Buchauszug Anke Nienkerke-Springer: „Evolution statt Revolution. Unternehmerische Zukunft verantwortungsvoll gestalten.“

Buchauszug Anke Nienkerke-Springer: „Evolution statt Revolution. Unternehmerische Zukunft verantwortungsvoll gestalten.“

 

 

Anke Nienkerke-Springer (Foto: PR)

 

„Mit diesem Unternehmen arbeiten wir gern zusammen!“

Check für die schnelle Übersicht

Was dieses Kapitel bietet Sie erfahren, warum Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Stakeholder mit einem evolutionären Unternehmen, das Persönlichkeit hat, gern zusammenarbeiten. Fortschritte, die Sie erzielen können Prüfen Sie, wie es um Ihre Beziehungen zu den Stakeholdern des Unternehmens bestellt ist.

 

Menschlichkeit als zentraler Wert

Bei der Beschreibung dessen, was ein evolutionäres Unternehmen mit Persönlichkeit auszeichnet, spielt der Begriff Menschlichkeit eine bedeutende Rolle. Was heißt das? Ein menschliches Unternehmen mit Persönlichkeit – das sind große Worte, die mit Inhalten gefüllt werden wollen. Etliche Experten sind der Meinung, gerade in der digitalen Arbeitswelt fehle es am zentralen Wert der Menschlichkeit. Allzu oft würde im Zuge der digitalen Transformation vergessen, die beteiligten Menschen mitzunehmen. In vielen Firmen werden zwar die Möglichkeiten und Chancen der Digitalisierung gesehen, dabei bleiben allerdings die Menschen auf der Strecke, etwa die Mitarbeiter, die sich vor den rasanten Veränderungen schlicht und einfach fürchten. Ein Kulturwandel jedoch, der von Ängsten und Befürchtungen begleitet wird, droht nicht nur zu scheitern, er muss geradezu scheitern! Es gehört zur humanitären Verantwortung der Führungskräfte, die Ängste der Mitarbeiter ernst zu nehmen.

Darum ist es so wichtig, die notwendigen Veränderungsprozesse zu begleiten und gemeinsam mit den beteiligten Menschen zu gestalten. „Macht’s menschlicher“ ist ein Artikel überschrieben, der im Oktober 2017 in der Zeitschrift managerSeminare erschienen ist und in dem es darum geht, bei der Gestaltung des digitalen Wandels endlich auch humanitäre Werte zu berücksichtigen (Dilk 2017).

 

Menschlichkeitsbilanz: Wenn sich Vertrauen in Mitarbeiter auszahlt

Stephan Brockhoff und Klaus Panreck haben dazu sogar einen ROI (Return on Investment) der Menschlichkeit entwickelt (Brockhoff, Panreck 2016). In ihrer Systematik versuchen sie, Aspekte wie Transparenz, Vertrauen und andere sogenannte weiche Faktoren für eine „Menschlichkeitsbilanz“ heranzuziehen und in die Erfolgsbilanz eines Unternehmens zu integrieren. Ziel der „Menschlichkeitsbilanz“ ist nach Brockhoff und Panreck der Beleg, dass sich zum Beispiel das Vertrauen, das eine Führungskraft einem Mitarbeiter entgegenbringt, in Euro und Cent auszahlt: Wer den Mitarbeiter – natürlich unter Berücksichtigung der Compliance-Regeln – zum Essen einlädt, mit ihm auch einmal ein privates Gespräch am Arbeitsplatz führt und in den Aufbau einer wertschätzenden Kultur investiert, darf damit rechnen, dass dieser sich mit noch mehr Engagement für die Erreichung der Unternehmens-, Abteilungs- und Teamziele einsetzt.

 

Merksatz

Richtig und lobenswert sind alle Initiativen, die dem Ansatz dienen, humanitäre Werte in die Erfolgsbilanz eines Unternehmens einzurechnen. Unternehmen mit Persönlichkeit versuchen dies zumindest.

Als Beispiel für die Entwicklung vom zahlengesättigten Managertyp hin zu einer menschenorientierten Führungskraft gilt Bodo Janssen. Der Geschäftsführer der Hotelkette Upstalsboom hat in seiner Firma nach einer verheerenden Mitarbeiterbefragung das Glück des einzelnen Menschen zum obersten Unternehmensziel ausgerufen und versucht gleichfalls, mehr Menschlichkeit im Unternehmen als Erfolgsfaktor zu etablieren. Und tatsächlich sind in seinem Unternehmen die Krankentage und Fehlzeiten zurückgegangen, Umsatz und Mitarbeiterzufriedenheit hingegen haben sich verdoppelt. Er führt dies zurück auf die Ausrichtung „Mehr Menschlichkeit im Unternehmen“. (Janssen 2016)

 

Wenn Menschlichkeit wirtschaftlichen Erfolg bedeutet

Beispiele wie diese zeigen, dass die weichen Faktoren durchaus einen positiven Einfluss auf die harten Faktoren wie Kosten, Umsatz, Produktivität und Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen ausüben können. Entscheidend ist dabei stets das zugrunde liegende Menschenbild. Bei VAUDE ist die Geschäftsführung „grundsätzlich davon überzeugt, dass unsere Mitarbeiter sich gerne und aktiv einbringen möchten“. Mitarbeiter werden prinzipiell als Menschen wahrgenommen, nicht als Variablen oder Faktoren, die Ärger und Kosten verursachen könnten.

 

Gelungene Mitarbeiterbeziehungen durch Mitarbeiterorientierung

Für fokussierte Unternehmer- und Führungspersönlichkeiten hat Führung immer zum Ziel, dass die Menschen mit Ambition und Leidenschaft bei der Sache sind und das Unternehmen betreten, weil sie der Unternehmenswelt gern angehören. Die Mitarbeiter können sich darauf freuen, einer Arbeit nachzugehen, die sie erfüllt und mit der sie sich verbunden fühlen. Sicherlich: Wir alle wissen, dass dies in der Unternehmenswirklichkeit noch nicht die Regel ist, aber dies kann fokussierte Persönlichkeiten nicht davon abhalten, ein Umfeld zu gestalten, in dem sich die Menschen mit Spaß und Freude aufhalten und ihrer Tätigkeit intrinsisch motiviert nachgehen.

Bodo Janssens Unternehmen Upstalsboom, Götz W. Werners dm-Läden und auch Antje von Dewitz‘ Firma VAUDE und die GLS Gemeinschaftsbank sind Beispiele dafür, dass dies gelingen kann. Dabei spielt der Faktor „Wertschätzung“ die größte Rolle. Bei VAUDE etwa wird betont, dass Vertrauen und Wertschätzung in den Beziehungen zu den Mitarbeitern die tragenden Säulen und konstituierenden Elemente der Unternehmenskultur sind.

Immer wieder belegen Umfragen, Untersuchungen und Studien, dass das Gehalt und andere materielle Faktoren zumindest in Deutschlands Firmen eine eher untergeordnete Rolle spielen. Wichtig sind den Arbeitnehmern vielmehr Punkte wie eben jene Wertschätzung und das Verhältnis zu den Kollegen und den Chefs. Jüngst haben dies die Unternehmensberatungen Boston Consulting Group, StepStone und The Network durch eine weltweite Befragung von über 366.000 Menschen nachgewiesen, bei der unter anderem auch die zehn wichtigsten Jobfaktoren für Berufstätige in Deutschland ermittelt wurden – die Wertschätzung landete auf Platz eins, das gute Verhältnis zu den Kollegen auf Platz zwei. (Boston Consulting Group 2018)

Merksatz

Menschen arbeiten in der Regel gern dort, wo sie wertgeschätzt werden und ein angenehmes Arbeits- und Betriebsklima vorfinden, kurz: wo der Mitarbeiter im Fokus steht.

Umgekehrt sind der Ärger über schlechte Chefs und mangelnde Anerkennung für erbrachte Leistungen häufige Kündigungsgründe. Führungspersönlichkeiten legen darum viel Wert darauf, zu coachen und zu inspirieren, statt zu kontrollieren; sie führen mit Vereinbarungen statt mit Vorgaben und Anweisungen. Wohl die meisten Mitarbeiter möchten an Entscheidungen beteiligt werden, sie fordern zumindest bei den wichtigsten Entwicklungen im Unternehmen Transparenz und Offenheit. Eine Lernkultur, bei der Fehler als Anstöße zu Lernprozessen und zur Verbesserung gelten, stößt auf größere Akzeptanz als eine Fehlerkultur, bei der die Suche nach einem Schuldigen im Vordergrund steht.

Die genannten Faktoren werden oft deklariert, aber nicht immer mit Inhalten gefüllt. Bei dm scheint dies anders zu sein. Dort gibt es beispielsweise eine „Wertbildungsrechnung“. Gemeint ist, dass alle Mitarbeiter die Möglichkeit haben, auf die Unternehmensergebnisse zu schauen, damit die dm-Filialen auf einem Kenntnisstand sind, der es ihnen erlaubt, Entscheidungen für die Filiale zu treffen.

Bemerkenswert: dm hat ein Wörterbuch entwickelt, in dem Wert auf eine achtsame Sprache gelegt wird, um dem Menschen im Mitarbeiter gerecht zu werden. Geschäftsführer heißen intern Regionsverantwortliche, statt Firma sagt man Arbeitsgemeinschaft. „Wir sprechen nicht von Personalkosten. Wenn ich jemandem vermittle Du kostest Geld!, könnte der sich als Belastung empfinden. Das wollen wir nicht“, so eine junge Filialverantwortliche bei dm. Die Auszubildenden heißen dort „Lernlinge“ – in einem Interview betont Werner: „Wenn ich junge Menschen einbinden will, dann darf ich sie nicht Auszubildende nennen, weil das etwas ganz Passives ist. Wir wollen sie zum eigenverantwortlichen Lernen ermutigen und nicht belehren. Die Ausbildung wird zum Teil eines ganzheitlichen Bildungsgedankens.

 

Mitarbeiter ermöglichen die zukünftige Leistung des Unternehmens und sind keine Kostenfaktoren

Und was den Begriff ‚Mitarbeitereinkommen‘ angeht: Von Personalkosten zu sprechen, ist widersinnig. Mitarbeiter sind keine Kostenfaktoren! Sie ermöglichen vielmehr die zukünftige Leistung des Unternehmens. Das ist eine ganz andere Perspektive – eine, die motiviert und Sinn stiftet.“ (Werner 2018)

Ein weiterer Beleg für das Engagement, die Mitarbeiterbeziehungen so zu gestalten, dass sich die Menschen durch die ihnen entgegengebrachte Wertschätzung am Arbeitsplatz wohlfühlen, ist die Einkommensbestimmung: Es gibt einen „Einkommensfindungsprozess“, sodass die Gehaltsstrukturen für alle nachvollziehbar sind. Mitarbeiter sollen in ihrer Tätigkeit einen Arbeitsplatz sehen, nicht nur einen Einkommensplatz. Götz W. Werner sagt dazu: „Ich bin der Auffassung, man muss in die Menschen investieren und ihnen etwas zutrauen, sodass sie bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Es ist eine Grundfrage, ob man den Menschen kontrollieren oder ihm Verantwortung übertragen will. Meiner Meinung nach ist jeder verantwortungswillig und auch verantwortungsfähig.“ (Werner 2019)

 

Vertrauenskultur: Etwas verlangen, aber auch zutrauen

Auch bei dm und den anderen aufgeführten Unternehmen wird es immer wieder Stolpersteine und auch Verwerfungen in Veränderungsprozessen geben. Entscheidend ist für mich, dass es mithilfe der genannten Maßnahmen gelingt, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen und eine Vertrauenskultur zu etablieren, in der von den Mitarbeitern etwas verlangt werden kann, aber ihnen auch etwas zugetraut wird.

Dabei gehen die Unternehmen das Thema „Vertrauensaufbau“ durchaus nicht blauäugig und naiv an. Bei VAUDE beispielsweise weiß man, dass sich Mitarbeiter dann am Arbeitsplatz wohlfühlen, wenn sie, vor allem durch die Führungskräfte, Vertrauen erleben und im Verhalten spüren – darum ist die Vertrauenskultur ein „wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmenskultur und -werte“. Zugleich jedoch heißt es dort: „Uns ist bewusst, dass wir uns damit als Organisation verletzlich machen. Wir vertrauen diesbezüglich auf unsere Mitarbeiter und bauen darauf, dass sie das Vertrauen zurückgeben. Wir verfügen jedoch auch über die notwendigen Mittel, um Vertrauensbrüche zu identifizieren und in entsprechenden Situationen angemessen reagieren zu können.“

 

Anke Nienkerke-Springer „Evolution statt Revolution. Unternehmerische Zukunft verantwortungsvoll gestalten.“ 232 Seiten, 29,90 Euro https://www.gabal-verlag.de/buch/evolution_statt_revolution/9783869369631

 

 

Gelungene Kundenbeziehungen durch dienende Haltung

„Für dieses Unternehmen arbeiten wir gern“, heißt es unter den Mitarbeitern. „Bei diesem Unternehmen kaufen wir gern ein“ unter den Kunden. Bei der Beantwortung der Frage, wann genau wir von „gelungenen Kundenbeziehungen“ sprechen können, betreten wir ein unendlich weites Feld. Eine wichtige Rolle nimmt das Customer-Experience-Management ein, also das Ziel eines Unternehmens, für die Kunden jederzeit und an jedem Kontaktpunkt positive Erfahrungen zu prägen. Grundlegend ist wiederum die Haltung, und zwar zum Kunden, der nicht als Käufer, Verbraucher, Garant des Gehalts, das das Unternehmen zahlt, oder als lästiges Mittel zum Zweck interpretiert werden darf.

Zentrales Anliegen ist vielmehr eine dienende Haltung, ohne allerdings eine kriecherische Attitüde anzunehmen. Dabei soll gar nicht verschwiegen werden, dass es durchaus problematische Kundenbeziehungen gibt. Und das darf auch nicht verdrängt oder schön geredet werden. Trotzdem: Ein Mitarbeiter im evolutionären Unternehmen sieht im Kunden grundsätzlich jemanden, der für ihn im Moment des Kontakts – sei es von Angesicht zu Angesicht, sei es virtuell, sei es im Austausch per E-Mail, Telefon oder anderen Medien – der „wichtigste Mitmensch auf der Welt“ ist. Um jeden Kunden wird gekämpft, jeder Kunde ist gleich viel wert, der Mitarbeiter will jedem Kunden einen größtmöglichen Nutzen stiften. Und darum behandelt er ihn so, wie dieser behandelt werden möchte. Er kommuniziert mit ihm auf die Weise, die der Kunde wünscht.

 

Merksatz

Ziel ist das Streben nach qualitativer Vollkommenheit, bei der der Kunde das Maß aller Dinge ist. Diese Qualitätskultur führt oft zu wahrhaftiger Kundenbegeisterung.

Dazu ist es notwendig, das Wertesystem und die Motivwelt des Kunden möglichst gut zu kennen. Ist dies der Fall, kann der Mitarbeiter die Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden realistisch einschätzen und im Kundenkontakt eine Subjekt-Subjekt-Beziehung aufbauen. Der Kunde wird nicht als Objekt und Funktionsträger gesehen – nach dem Motto: „Du erfüllst für mich die Funktion, dass du meine Produkte und Dienstleistungen kaufen sollst“ –, sondern als Subjekt, mit dem eine empathische Kundenbeziehung möglich ist, in der im Idealfall auch ein gemeinsames Wir aufscheinen kann. In diesem Zusammenhang erinnere ich an das bereits erwähnte Weihnachtskarten-Beispiel: In dem Moment, in dem ich die handgeschriebenen persönlichen Glückwünsche las, hatte ich das Gefühl, für jene Führungskräfte der „wichtigste Mensch auf der Welt“ zu sein. Falls dort allen Mitarbeitern und allen Kunden unter dieser Prämisse begegnet wird und sich, über Weihnachten hinaus, diese Haltung stringent durch das Unternehmen zieht, dürfte es in diesem Unternehmen gelingen, an allen Kundenberührungspunkten begeisternde Kundenerfahrungen zu kreieren.

 

Ohne Zeit für Kunden funktioniert keine Kundenzentrierung

Die Kundenzentrierung ist in den Firmen, um die es hier geht, weit voran geschritten. Das liegt meistens daran, dass die Kundenorientierung von allen Verantwortlichen, den Führungskräften und allen Mitarbeitern als Top-eins-Priorität angesehen und entsprechend umgesetzt wird. Den Kunden als König zu behandeln ist rasch gefordert und (daher) gesagt. Sich jedoch angesichts hektisch-stressiger Umstände die wertvolle Zeit zu nehmen, den Kunden persönlich zu schreiben, dem Slogan vom König Kunde also Taten folgen zu lassen, ist die unendlich mühseligere Aktivität. Sie gelingt besser, wenn die Führung vorangeht und über ihre Vorbildfunktion wirkt. Natürlich muss dann auch die notwendige Zeit freigeschaufelt werden, damit die kundenbezogenen Ziele angegangen und die begeisternden Kundenerlebnisse tatsächlich realisiert werden können. Wer den Kunden als König behandeln will, muss die entsprechenden Ressourcen, Kompetenzen und Befugnisse zur Verfügung stellen.

Zudem sollten die Anreizsysteme so beschaffen sein, dass Mitarbeiter lieber die kundenbezogenen Ziele verwirklichen wollen als eigene und interessengeleitete finanzielle Ziele. Mit anderen Worten: Wenn die Provisionsregelung den Verkäufer motiviert, viel zu verkaufen, statt sich auf die Erfüllung der Kundenwünsche zu fokussieren, wird er die Kundenwünsche nur an die zweite Stelle setzen. Sein Ziel wird sein, viel zu verdienen – und nicht die Kundenwünsche in den Fokus zu rücken.

 

Merksatz

Kundenzentrierung muss strukturell in den unternehmerischen Prozessen und Abläufen verankert sein. Sonst läuft sie ins Leere.

 

Gelungene Stakeholderbeziehungen durch Erfahrungsvertrauen

Die Notwendigkeit gelungener Mitarbeiter- und Kundenbeziehungen wird zwar in den meisten Unternehmen erkannt, selbst wenn die entsprechenden Maßnahmen nicht immer konsequent umgesetzt werden. Es handelt sich mithin eher um ein Umsetzungs- als um ein Erkenntnisproblem. Im Gegensatz dazu rücken die Beziehungen zu anderen Stakeholdern wie etwa den Lieferanten, aber auch zur Öffentlichkeit seltener in den Blickpunkt. Entscheider und Führungskräfte, die wollen, dass ihr Unternehmen als Persönlichkeit wahrgenommen wird, betrachten Zulieferer als Unterstützer und Helfer auf dem Weg dorthin. Sie gelten als Erfolgspartner, nicht als Erfüllungsgehilfen, die das Unternehmen durch den Lieferanteneingang betreten müssen.

Der Öffentlichkeit und der Presse, aber auch den Geldgebern gegenüber ist es empfehlenswert, ein Reputationsmanagement zu etablieren. „Reputation ist der Ruf, den ein Unternehmen bei seinen Interessengruppen hat, bei Kunden, Arbeitnehmern, Lieferanten, Investoren, der Öffentlichkeit“, so der Journalist Christian Sywottek. Dabei kann sich der Ruf von Gruppe zu Gruppe unterscheiden, zuweilen hat das Unternehmen keinen direkten Einfluss auf den eigenen Ruf, weil die subjektive Wahrnehmung durch die verschiedenen Gruppen sehr unterschiedlich ausfallen kann. Was der Kunde toll findet, muss der Investor noch lange nicht bejubeln. „Reputation ist immer Zuschreibung. Unternehmen werden an Dingen gemessen, die sie nicht vollständig kontrollieren können.“ (Sywottek 2018, S. 10, S. 11)

Vollständige Kontrolle ist nicht möglich und im Rahmen eines fruchtbar-lebendigen Austauschs mit der Öffentlichkeit zuweilen auch nicht erwünscht und gewollt. Erstrebenswert jedoch ist die Einflussnahme durch Erfahrungsvertrauen – Erfahrungsvertrauen geht noch einen Schritt weiter als Reputationsvertrauen:

 

Merksatz

Ziel ist, dass die Stakeholder positiv geprägte Erfahrungen im Kontakt mit dem Unternehmen machen und so eine emotionale Bindung zum Unternehmen aufbauen.

Im Umgang mit den Verantwortlichen und den Vertretern des Unternehmens spielen dann Faktoren wie Verlässlichkeit und Mitmenschlichkeit eine zentrale Rolle. Wenn es zum Beispiel zu einem Konflikt kommt, der sich zu einem handfesten Skandal auswachsen könnte – oder bereits ausgewachsen hat –, ist es wichtig, dass die Unternehmensverantwortlichen selbst das Licht der Öffentlichkeit suchen und nicht einen Pressereferenten, Pressesprecher oder Stellvertreter an die Front schicken. Es geht um das authentische Eingestehen auch von Fehlern, die nicht verschwiegen oder anderen in die Schuhe geschoben werden dürfen. Die auf vielen Vorstandsetagen vorherrschende Arroganz droht dabei viel Porzellan zu zerschlagen; denken wir nur an das Verhalten von VW-Vorständen oder Bankvorständen, das nicht nur im jeweiligen eigenen Haus, sondern in der gesamten Branche zu einem Vertrauensverlust führt.

Entscheidend ist also, nicht nur an den vertraulichen Beziehungsaufbau zu Kunden und Mitarbeitern zu denken, sondern dabei die anderen Stakeholder einzubeziehen und mit ins Vertrauensboot zu holen. Das zentrale Anliegen, ein Wir-Gefühl zu schaffen, umfasst mithin alle beteiligten Gruppen. In den wichtigen „Momenten der Wahrheit“ muss es gelingen, die Stakeholder dazu zu bewegen, auch in schwierigen und kritischen Situationen dem Unternehmen Vertrauen zu schenken. Evolutionäre Unternehmen mit Persönlichkeit streben dies zumindest an, ohne die Gewähr zu haben, dass dies immer gelingt.

 

„Mit diesem Unternehmen arbeiten wir gern zusammen!“:

Das Wichtigste im Überblick

Ø Den Dreiklang von gelungenen Mitarbeiter-, Kunden- und Stakeholderbeziehungen erzielen evolutionäre Unternehmen mit Persönlichkeit durch ein Gefühl der Verbundenheit.

Ø Im Fokus der gelungenen Beziehungen steht der Aufbau einer Vertrauenskultur auf allen Ebenen.

 

 

 

 

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