Buchauszug Michael Neumann/Jörg Forthmann/Roland Heintze: „Krisenkommunikation auf dem Seziertisch. Wie Manager Reputation und Unternehmenswert unter Druck verteidigen“

Buchauszug Michael Neumann/Jörg Forthmann/Roland Heintze: „Krisenkommunikation auf dem Seziertisch. Wie Manager Reputation und Unternehmenswert unter Druck verteidigen“

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Jörg Forthmann (Foto: Privat)

 

Eine Schwierigkeit bei der Vorhersage von Krisen ist der Faktor Mensch. Die Reputation eines Unternehmens und damit auch sein Wert hängen ab vom Vertrauen der wichtigsten Bezugsgruppen. Verantwortlich dafür, dieses Vertrauen zu gewinnen, sind Manager, vor allem das Topmanagement. Halten sie ihre Versprechen gegenüber Investoren, Kunden, Mitarbeitern usw., dann stärken sie Vertrauen und Reputation und schaffen Werte. Halten sie Zusagen nicht ein, leidet der Glaube an die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und der Wert sinkt. Welche Bedeutung die Person des Topmanagers für den Glauben an die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens haben kann, das zeigt sich, wenn der Topmanager Auslöser der Krise ist und sofort nach Bekanntwerden der Fakten gehen muss oder faktisch ausgeschaltet ist.

 

Ein Beispiel dafür ist die Verhaftung des Renault-Nissan-Mitsubishi-Chefs Carlos Ghosn. Im November 2018 nehmen ihn japanische Ermittler in Tokio fest, weil er angeblich Geld veruntreut, Steuern hinterzogen und Finanzmarktregeln verletzt hat. Die Aktie von Renault verliert daraufhin zeitweise mehr als 15 Prozent. Die Erklärung liefert der CEO von Mitsubishi, Osamu Masuko: „Ich glaube nicht, dass es auf der Welt nochmal jemanden gibt wie Ghosn, der Renault, Nissan und Mitsubishi leiten kann.“ Ghosn war formal Vorstands- und Verwaltungsratsvorsitzender des französischen Autoherstellers Renault sowie Verwaltungsratsvorsitzender der japanischen Autohersteller Nissan und Mitsubishi. Ähnlich wie Masuko bei Renault-Nissan-Mitsubishi sehen es viele In Investoren und sogar Aufsichtsbehörden bei dem Elektroautobauer Tesla und seinem genialerratischen Vorstandschef Elon Musk. Muss der Vorstandschef wegen einer Krise gehen, fällt die stabilisierende Kraft der Personenmarke weg, wie wenn man mitten im Schlamm von Allradantrieb auf zwei angetriebene Räder umschaltet.

 

Immunisierung gegen Reputationsschäden für Topmanager und Aufsichtsräte

Gerät ein Unternehmen in eine Krise und ist der Topmanager nicht schuld daran, kann seine Reputation dennoch einen Schaden erleiden, der langfristig zu Nachteilen auf dem Markt für Spitzenpositionen führt. „Eine skandalgebeutelte Firma zu verlassen macht einen nicht völlig frei von ihrem Makel“, warnt die Philosophin Gloria Origgi. Sie lehrt und forscht am französischen Institut Jean Nicod und an der EHESS, einer Pariser Hochschule für Sozialwissenschaften. In ihrem Buch „Reputation“ hat sie sich unter anderem damit beschäftigt, wie das Image von Arbeitnehmern durch den Arbeitgeber geprägt wird.

 

Eine grundsätzliche Erkenntnis lautet: „Reputation färbt ab, sie geht vom Kollektiv auf das Individuum über.“ Das gelte auch dann, wenn jemand keine persönliche Schuld an Skandalen oder Verfehlungen einzelner habe. Er muss nicht einmal in einer Führungsposition mit formaler Verantwortung gewesen sei. „Stigmatisierung durch Assoziierung“ nennen Wissenschaftler diesen Effekt. Komplett ausschalten lässt er sich nicht. Niemand kann seine Reputation völlig losgelöst vom Umfeld steuern. (vgl.
auch Boris Groysberg, Eric Lin, George Serafeim, Robin Abrahams „Der Skandaleffekt“, in: „Harvard Business Manager“, April 2017, S. 2–11)

 

Doch völlig ausgeliefert ist man als Manager auch nicht. Man kann sich gegen das Abfärben von Unternehmenskrisen auf die persönliche Reputation rüsten, indem man ein eigenständiges, von der Firma unabhängiges Profil aufbaut. Zwei verbreitete und bewährte Möglichkeiten sind, eine Biografie oder ein biografisch geprägtes Fachbuch zu schreiben oder ein gemeinnütziges Ziel zu unterstützen.

 

Falls das Unternehmen in die Krise gerät, trägt der Manager kraft seines Amtes die Verantwortung. Ist ihm darüber hinaus jedoch wenig persönliches Fehlverhalten vorzuwerfen, kann er die Krise als unbeschadete Persönlichkeit überstehen oder sogar als gereifte aus ihr hervorgehen. Das gelingt besser, wenn er bereits vor der Krise eine eigenständige Persönlichkeit gezeigt hat.

 

Ein interessantes Beispiel für biografische und damit auch reputationsmäßige Unabhängigkeit vom Schicksal des Unternehmens ist Sheryl Sandberg, Chief Operating Officer (COO) von Facebook. Trotz vieler negativer Nachrichten über das Unternehmen, wie Handel mit Daten, Datendiebstahl, Verrohung der Kommunikation, „Fake News“ und Schaden für die Demokratie, wurde sie als Person lange Zeit weiterhin vergleichsweise positiv wahrgenommen.

 

Ein Grund dafür sind zwei Bücher, die Auskunft über ihr Denken, Fühlen und Wirken geben und ihr Sympathie einbrachten. Das eine ist ein Karriere-Ratgeber für Frauen mit dem Titel „Lean In“. Das andere handelt von der Verarbeitung traumatischer Erlebnisse. Sie schrieb es nach dem Tod ihres Mannes. Erst als sie nach fast elf Monaten Dauerkrise bei Facebook wegen persönlichen Fehlverhaltens ins Schussfeld geriet, war der Bonus für die eigenständige Privatperson Sheryl Sandberg verbraucht. Die bittere Erkenntnis: Absoluten Schutz gibt es auch für Vorbilder bei der Reputationsbildung nicht.

 

Wer Fremden keine Einblicke in sein Seelenleben geben will, der kann auch mit Leistung und (fachlicher) Persönlichkeit überzeugen. Das beweist der dänische Topmanager Kasper Rorsted. Bereits in seiner Zeit als Chef des Konsumgüterherstellers Henkel, von 2008 bis 2016, gehörte er zu den erfolgreichsten und beliebtesten CEOs. Bei dem Sportartikelproduzenten Adidas setzt er seinen Dauererfolg in Sachen persönlicher Reputation seit August 2016 fort. Bislang ist Rorsted ein Test seines Ansehens auf Krisenresistenz erspart geblieben. Seine professionelle Biografie ist frei von Skandalen. Mit Anstand und ein bisschen Glück bleibt es vielleicht dabei.

 

Beispiele für gemeinnütziges Engagement liefern Peter Terium, der ehemalige Chef des Energieversorgers Innogy, und Paul Polman, CEO des Konsumgüterkonzerns Unilever. Innogy und das Europa-Projekt We4Europe besprechen wir später ausführlich. Kurz zu Polman: Er betonte jahrelang, dass sein Unternehmen den Armen dieser Welt helfen wolle. Die Interessen institutioneller Investoren seien ihm weniger wichtig. Unilever erscheint wegen dieser Strategie als „the world’s biggest experiment in corporate do-gooding“ („Economist“). Als Polman den Unternehmenssitz von London nach Rotterdam verlegen wollte und am 5. Oktober 2018 um Zustimmung der Aktionäre bat, zeigten ihm die geschmähten Kapitalgeber die kalte Schulter und lehnten ab. Wenn man Profil sucht, indem man sich mächtige Gegner schafft, kann das gefährlich werden.

Michael Neumann/Jörg Forthmann/Roland Heintze: „Krisenkommunikation auf dem Seziertisch. Wie Manager Reputation und Unternehmenswert unter Druck verteidigen“ – 288 Seiten, 19,90 Euro, IMWF Verlag https://blog.wiwo.de/management/wp-admin/post.php?action=edit&post=673127

 

Ein genauso spezieller wie umstrittener Fall aus Wirtschaft und Politik ist Donald Trump. Sein Buch heißt „The Art of the Deal“. Das Thema stammt aus der Zeit, als er noch Immobilieninvestor war, ist also ein wirtschaftliches Thema. Als er US-Präsident wurde, wandte er diese, in seinen Augen, Kunstform ohne große Kompromisse auf die Politik an. Mit einigen Erfolgen, wie selbst seine Gegner zugestehen, auch wenn die Wege zum Ziel oft disruptive bis verstörende Verfahren sind. Das Beispiel Trump verdeutlicht, dass ein Thema das Profil einer Führungspersönlichkeit durch ganz unterschiedliche Stationen hindurch prägen kann.

 

Eine Prägung in der Öffentlichkeit kann auch sehr negativ sein. Beispiel Google. Auslöser war ein Bericht in der „New York Times“. Danach zwang der frühere Google-Manager Andy Rubin vor vier Jahren eine Kollegin in einem Hotel zum Oralsex, musste daraufhin Google verlassen, erhielt aber zum Abschied eine Abfindung von 90 Millionen Dollar. Vorstandschef Sundar Pichai schreibt nach Erscheinen des Berichts an die Belegschaft, Google reagiere heute härter. In den vergangenen zwei Jahren habe der Konzern 48 Mitarbeiter wegen sexueller Belästigung entlassen. Keiner habe eine Abfindung erhalten. Ein Topmanager der Alphabet-Holding sei wegen sexueller Belästigung zurückgetreten, ebenfalls ohne Abfindung.

 

Doch Pichais Erklärung, der Bericht spiegele nur eine längst vergangene Unternehmenspolitik, mittlerweile ahnde man sexuelle Belästigung strenger, hält die Mitarbeiter nicht von dem Streik ab. An ihren Arbeitsplätzen liegen Flugblätter mit der Aufschrift: „Ich bin nicht an meinem Schreibtisch, weil ich in Solidarität mit anderen Googlern und Vertragspartnern hinausgehe, um gegen sexuelle
Belästigung, Fehlverhalten, einen Mangel an Transparenz und eine Arbeitskultur, die nicht für jeden passt, zu protestieren.“ Die Organisatoren des Streiks fordern überdies einen Sitz im Verwaltungsrat für die Arbeitnehmer. Statt der bislang geheimen Schlichtungsverfahren in Fällen von sexueller Belästigung soll es künftig öffentliche Prozesse geben. Unter dem Hashtag „#googlewalkout“ gehen Fotos von den Streikenden per Twitter um die Welt. Auf einigen Bildern sieht man beeindruckende Menschenmengen.

 

 

Vorstandschef Pichai reagiert wieder in einer harschen Manier, die nicht gut zum Thema passt: „Wir führen die Firma nicht per Abstimmung.“ Am Ende doch, könnte man einwenden, wenn gute Mitarbeiter mit den Füßen abstimmen und gehen. Damit das nicht passiert, verspricht Pichai einige Tage später mehr Transparenz, Abwehrmöglichkeiten und Seminare über korrektes und unerwünschtes Verhalten.

 

Möglicherweise konzentriert sich Pichai zu dieser Zeit auf eine andere Aufgabe. Google will in China Fuß fassen. Bis auf einen kurzen Vorstoß zwischen 2005 und 2010 mied der Suchmaschinenkonzern die zweitgrößte Volkswirtschaft der Welt, weil seine Dienste dort nur zensiert zugelassen werden. In der Vergangenheit profitierte Google von der Enthaltsamkeit – im Gegensatz zu Yahoo, das sich zensieren ließ und dadurch viele prinzipientreue Anhänger im Westen verlor.

 

Pichai: „Wir führen die Firma nicht per Abstimmung“

Im November 2018 denkt Pichai anders: „Wir sind in vielen Ländern tätig, in denen Zensur herrscht“, sagt er der „New York Times“. Als Beispiel nennt er das „Recht auf Vergessenwerden“ in der EU. In China können jedoch komplette Zeitungen oder Dienste gesperrt werden. Das geht in Europa nicht. Zudem müsste ein Nutzer in China seinen Namen und seine Telefonnummer eingeben, bevor er eine Abfrage über Google starten kann. Dennoch bekennt Pichai: „Ich bin fest entschlossen, den Nutzern in China zu dienen, in welcher Form auch immer.“

 

Wer das will, muss auch der chinesischen Regierung dienen. Dieser Kotau schüfe ein gewaltiges Reputationsrisiko für Google. Die NGO Human Rights Watch beklagt schon aufgrund des „Entschlusses“ von Pichai eine „alarmierende Kapitulation“. Rund 1.400 Mitarbeiter haben sich in einer Protestnote an das Topmanagement gegen die Expansion ausgesprochen. Aber wie sagte Pichai noch kurz zuvor? „Wir führen die Firma nicht per Abstimmung.“ Die nächste Krise lauert schon.

 

Google sollte am Dialog und Konsens mit seinen Mitarbeitern arbeiten. Das ist das Gebot der Stunde. Entscheidende Parameter für die Personalentwicklung sind zum Beispiel Verhaldie Loyalität, Prozentsatz der Kündigungen zur Gesamtbelegschaft, und die Entwicklung der Erfolge beim Recruiting insbesondere von Tech-Leistungsträgern. Kurz vor Weihnachten 2018 scheint die Botschaft zu Pichai durchgedrungen zu sein. Google verfolge „im Moment“ keine Pläne für den Start einer Suchmaschine in China, lässt der Konzern verlauten.

 

Anfang März 2019 überrascht die „New York Times“ ihre Leser mit der Nachricht, Männer seien bei Google im Vergleich mit Frauen unterbezahlt. Das habe eine interne Gehaltsuntersuchung ergeben. Die Google-Führung spricht von einer „unerwarteten Entwicklung“. Die Folge seien Gehaltsnachzahlungen in Höhe von 9,7 Millionen Dollar verteilt auf 10.677 Mitarbeiter. Das entspricht 908 Dollar pro betroffenem Mitarbeiter. Was auch immer die genauen Gründe für die Besserstellung von Frauen sind: Das Ergebnis der Gehaltsstudie in Verbindung mit der Nachzahlung ist ein Zeichen dafür, dass Google Gleichstellung bei der Vergütung ernst nimmt. Wenn Google alle Personalthemen mit der gleichen Transparenz und Konsequenz angeht, dürfte das Risiko von Krisen deutlich sinken.

 

 

 

 

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