleitung allerdings war nicht gewillt, sein Denunziantentum zu unterstützen und agierte nicht.

 

Und doch wurde Frau Z., die bis dahin einen tadellosen Ruf genoss, zunehmend kritisch beäugt. Irgendwann bekam der Finanzchef doch den Auftrag, mal das Kässeli zu prüfen. Es fehlten siebzig Rappen. Kleingeld – das Manko blieb ohne Konsequenzen.

 

Bei der zweiten Kontrolle zu einem späteren Zeitpunkt fehlten jedoch achtzig Schweizer Franken. Und der Finanzchef stellte fest, dass Einträge ungenau und Abrechnungen nicht nachvollziehbar waren.

 

Frau Z. hatte keine Erklärung. Sie vermutete, jemand anderes könnte an den Kassenschlüssel gekommen sein und hätte das Geld genommen. Ein Beweis für die Vermutung fand sich nicht. Und Frau Z. zahlte eine teure Rechnung: Sie wurde ordentlich – da man ihr nichts nachweisen konnte – entlassen. Der Denunziant wurde versetzt, denn auch hier war das Vertrauen hinüber. Und das Kässeli kam in die Obhut des Finanzleiters.

 

Misstrauen im Unternehmen ist wie Unkraut im Garten

Misstrauen wächst zunächst unbemerkt und unbeobachtet in einer dunklen Ecke. Verwurzelt sich im Gehirn, setzt sich fest und gedeiht dann prächtig. Irgendwann ist es größer als das Vertrauen, drängt es zur Seite, nimmt ihm Licht und Hoffnung.

 

Misstrauen muss selten begründet werden. Es ist ein allgemein akzeptiertes Bauchgefühl. Hat doch jeder, oder? Und obwohl auch ein Bauchgefühl, bedarf es beim Vertrauen beinahe zwingend trotzdem einer guten Argumentation.

 

Die Vertrauenskonten

Es ist an der Zeit, vor diesem Hintergrund das sogenannte Vertrauenskonto ins Spiel zu bringen. Jeder Mensch hütet mehrere dieser Vertrauenskonten. Auf der linken Seite das Soll, auf der rechten das Haben. Dazu hat ein jeder Mensch sein eigenes Verbuchungssystem. Kollegen, Chefs, Personaler und damit auch das Unternehmen führen solche Vertrauenskonten im beruflichen Kontext. Das Gleiche wird auch privat gelten.

 

Im Gegensatz zu den Finanzbuchhaltungskonten, die mit belegbaren Zahlen gefüllt werden, ist das Vertrauenskonto mit subjektiven Empfindungen und Gefühlen gefüllt.

 

Zur Verdeutlichung und als Beispiel bestens geeignet: Der Vorfall »Kässeli«.

 

Das Vertrauenskonto von Frau Z. könnte vor dem Vorfall so ausgesehen haben:

 

Soll        Haben

Zwanzig Jahre gute

Zusammenarbeit              Ist eine Einzelgängerin,

schweigsam

Immer freundlich und loyal         

Nie Reklamationen         

Selten krank      

 

Innerhalb von drei Monaten seit der Denunziation rückte dann zunehmend die Habenseite in den Fokus. Es gab Umbuchungen, die Gewichtung veränderte sich. Kurz vor ihrer Entlassung und nach dem zweiten Vorfall sah das Konto so aus:

 

Soll        Haben

Meist freundlich               Ist eine Einzelgängerin, obwohl sie seit zwanzig Jahren im Unternehmen arbeitet

Selten Reklamationen     Ungereimtheiten in der Kasse am 10. Mai festgestellt; Betrag 70 Rappen

               Weitere Ungereimtheiten in der Kasse am 10. Juli;

80 Schweizer Franken festgestellt.

               Auffälliges Ansteigen ihrer Fehlzeiten

               Misstrauen ihrer Kollegen

               Fehlerhafte Ausführung ihrer Arbeiten

 

Blindes Vertrauen schadet Unternehmen und Mitarbeitenden

Dieses Unternehmen lehnte es ab, seine Mitarbeitenden zu kontrollieren oder gar Erwartungen an sie zu formulieren. Alle lebten jeden Tag blindes Vertrauen, ohne das damit einhergehende Risiko für alle Beteiligten zu berücksichtigen. Geschah dann das Unerwartete, war das System heillos überfordert. Man überreagierte und kannte nur noch eine Möglichkeit: die Kündigung.

 

Seit diesem Vorfall damals misstraue ich mir manchmal gehörig. Ich denke oft, ich hätte einschreiten müssen. Ich arbeitete ja in der Personalabteilung. Aber ich konnte es einfach nicht, brachte meine Einwände nicht ein, weil ich mich damals als Erfüllungsgehilfin des Unternehmens sah.

»Bei Geld hört die Freundschaft auf!«, sagte Opa Heini nicht nur einmal. Ich muss ihm in diesem Fall leider recht geben.

 

 Und jetzt sind Sie dran

Wählen Sie bitte eine Person aus, mit der Sie zusammenarbeiten. Ob es der Chef, der Teamkollege oder ein Lieferant ist, ist dabei zweitrangig.

Nehmen Sie sich fünfzehn Minuten Zeit und füllen Sie Ihr Vertrauenskontenblatt aus.

 

Vertrauen predigen – Misstrauen leben

Da steht er: Unser CEO Benjamin Muster. Er ist soeben von der Kaderschmiede Nummer 1 in St. Gallen ins Unternehmen gekommen.

Er ist vorbildlich, beinahe perfekt!

Er lebt einen modernen Führungsstil und erwähnt es bei jeder sich bietenden Gelegenheit. Der transformationale Führungsstil hat es ihm angetan. Sein Eifer ist deutlich merkbar, sein Trend zur Romantisierung von Führung auch.

CEO Benjamin Muster kommuniziert eine klare und attraktive Vision und erklärt adressatengerecht, wie wir diese als Firma erreichen werden. Er nutzt einprägsame und symbolische Handlungen, um die Werte des Unternehmens zu betonen. Er handelt mit Zuversicht, seine Grundeinstellung ist Optimismus pur.

 

Und er verstrickt sich in Vertrauensprosa. Mindestens zweimal am Tag sagt er, dass er seinen Mitarbeitenden vertraut. Er betont, das hohe Vertrauen, das er in jeden einzelnen Mitarbeiter setzt, fördere deren Selbstwirksamkeit. Er wünscht keine Abhängigkeiten. Doch das inflationäre Betonen des Vertrauens bewirkt bei den Mitarbeitenden, die fast dreißig Jahre von seinem Vater geführt worden waren, das Gegenteil. Geballtes Misstrauen schlägt dem Jungen entgegen. Die Mitarbeitenden können seiner Vision und dem plötzlichen Kulturwandel nicht folgen.

 

Benjamin Muster strampelt und rackert sich ab, versucht, sich Respekt und Vertrauen zu erarbeiten, fordert immer wieder das Vertrauen der Mitarbeitenden ein. Er hat ein Ziel: Mehr Loyalität und Begeisterung bei den Mitarbeitenden – für seine Vision von der Zukunft des Unternehmens, für seine Idee einer neuen Vertrauenskultur und ein bisschen auch für ihn selbst. Als es der Professor für Leadership im Studium erklärte hatte, schien das alles viel einfacher zu sein.

 

Nach vier Monaten gibt Benjamin auf. Ihm ist klar geworden: Vertrauen zu deklarieren und zu proklamieren heißt nicht automatisch, auch Vertrauen zu erhalten.

 

Benjamin ist enttäuscht von seinem Scheitern und er hat Angst um die Firma. Der beste Kunde ist abgesprungen, die Bank fordert die sofortige Rückzahlung eines Kredites und überall spürt er Misstrauen. Nur der Finanzleiter und der Verkaufsleiter, die beide bereits seinem Vater nahestanden, halten zu ihm. Er muss und er will etwas ändern! Noch ist aufgeben für ihn keine Option.

 

Er hat drei Möglichkeiten:

•             Er geht kein weiteres Risiko ein, was bedeutet: Es gibt keinen Vertrauensvorschuss mehr, die Mitarbeitenden hatten ihre Chance gehabt;

•             Er kalkuliert das Risiko des Scheiterns in dem Vertrauen ein, dass es irgendwie doch weitergehen wird;

•             Er versucht durch Kontrolle abzusichern, dass das Risiko in einem kalkulierbaren Rahmen bleibt.

 

Benjamin ist vielleicht ein bisschen ungestüm, in jedem Fall aber intelligent. Er hat es kapiert: Was an der Uni so ungemein einfach geklungen hat, ist nicht durchführbar – zumindest nicht in dieser Firma, mit einem Mitarbeiter- Altersdurchschnitt von neunundvierzig Jahren und einer Fluktuationsrate von gerade einmal zwei Prozent. Einer Firma, in der sein Vater täglich mit Präsenzeinheiten die Mitarbeitenden beglückt.

 

Benjamin entscheidet sich für eine Kombination von Kontrolle und gesundem Misstrauen. Vertrauen braucht Zeit und die hat er nicht. Zusätzlich setzt er auf Mikropolitik. Zu Informationsanlässen steht er ganz vorne. Betont wie gehabt Werte, Motive und Vertrauen, um die Mitarbeitenden zu bewegen. Doch jetzt ist seine Körpersprache anders. Jeder Blick, jede Gestik verrät: Es sind nur noch Worte! Ich würde so gerne wieder voll dahinterstehen, aber die Zeiten lassen es nicht zu und ihr auch nicht. Im Hintergrund bespricht er bereits mit dem Personalchef die anstehenden Kündigungen. Wer ihm nicht vertraut, der gehört auch nicht in diese Firma. Er spürt den wachsenden Druck und gibt ihn ab.

 

Misstrauen und Vertrauen – Mitarbeitergespräche

In meiner Arbeit als Personalerin habe ich immer und ausnahmslos feststellen können, dass es die Mitarbeitenden sind, die sich mit dem Unternehmen identifizieren, die Vertrauen haben. Fühlen sie sich wohl, bleiben sie. Aber ihre Bedürfnisse wandeln sich mit ihren Lebensumständen. Und damit ändert sich auch die Grundlage des Vertrauensverhältnisses.

 

In den meisten Mitarbeitergespräch-Formularen gibt es diese eine Frage – unterschiedlich ausformuliert, aber immer sinngemäß: Wie identifiziert sich der Mitarbeiter mit dem Unternehmen? Dazu hat der Vorgesetzte meist vier bis acht Felder, in denen er seine Wahrnehmung ankreuzen kann. Generell in der Auswahl: immer, meistens, selten, nie.

 

Wird hier ein Kreuz bei meistens gemacht, führt das oft zu Diskussionen. Das Vertrauen bekommt einen Riss, der Vertrauensbruch beginnt.

 

Ich behaupte, dass gerade Mitarbeitergespräche ganz wesentlich über Vertrauen und Misstrauen zum Vorgesetzten entscheiden.

Die blödeste Frage, die ich einmal in einer Vorlage für Mitarbeitergespräche gelesen habe, lautete: Wie stark vertraue ich meinem Vorgesetzten?

 

Was denken sich Firmen dabei? Diese Fragestellung ist hirnrissig. Glauben Unternehmen wirklich, dass Mitarbeitende hier offen und ehrlich antworten? Das Gegenteil ist der Fall: Sie werden versuchen, jeglichen Diskussionen aus dem Weg zu gehen und entscheiden sich zwischen meistens und immer – meistens für immer! –, auch wenn sie anderer Meinung sind. Denn der Vorgesetzte verlangt bei jeder anderen Auswahl eine Begründung. Je nach Chef führt das auch gerne mal in einen Gesprächslooping.

 

Was macht der kluge Mitarbeiter? Er macht sein Kreuz bei immer und hat seine Ruhe.

Entspannen Sie sich zwischendurch

Entspannungsübungen zwischen den Trainingseinheiten bringen nicht nur meinen Teilnehmerinnen und Teilnehmern in den Schulungen für Personaler und Führungskräfte mehr Ruhe und Balance – und darüber hinaus wichtige Erkenntnisse. Auch Sie können davon profitieren.

Beenden Sie bitte die nachfolgenden Aussagen möglichst spontan und schnell. Es hilft, wenn Sie sie laut lesen und ohne Unterbrechung fortführen. Sie müssen nichts aufschreiben.

 

Überstunden sind für mich …

Lohnerhöhung ist für mich …

Mitarbeitergespräche sind für mich …

Weihnachtsfeiern sind für mich …

 

War es schwierig?

Diese Art der Übung möchte Ihr Unterbewusstsein ansprechen, denn wir sind im Arbeitsleben sehr darauf geprägt, erst einmal gut zu überlegen, was wir wem wie sagen. Von daher ist es prima, dass Sie sich darauf eingelassen haben.

 

Bei der nächsten Entspannungsübung haben Sie deutlich mehr Zeit, nämlich genau zwei Minuten. Auch hierbei bitte ich Sie, einen Satz zu beenden. Ich lade Sie ein, es dieses Mal schriftlich zu tun.

 

Ihr Satzanfang lautet: Vertrauen ist für mich …

Schreiben Sie alles auf, was Ihnen in den Sinn kommt. Bewerten Sie es nicht. Wiederholen Sie diese Übung mit einem zweiten Satzanfang: Misstrauen ist für mich …

Ergebnisse aus dem letzten Vertrauensworkshop:

Der Mensch strebt immer auch nach einem Vergleich. Sie haben Ihre Liste gemacht. Hier ist nun eine Liste aus meinem letzten Vertrauensworkshop mit Führungskräften eines großen Unternehmens.

 

Vertrauen ist für mich …

nett,

notwendig,

nicht immer möglich,

eine Farce,

unrealistisch.

 

Misstrauen ist für mich …

oft der Fall,

leider oft Realität,

keine Option,

der Anfang vom Ende,

normal.

 

Misstrauen und Vertrauen – denken Sie doch mal darüber nach

Aus meiner Trainerausbildung möchte ich Ihnen noch eine Übung vorstellen. Sie fordert ebenfalls das Unterbewusstsein heraus und führt Sie damit möglicherweise zu interessanten Erkenntnissen.

 

Notieren Sie das Wort »Vertrauen« auf einem Blatt Papier. Stellen Sie sich nun vor, wie Sie vor Publikum stehen und innerhalb von sechzig Sekunden über das Wort Vertrauen referieren. Stellen Sie die Stoppuhr auf Ihrem Handy und es geht los. Reden Sie über Vertrauen. Die besondere Herausforderung der Übung: Nennen Sie während Ihres Vortrages nicht einmal das Wort Vertrauen. Umschreiben Sie es. Sie haben dafür eine Minute Zeit!

 

Die gleiche Übung machen Sie anschließend mit dem Wort Misstrauen. Auch hier ist die Herausforderung, das Wort Misstrauen nicht zu verwenden und stattdessen adäquat zu umschreiben.

 

Diese Übung kann gesteigert werden, indem Sie das Wort einem zuvor klar definierten Publikum referieren – also adressatengerecht. Wie würden Sie Häftlingen, Chirurgen, Politikern oder Ihrer Nachbarin Vertrauen erklären?

 

 Reflektieren Sie am Ende Ihre Ergebnisse

Bei welchem Wort haben Sie flüssiger referieren können?

Bei welchem Wort haben Sie sich nicht an die Spielregeln gehalten?

Und was ist Ihr Fazit aus der Übung?

 

Diese Übung hat nur beim ersten Mal eine magische Wirkung. Da zeigt sie – geführt durchs Unterbewusstsein – Ihre wahre Gedankenwelt zu Vertrauen und Misstrauen auf. Schon beim zweiten und dritten Durchlauf wird das Bewusstsein mitreden wollen. Und im Bewusstsein, so zeigt es die Erfahrung, vertreten die meisten Menschen die feste Überzeugung, dass nur Vertrauen wirklich Sinn macht. (Gesundes) Misstrauen hat kaum eine Chance.

 

Erwartungshaltungen und das Streben nach Perfektion

»Sie haben meine Erwartungen so gar nicht erfüllt. Als Sie hier anfingen, dachte ich, jetzt bricht ein neues Zeitalter an. Aber weit gefehlt. Keinen einzigen neuen Kunden haben Sie innerhalb von vier Monaten angebracht. Ich bin enttäuscht und mein Vertrauen in Sie ist dahin! Ich kann so nicht mehr mit Ihnen weiterarbeiten«, sagte der CEO zu seinem Verkaufsleiter und legte ihm die Kündigungen vor.

 

Vertrauen hat immer mit Erwartungen zu tun. Diese gedankliche Vorwegnahme eines Verhaltens prägt unser Denken. Wenn Sie jetzt lauthals behaupten, dem wäre nicht so, Sie hätten keine Erwartungen an Ihren Chef, Ihre Mitarbeitenden oder gar ans Unternehmen, dann freut mich das sehr für Sie! Jemanden wie Sie durfte ich bisher in meiner Arbeitswelt und unter meinen Studenten und Kunden nicht kennenlernen. Sie können dieses Kapitel getrost überspringen – Sie würden nur unnötig oft mit dem Kopf schütteln müssen und das Haar in der Suppe finden, das dabei von Ihrem Kopf gefallen ist.

 

Auch Misstrauen hat immer mit der Erwartung (entstanden durch Erlebnisse, Erfahrungen) zu tun, dass mein Gegenüber sich nicht so verhalten wird, wie ich es wünsche oder gar gefordert habe.

 

Der psychologische Vertrag

Möglicherweise sind das Ihre Gedanken, wenn Sie den Arbeitsvertrag unterschreiben: »Ein guter Arbeitgeber. Er bietet gute Aufstiegsmöglichkeiten, flexible Arbeitszeiten und vor allem einen sicheren, modernen Arbeitsplatz. Sein Lohnangebot ist mehr als fair – und das wird bestimmt so weitergehen. Hier wird ein Mitarbeiter gesehen und angemessen honoriert. Hier kann ich meine Karriereleiter langsam, aber sicher hochklettern!«

 

Der Firmenchef, der dem Vertrag zugestimmt hat, denkt vielleicht so: »Das ist ein Top-Mitarbeiter. Der bringt neuen Wind ins Unternehmen. Er scheint engagierter zu sein als die anderen und wirkt sehr motiviert und gesund. Ich sehe ihm seinen Leistungswillen deutlich an. Der wird bestimmt regelmäßig Extrameilen für mich gehen und unser Unternehmen deutlich nach vorne bringen!«

 

Stillschweigend schließen derart Unternehmen und Mitarbeitende immer auch einen psychologischen Vertrag – rein mental. Er ist nirgends niedergeschrieben. Er existiert nur und ausschließlich in den Köpfen der Vertragsunterzeichner. Das Fatale: Es kann schon ganz bald anders sein. Weil die Erfahrungen und Erlebnisse jeder einzelnen Arbeitswoche das Denken und Handeln beider Seiten beeinflussen und prägen werden.

 

Andererseits: Ohne solche Gedanken wäre unser Arbeitsleben schlichtweg nicht denkbar. Sie sind es doch, die uns ein Gefühl von Sicherheit und Verlässlichkeit geben. Und unbewusst ist es uns allen vermutlich bewusst: Vertrauen kann gebrochen werden.

 

Die Arbeitswelt ist gefährlich und unberechenbar

Was heute in den Köpfen fest verankert scheint, gilt spätestens in drei Monaten so nicht mehr. Da hat sich das Produkt geändert, ist der Kunde abgesprungen oder der Vorgesetzte, der Sie angestellt hat, hat gekündigt. Sie können im Sommer nicht den versprochenen Jahresurlaub nehmen, sondern müssen ihn auf Monate verschieben, in denen Ihr Partner keinen freien Tag haben wird. Sie beobachten, dass die Urlaubsanträge der Kollegen immer angenommen werden, obwohl sie weniger Engagement zeigen als Sie. Sie fühlen sich ungerecht behandelt und sind bitter enttäuscht.

 

Im Gegenzug stellt das Unternehmen fest, dass Sie öfter mal zu spät kommen oder recht früh im Feierabend sind, vor allem aber, dass Sie mehrfach an Freitagen und Montagen krank waren. Und plötzlich steht ein Verdacht im Raum: »Der macht doch aus Trotz blau!«

 

Enttäuschungen wandeln sich in Misstrauen

Ist es wirklich so, dass nur Sie nicht im Sommer in Urlaub gehen können – und die ganze Abteilung ist quasi weg?

Ist es wirklich so, dass der Mitarbeiter immer freitags und montags krank ist? Steckt da vielleicht tatsächlich ein Blaumachen dahinter?

Misstrauen macht sich breit. Meist schleichend, aber immer unaufhaltsam.

 

Egal an welcher Seite vom Tisch Sie sitzen: Die Arbeitswelt richtet sich nicht nach Ihren Erwartungen. Enttäuschungen sind vorprogrammiert.

 

Unsere Erwartungen sollen uns beruhigen, unsere Verunsicherung wegdrängen – ein ganz normales Denken, das wir alle mehr oder weniger pflegen. Es initiiert einen Prozess, der langsam, oft zögerlich beginnt und nicht selten in einem Fiasko endet. Es sei denn, die Erwartungen werden klar ausgesprochen.

 

Dazu ein Beispiel:

Mitarbeiter Hans sagt zu Mitarbeiterin Uschi: »Ich erwarte von dir, dass du mir sofort etwas sagst, wenn der Kunde auch nur das kleinste Anzeichen von Unmut zeigt!«

Uschi nickt dienstbeflissen und wiederholt mit ihren eigenen Worten, was sie verstanden hat. Warum? Fehlinterpretationen werden durch das Wiederholen des Verstandenen deutlich. Hans bekommt so die Möglichkeit, zu korrigieren oder zu bestätigen.

 

In der Kommunikationspsychologie spricht man von Codierungen und Decodierungen oder vereinfacht: der Übersetzung eines Satzes und der darin enthaltenen Nachricht. Mit Ihrem Decodierungsverhalten entschlüsseln Sie den Satz Ihres Vorgesetzten, extrahieren die Bedeutung des Gesagten und verstehen. Um gänzlich zu verstehen, was Ihr Gegenüber Ihnen sagen will, empfehle ich auch Gestik, Mimik, Körperhaltung und die damit verbundenen ersichtlichen Emotionen zu berücksichtigen.

 

Zurück im Beispiel heißt das: Nur die verbal formulierte Erwartungshaltung zu decodieren ist nicht ausreichend, damit Uschi den Auftrag so erfüllt, dass Hans weiterhin Vertrauen hat.

 

Das Wissen um solche Modelle und die Umsetzung im Arbeitsalltag ermöglicht ein Mehr an Sicherheit und Verlässlichkeit und stützt das gegenseitige Vertrauen. Der Mensch ist so – er neigt zu Interpretationen in beinahe jeder Situation. Oder wie die Sängerin Juliane Werding es einst besang: »Wenn du denkst, du denkst, dann denkst du nur, du denkst …«

 

Vertrauen engt ein – Misstrauen gibt Raum

Unausgesprochene Erwartungen im Arbeitsleben können zu groben Enttäuschungen führen. Zudem steigt damit die Tendenz, aus jeder negativen Erfahrung heraus zukünftig mehr Misstrauen zu leben, statt auf Vertrauen zu setzen.

 

Liebe Mitarbeitende überall in den Firmen und Unternehmen: Hohe unausgesprochene Erwartungen an Vorgesetzte sind kontraproduktiv! Genau wie ein Vorgesetzter seine Erwartungen an Sie ansprechen sollte, müssen auch Sie Ihre Erwartungen äußern. Nur so vermeiden Sie nicht nur Enttäuschungen, sondern vor allem das drohende ungesunde Misstrauen.

Erwartungen gehören zum Arbeitsleben wie Salz an die Suppe. Pflegen Sie den richtigen Umgang damit: Machen Sie sich bewusst, welche Erwartungen Sie hier an sich und/oder Ihr Gegenüber stellen und sprechen Sie sie deutlich aus!

 

Das Streben nach Perfektion

Ist Perfektion ein Vertrauensbooster? Als professionelle Personalerin staune ich immer wieder über die dilettantisch anmutenden Fragen von Menschen, die andere Menschen in ein Bewerbungsinterview einladen.

 

»Welche Stärken und Schwächen machen Sie aus?« Interviewer, die das fragen, sollten doch längst wissen, dass es darauf nur auswendig gelernte Antwortphrasen geben wird. Zum Beispiel, weil Bewerber das mit einem Karrierecoach trainiert haben, ihre Stärken und Schwächen dazu wirksam an den Fingern abzählen.

 

Ich werde sofort misstrauisch, wenn jemand im Bewerbungsgespräch sagt:

»Meine Stärken sind: Pünktlichkeit, Teamfähigkeit und Flexibilität …« Die Aufzählung wird unterbrochen von einem scheinbar dem Nachdenken geschuldeten »Ähm …« und mein erster Gedanke ist jedes Mal: Wieso ist Pünktlichkeit eine Stärke? Ist es nicht normal, pünktlich auf die Arbeit zu kommen?

 

»Meine Schwächen sind … ähm … ähm …« Der Bewerber ist intensiv vorbereitet worden. Zögern, nachdenken, Aha-Moment: »Ungeduld und mein hoher Sinn für Perfektionismus.«

 

Autsch! Diese auswendig gelernten Scheinschwächen werden so inflationär genannt, dass man als Personaler schon zusammenzuckt, sobald die erste Silbe aus dem Mund purzelt.

 

Trotzdem: Gerade Mitarbeitende, die einen ausgeprägten Perfektionismus leben, genießen mehr Vertrauen in ihrem Umfeld – zumindest ist das meine Beobachtung. Dieses Mehr an Vertrauen bedeutet allerdings nicht, dass sie automatisch auch sehr geschätzt und beliebt wären. Scheinbar ist das zweierlei.

 

Auch das unterstreiche ich gerne noch mit einem Beispiel:

Annerose R. ist Abteilungsleiterin in der Administration. Ihr Perfektionismus hat sie dahin gebracht, wo sie heute steht: Im Organigramm ganz oben, einziges weibliches Mitglied der Geschäftsleitung. Sie steht ihren Mann. Ihr Perfektionismus ist bei den Mitarbeitenden gefürchtet, denn sie liebt es, jedes Schreiben, jedes Dokument mit einem Rotstift zu bearbeiten. In den Abteilungsleitersitzungen seziert sie jeden ihrer männlichen Kollegen.

 

Unbeliebt, gefürchtet – und doch vertraut man ihr in beinahe jeder Angelegenheit auf Sachebene. Am meisten vertraut ihr der CEO. Er hat sie zur Stellvertreterin erkoren. Er weiß, ohne sie ist er hilflos. Ein Abhängigkeitsverhältnis par excellence – nur weil sie an seiner Seite ist, kann er in vielen dienstlichen Angelegenheiten entspannen. Ohne Miss Perfektionistin ist er ein Nichts. Sie weiß alles, sie kann alles und denkt an alles. Sie ist der doppelte Boden und der Sechser im Lotto eines jeden CEO. Sie läuft in seinem Schatten, verhält sich devot und wird dafür belohnt mit Freiheiten, die so manch anderer nicht hat. Mit ihrem exaltierten Verhalten ekelt sie so manchen Mitarbeiter raus. Er hält die Hand schützend über sie.

 

Ich habe den Perfektionismus im beruflichen Umfeld als ein Charaktermerkmal kennengelernt, das von außen stark mit beruflichem Erfolg und Ehrgeiz in Verbindung gebracht wird.

 

Perfektionisten haben hohe Anforderungen an sich selbst. Sie selbst machen ihr Soll zum Muss. Niemand anders verlangt diese Genauigkeit und diesen Einsatz: Es sind sie selbst. Wenn man sie fragt, erhält man oft die Antwort: »Der Chef will es so – also mach ich es so!« Und in dem Moment, in dem sie diesen Satz aussprechen, wissen sie selbst, dass es nicht der Chef ist, sondern sie selbst.

 

Perfektionisten trauen nur sich selbst. Es ist für sie eine Herkulesaufgabe, anderen zu vertrauen. Im Grunde sind sie ins Misstrauen verliebt und mit dem Rotstiftblick jederzeit auf der krankhaften Suche nach dem, was ein anderer nicht so gut macht wie sie selbst. Und sie finden jeden einzelnen Arbeitstag Beweise dafür. Perfektionisten sind oftmals Einzelgänger – Teamarbeit fordert zu viel von ihnen.

 

Menschen, die ständig nach Perfektion streben, wollen mindestens hundert Prozent, besser hundertzwanzig Prozent erreichen. Das führt bei ihnen nicht nur zu enormem Stress, sondern verursacht auch Zeit- und Energieverlust. Trotzdem: Perfektionisten geben anderen Sicherheit. Wenn Sie also einen Perfektionisten im Team haben, sind Sie vielleicht genervt, aber Sie können andererseits auch sorglos einiges abgeben.

 

Auch Perfektionisten dürfen selbst entscheiden, wie sie sein wollen und was ihnen guttut. Nur sie selbst könnten sich ändern, aber haben sie dazu überhaupt eine zwingende Veranlassung? Und will Ihr Perfektionist alles noch mal selbst kontrollieren – lassen Sie ihn doch machen. Es wird vermutlich nicht Ihr Schaden sein.

 

Und für alle Chefs unter Ihnen: Perfektionistischen Chefs wird als Mensch seitens der Mitarbeitenden oft misstraut – Vertrauen genießen sie dagegen beinahe im Überfluss für ihre Sach- und Fachkompetenz.

Kennen Sie das Pareto-Prinzip?

Mit zwanzig Prozent der eigenen Bemühungen sind achtzig Prozent des Erfolges möglich – das ist die zentrale These des Pareto-Prinzips. Aber im Arbeitsalltag erleben wir, dass diese Formel auch umkehrbar ist: mit achtzig Prozent Einsatz können durchaus auch nur zwanzig Prozent der Ergebnisse eingefahren werden.

 

Das Pareto-Prinzip ist damit ein Affront für alle Perfektionisten, denn es zeigt die Unwirtschaftlichkeit des Ganzen auf.

 

 Reflexion

Wann waren Sie das letzte Mal misstrauisch? Beschreiben Sie die Situation!

Welche Erwartungshaltung hatten Sie in der beschriebenen Situation, die nicht erfüllt wurde?

Was ist der Grund, warum Ihr Gegenüber Ihre Erwartungshaltung nicht erfüllen konnte?

Wie viel Anteil hatten Sie selbst daran?

Welchem Perfektionisten misstrauen Sie? Welchem Perfektionisten trauen Sie?

Was ist Ihr persönliches Fazit und wie wollen Sie zukünftig reagieren? Welchen Handlungsimpuls wollen Sie sich mitgeben?

 

Entscheidungen: Der Abschied vom Sicherheitsdenken

»Soll ich hier vertrauen oder misstrauen?«, war die Frage eines Coachingkunden, nachdem er ein verlockendes Jobangebot bekommen hatte. »Bitte, geben Sie mir doch einen Ratschlag, Frau Roth!«

 

Da! Schon wieder war es passiert: Ein Ratschlag wurde gewünscht. Die Aspirintablette für jedwedes Problem. Einfach in einem Glas Wasser auflösen, mit angeekeltem Grinsen herunterwürgen und kurz darauf ist das Problem dann gelöst.

 

Nein! Ich gebe keine Ratschläge. Nicht im Coaching und auch sonst halte ich mich damit ganz bewusst zurück. Ein Ratschlag ist ein Schlag und Schläge bewirken langfristig nichts.

 

Bitte setzen Sie darum auch wohlmeinende Ratschläge Ihres Partners, der besten Freundin oder des von Ihnen so verehrten Motivationstrainers nicht einfach fraglos um. Hören Sie ihnen gut zu, ja, aber leiten Sie dann Ihre eigenen Strategien ab. Setzen Sie um, was sich gut und richtig anfühlt. Übernehmen Sie Verantwortung und akzeptieren Sie die Konsequenzen, wenn es doch die falsche Entscheidung gewesen ist.

 

Runzeln Sie die Stirn, stampfen Sie mit den Füßen auf den Boden – in der Sache führt das zu keinem Ergebnis. Verabschieden Sie sich bitte endgültig vom Sicherheitsdenken. Beweisen Sie Mut zum Risiko, denn es gibt keine hundertprozentige Sicherheit.

Jede Entscheidung ist ein Risiko!

Aber weil ich weiß, wie schwierig das sein kann, hätte ich da einen Impuls für Sie, der Ihnen bei der Entscheidung, ob Sie vertrauen oder misstrauen sollen, weiterhelfen kann: Sammeln Sie nicht zu viele Informationen. Bleiben Sie maßvoll. Zu viel »Wissen« kann oftmals der Entscheidungsfindung schaden! In meinem Personalerleben habe ich immer wieder beobachtet, dass es oft besser ist, auf den eigenen Bauch oder die Intuition zu hören, als lange abzuwägen. Es gibt sie nicht, die einzig wahrhaftig richtige Antwort – und deswegen wird Sie eine lange Bedenkzeit keinen Schritt weiterbringen. Seien Sie mutig und riskieren Sie eine falsche Entscheidung. Eine falsche Entscheidung ist besser als gar keine. Und viel besser, als zu einer Entscheidung gedrängt zu werden.

 

Glauben Sie mir: Abwarten bringt Sie nicht weiter, eine –wenn auch vielleicht falsche – Entscheidung schon.

 

Sklaven der eigenen Vernunft

Vertrauen oder Misstrauen? Sind wir realistisch: Die Empfehlung: »Nun vertraue ihm doch einfach!«, kann Sie genauso irritieren wie: »Ich würde ihm misstrauen!«

 

Letztlich kann niemand Ihnen die Entscheidung abnehmen. Sie entscheiden, zumal Sie ja auch die Konsequenzen zu tragen haben werden.

 

Noch nie hatten wir so viele Entscheidungsoptionen im Arbeitsleben wie heute. Diese ungeheure Freiheit macht es uns aber nicht einfacher. Das Gegenteil ist der Fall. Und so empfinden sie immer mehr Arbeitnehmer als Ballast und sehnen sich sogar danach, dass ihnen die Entscheidung abgenommen wird – um anschließend zu kritisieren, was das Zeug hält.

»Sprich jetzt oder schweig für immer!«, war ein Standardspruch meiner Großmutter Käthe. Ich habe sie mehr als einmal dafür verflucht. Heute ertappe ich mich in Trainings beim »Gebrauch« ähnlicher Sätze. Irgendwie steckt eben doch ein Fünkchen Wahrheit drin.

Lamentieren hilft nicht!

Und jetzt lieber Leser, Hand aufs Herz: Haben Sie jemals erlebt, dass eine Entscheidung nur durch andauerndes Lamentieren darüber besser und einfacher wurde?

 

Mit einem Beispiel aus dem Rekrutierungsprozess möchte ich das noch ein bisschen näher beleuchten. Denn oft muss in einem Auswahlverfahren zwischen zwei gleichermaßen qualifizierten Bewerbern entschieden werden. Grundsätzlich liegt die Entscheidungsgewalt immer beim Vorgesetzten. Schließlich müssen er und das Team zukünftig eng mit dem neuen Kollegen zusammenarbeiten. Ist ein Personaler in diesem Unternehmen aber nicht nur Erfüllungsgehilfe, sondern ein respektierter Sparringspartner bei Anstellungsentscheidungen, wird seine Meinung auch gehört.

 

Der Vorgesetzte will Herrn M. anstellen, da er ihm den Job zutraut. Der Personaler jedoch tendiert zu Frau Y., da er Herrn M. aus unterschiedlichen Gründen misstraut. Eine Pattsituation. Was tun?

 

Ich empfehle in vergleichbaren Situationen gerne die Entscheidungsmatrix. Ich halte sie für die ultimative Entscheidungshilfe.

 

Für den geschilderten Fall stellt sie sich so dar:

Geforderte

Eigenschaft        Note Herr M.     Note Frau Y.

Flexibilität           9             7

Verkaufstalent   7             9

Selbstständigkeit              10          10

Kommunikationsstärke   6             10

Total:    32          36

1 steht für »gar nicht erfüllt« und 10 für »übertroffen«

 

 

Natürlich sind auch diese Werte subjektiv, obwohl die Grundlagen mit dem Anforderungsprofil vorab eingereicht wurden.

 

Aber die Differenzierung ist deutlicher, vor allem mit Blick auf ein unspezifisches »Bauchgefühl«, das vor dem Einsatz der Entscheidungsmatrix die Auswahl bestimmte. Um die Entscheidung weiter zu versachlichen, könnte nun noch jeder Eigenschaft ein Multiplikator zugeordnet werden – entsprechend ihrer Wichtigkeit.

 

Auch mit dieser Matrix obliegt dem Vorgesetzten letztlich die Entscheidung. Rein sachlich wäre jetzt Frau Y. der Vorzug zu geben – sie hat laut Matrix mehr Punkte und bietet damit die augenscheinlich besseren Voraussetzungen, um die Stelle im Sinne des Unternehmens auszufüllen. Der Vorgesetzte müsste ihr sein Vertrauen schenken, aber irgendwas in seinem Kopf schreit: Nein, es ist Herr M.! Vertraue ihm!

 

Da ist es also wieder: Das Gefühl, das jede sachlich begründete Diskussion in den Hintergrund treten lässt.

 

Was denken Sie, wer bekommt den Job? Richtig, Herr M.!

Sachverstand alleine reicht nämlich nicht aus, um Entscheidungen für oder gegen das Misstrauen zu treffen. Meine Erfahrung der Vergangenheit: Das Gefühl bleibt Sieger, auch wenn es im Arbeitsleben selten zugegeben wird. Gefühle sind eine nicht zu unterschätzende Macht und haben enormen Einfluss auf die Urteilskraft – auch in der Frage nach Vertrauen oder Misstrauen. Der Bauch hatte die Entscheidung schon lange vorher getroffen, die sachliche Darlegung konnte ihn nicht umstimmen. Zudem ist das Bauchgefühl ein reines Erfahrungsgedächtnis und genau wie der Verstand ein Bewertungssystem.

 

Kom(m)-fort-Zone

Vertrauen Sie, dann gehen Sie ein Risiko ein. Vertrauen ist das vielleicht größte Risiko, das Sie eingehen können. Sie können reich dafür beschenkt werden – oder Ihr Vertrauen wird elendig missbraucht. Im Extremfall so sehr, dass sie es vielleicht nie mehr wieder schaffen, jemandem einen Vertrauensvorschuss zu geben. Und eh Sie sich versehen, haben Sie es sich in Ihrer Misstrauens-Komfortzone gemütlich eingerichtet. Da wieder herauszukommen und neuerlich Vertrauen zu schenken, obwohl das Misstrauen sich immer wieder breitmacht, ist ein sehr weiter und unbequemer Weg.

 

Ich denke, dass tatsächlich viele Menschen mit ihrem Misstrauen in einer solchen Komfortzone sitzen. Wohlig warm eingehüllt, in Erinnerungsfetzen schwelgend und nicht ernsthaft bereit, sich auch nur einen Schritt raus aus dieser Zone zu bewegen. »Ich würde ja gerne, wenn ich nur könnte!«, sind die üblichen Aussagen, einzig der eigenen Verteidigung dienend.

 

Je länger wir in unserer Komfortzone sitzen bleiben, desto enger wird der Radius, desto weniger »Komm-fort« aus der Zone ist möglich.

 

Machen wir uns deswegen bewusst: Nur außerhalb einer (jeden) Komfortzone findet das richtige Leben statt. Alles andere entspricht einer Scheinwelt, die uns nicht erlaubt, Lebenserfahrungen zu sammeln. Misstrauen mag ein Risikovermeider sein, aber letztlich ist es vor allem ein Lebenstöter.

 

Manchmal braucht es mehr als einen Anlauf, um wieder ins Vertrauen zu kommen, aber es lohnt sich – weil wirkliches Wachstum nur außerhalb von Komfortzonen möglich ist. Zeigen Sie Bereitschaft, mal ordentlich auf die Nase zu fallen, und seien Sie auch bereit, die positiven Überraschungen zu erleben, wenn Sie Ihrem Gegenüber einen echten Vertrauensvorschuss schenken konnten.

Täuschungen erspart Ihnen das natürlich nicht. Täuschungen passieren täglich. Sie werden veräppelt, betrogen, belogen und hin und wieder tun Sie es vielleicht auch. Doch immer gilt: Ob Menschen bewusst oder unbewusst täuschen, um Vertrauen zu erhalten … Am Ende ist es das Gefühl, das Sie lenkt, die für Sie in diesem Moment richtige Entscheidung zu treffen.

 

Oder wie Dr. h.c. Michael Göll zu mir in der Speakerausbildung einmal sagte: »Kopf denkt – Bauch lenkt!«