Sie bestehen zwar aus umfangreichen internen Unternehmensanalysen von den sogenannten „Industriespezialisten“, den Unternehmensberatungen, zahlreichen Mitarbeiterinterviews sowie aus sicherer Distanz vom Schreibtisch aus erstellten Studien, Marktdaten, Trendreports und so weiter. Meist sind diese Präsentationen auch perfekt erstellt, sprachlich hervorragend ausformuliert und bilden zuweilen ein gutes Bild der aktuellen Unternehmens- und Marktsituation ab. In der Regel haben die Strategieexpertinnen auch dafür gesorgt, dass sich das Dokument für die Auftraggeberin gut liest und anfühlt.

Für die digitale Transformation aber, gerade wenn es darum geht, mit bestehenden und neuen Kundinnen das Digitalgeschäft auf- und auszubauen, sowie das eigene Geschäftsmodell zu verändern, sind sie wenig hilfreich. Über allgemeine Megatrends sind sich die meisten Unternehmenslenker-, Berater- und Analystinnen einig. Den wichtigsten Teil der Transformation lassen die Strategiepapiere dabei gänzlich aus: Was sind die wichtigsten Ansatzpunkte, um konkrete Schmerzpunkte im Ökosystem zu lösen? Was sind die Unternehmensstärken, die gerade im zukünftigen Ökosystem eine gesicherte Marktposition ermöglichen?

Wer heute meint, vorhersagen zu können, wie unsere Märkte in fünf oder zehn Jahren aussehen, ist mehr Hellseherin als Expertin. Denn wir befinden uns in einer Zeit mit einer wahnsinnig hohen Veränderungsgeschwindigkeit. Märkte verändern sich in einem noch nie da gewesenen Tempo. Grund dafür sind nicht nur große Digital-Player und Start-ups, die auf die Märkte drängen, sondern auch neue Mitbewerberinnen, die mit intelligenten Plattformansätzen von allen Seiten in das Ökosystem drängen. Zunehmende Transparenz aller Parteien, sinkende Transaktionskosten durch Plattformansätze und das sich massiv verändernde Kundenverhalten sorgen für rasante Veränderungen.

Die Masche der Strategieberater

In den letzten zehn Jahren habe ich eine Vielzahl an Strategiepapieren gesehen. Einen Klassiker möchte ich hier nicht vorenthalten: Ich war mit dem CEO eines Anbieters von Küchenutensilien zu diversen Digitalthemen im Austausch. Dabei zeigte er mir ein Strategiepapier, das er vorab von einer Unternehmensberatung erhalten hatte. Das 150 Seiten starke Pamphlet beschrieb die großen digitalen Zukunftstrends und zeigte eine 5-Jahres-Roadmap auf dem Weg zum digitalen Vorzeigeunternehmen auf: Das Unternehmen sollte eine Rezeptdatenbank inklusive Koch-Community aufbauen, dabei alle hauseigenen Produkte wie Messer, Pfannen und weitere Küchenutensilien mit IoT-Technologie ausstatten sowie einen digitalen Messerschleifservice anbieten. Der eigene Küchenshop durfte dabei natürlich auch nicht fehlen: Multi-Channel forever.

Als ich die Möglichkeit erhielt, mit den Beraterinnen zu sprechen, stellte sich heraus, dass die „Strategie- beziehungsweise Unterlagenentwicklung“ auf Sichtweisen der Industrieexpertinnen des Beratungshauses sowie auf externen Studien und Mitarbeiterinterviews der Mandantin beruhte. Diese unter Laborbedingungen gewonnenen Erkenntnisse wurden dann ergänzend mit ausgewählten Managerinnen der Mandantin in eine Roadmap überführt.

Keine der Beraterinnen kam jedoch auf die Idee, die Unternehmenskundinnen in den bestehenden Märkten nach ihren konkreten Schmerzpunkten zu befragen. Die Nutzerzentrierung fehlte hier also völlig. Die Umsetzung war, wie man es aus der traditionellen Welt kennt, schön in Wasserfallablaufdiagramme gegossen – und war für die kommenden neun Jahre im Detail geplant.

So können digitale Geschäftsmodelle und Kanäle zu bestehenden und neuen Kundinnen nicht erfolgreich auf- und ausgebaut werden. Denn bei Digitalprojekten gilt es, sich konsequent an den Kundinnen und dem Markt zu orientieren, schnell zu handeln, und über konkrete Signale aus dem Ökosystem den Kurs ständig zu überprüfen und ggf. nachzuschärfen. Kundenzentrierung und Testmentalität statt Mehrjahresplanung und Programm-Management.

Die Corona-Krise hat gezeigt, wie wenig sinnvoll langfristige Planungen sind. Durch die Pandemie öffneten sich nicht nur sehr schnell digitale Chancen, viele Marktteilnehmerinnen waren plötzlich auch offen für die Digitalisierung und für einen digitalen Austausch. Und wer hätte gedacht, dass die deutsche Bundesregierung in nur zehn Wochen eine Corona-App entwickeln und auf den Markt bringen kann. Zum einen waren – im wahrsten Sinne des Wortes – klare Schmerzpunkte vorhanden, zum anderen war bei den beteiligten Entscheiderinnen der Handlungsdruck immens. Und klar, jetzt werden wieder einige sagen: die Entwicklung war viel zu teuer, die App lief nicht direkt auf allen Geräten, es gab auch Probleme bei der Messung und außerdem wären agile Start-ups viel besser für diesen Entwicklungsprozess gewesen als die Tech-Giganten SAP und Microsoft. Kann man so sehen! Ich sehe es anders, und ich feiere die Bundesregierung für dieses Vorhaben und vor allem für ihre mutige Entscheidung und Umsetzungsfähigkeit!

Den Blick für die eigene Organisation schärfen

Bevor Unternehmen sich an die Umsetzung machen bzw. externe Beraterinnen engagieren, sollten sie (zumindest rudimentär) folgende 14 Kernfragen beantworten können:

1. Wer ist die heutige und künftige Kundin?
2. Wie sieht das heutige und wie das morgige unmittelbare Ökosystem des Unternehmens und der Kundin aus?
3. Welche Märkte und Regionen will man mit der digitalen Initiative erreichen?
4. Wie sieht der Digitalisierungshorizont aus?
5. Welche vernetzten Wertschöpfungspotenziale setzt die Lösung frei?
6. Welche alternativen Lösungen entwickeln die Mitbewerber-, aber auch Substitutsanbieter?
7. In welche Technologien investieren relevante Investorinnen und an welcher Stelle des Ökosystems bzw. der Wertschöpfungskette?
8. Welche wichtigen Hypothesen haben die stärksten Start-ups im Unternehmensumfeld?
9. Welche Auswirkungen hat es auf das Unternehmen, wenn diese Hypothesen eintreten?
10. Gibt es bereits Digitalisierungserfolge und warum waren diese erfolgreich?
11. Welche Start-ups existieren im Ökosystem?
12. Wie wirkt sich die Digitalisierungsoffensive konkret auf die übergeordneten Unternehmensziele aus?
13. Wer soll die Digitalisierungsinitiative konkret umsetzen?
14. Wie wird der Innovationstrichter gesteuert und die Umsetzung der Initiativen gewährleistet?

Damit das „Doing“ zügig starten kann, sollten Unternehmen für die Beantwortung der Fragen wenige Wochen aufwenden. Und gestartet werden muss natürlich direkt am Markt, nämlich bei den bestehenden oder auch neu zu gewinnenden Kundinnen sowie den wesentlichen Teilnehmerinnen des Ökosystems. Dafür müssen die konkreten Bedürfnisse und Schmerzpunkte jedoch verstanden werden, denn das ist der Startpunkt für jede Aktivität.

Außerdem müssen Trends klar im Ökosystem verortet werden – welche Trends sind bereits bei den Kundinnen angekommen? Auf welche Veränderungen stellen sich die Kundinnen ein? Danach erfolgt die hypothesengetriebene Produkt- und Serviceumsetzung am Markt bzw. die Skalierung sowie die Mindset-Veränderung in der Kernorganisation.

Interne Digitalisierungsmaßnahmen brauchen einen langfristigen Plan!

Die zehn erfolgreichen etventure-Jahre mit meinen Kundinnen haben mir gezeigt, dass es keinen 5- bis 10-Jahres-Strategieplan für die Transformation geben kann. Was jedoch nicht heißt, dass man generell ohne mittelfristige Planung auskommt. Wer intern digitalisieren und zum Beispiel eine neue ERP-Software implementieren möchte, kommt um klassische Wasserfallablaufpläne und langfristige Planungen in Sachen Mitarbeiterschulungen, Hardware-Anschaffungen und Prozessänderungen nicht herum. Allerdings bitte erst, nachdem man seine Nutzerinnen eingebunden hat. So nämlich stellt man sicher, dass man nicht mit dem neuen System in der alten Welt hängen bleibt, sondern eine Systemänderung auch wirklich sinnvoll ist und die wahren Schmerzpunkte löst.

Wer erfolgreich transformieren möchte, sollte sich die Erfolgsrezepte der digitalen Player zu eigen machen: Schnelligkeit, Daten-Kompetenz und unbedingte Kunden- bzw. Nutzerzentrierung. Denn wem es gelingt, alte mit neuen Stärken zu verbinden, wird auch im digitalen Zeitalter erfolgreich sein. 

___________________