Buchauszug Nicholas Pesch: „Der bewusste Leader – Fokussiert, gelassen und erfolgreich führen im digitalen Zeitalter.“

 

 

Täglicher Irrsinn: Alle sind agil, keiner blickt durch

»Wenn du erfolgreich bist, dann wirst du glücklich sein.« Diesem Glaubenssatz
scheint die ganze Welt zu folgen, zumindest der Teil, der sich westlich
und kapitalistisch nennt. Die Erfolgs-Glücks-Maxime geht auf den
Reformator Johannes Calvin (1509 – 1564) zurück. Und sie ist Quatsch.

Wie zahlreiche Studien belegen, ist der Mensch viel erfolgreicher, wenn
er bereits im Hier und Jetzt glücklich ist. Nicht die Arbeit macht glücklich,
sondern Glück verbessert die Arbeit. Botenstoffe im Gehirn machen uns
dann produktiver, kreativer und ausdauernder. Ohnehin misst sich Glück
ja nicht an materiellem »Erfolg«, also daran, wie kostspielig »mein Haus,
mein Auto, mein Garten« ist. Was nützt es, der reichste Mann auf dem
Friedhof zu sein? Ein Mensch kann im Äußeren arm dran sein, aber im
Innern reich und vollkommen glücklich.

Diese Vorstellung irritiert Sie? Verständlich. Doch darüber nachzudenken
lohnt sich. Umso mehr, wenn Sie Verantwortung für Mitarbeiter
und/oder ein Unternehmen tragen. Richard Branson, der Gründer von
Virgin, sagte einmal: »Ich habe kein Erfolgsgeheimnis. In der Wirtschaft
gibt es eigentlich keine Regeln zu berücksichtigen. Ich arbeite einfach
hart und glaube – wie ich es schon seit jeher tue –, dass ich es schaffen
kann. Vor allen Dingen versuche ich aber, Spaß zu haben« (2006, S. 35).

Spaß ist zwar nicht dasselbe wie Glück, doch ohne Spaß ist echtes
Glück kaum vorstellbar. Spaß kann man nur im Hier und Jetzt erleben.
Möglicherweise setzt uns Branson hier auf die Fährte des Glücks.
Zu viele Menschen suchen Erlösung – Glück und Zufriedenheit – im
Außen. Der Weg dorthin führt aber über unser Inneres. Glück erfahre ich
nicht, weil es besser wird, sondern weil ich anders mit meinen Gedanken
und Gefühlen umgehe: bewusster, präsenter, gelassener. Dadurch sehe
ich klarer und interagiere aktiver mit der Situation. Das ist Mind Movement
Mastery.

Wagen Sie also ruhig, die calvinistische »Glücksformel« zu hinterfragen.
Das ist in unserer sich schnell verändernden Welt von existentieller
Bedeutung. Wenn ein großer Teil der heutigen Manager ihren Führungsstil
nicht aus sich selbst heraus ändert, wird die Welt sie abhängen, so wie
sie einst die niederländische Ostindien-Kompanie abgehängt hat.

 

Die Welt überholt sich selbst

Dieser Wandel duldet keinen Aufschub. 1965 formulierte Gordon Moore,
Mitbegründer von INTEL, eine nach ihm benannte Faustregel: Moore’s
law (Mooresches Gesetz) besagt, dass sich die Komplexität integrierter
Schaltkreise regelmäßig verdoppelt. Den Zeitraum für einen solchen
hundertprozentigen Entwicklungssprung bemaß er auf 18 Monate.
Grundsätzlich gilt dieser exponentielle Anstieg der Komplexität für viele
Bereiche des heutigen Lebens.

Die Welt scheint sich jedes Jahr selbst zu überrunden und die Menschen
kommen kaum mehr mit. Stellen Sie sich vor, Sie würden auf der
Straße 30 große Schritte gehen. Das entspricht grob einer Strecke von
30 Metern. Mit 30 exponentiellen Schritten hätten Sie 13 Mal die Welt
umrundet. So rasant verändert sich unser Leben.

Die neuen Herausforderungen sind immer seltener linear. Nehmen Sie
nur den Wandel in der Gesellschaft, etwa bei der Demokratisierung von
Informationen. Als man Weltnachrichten noch in Stein meißelte oder
als Hieroglyphen an Palast- und Tempelwände malte, lag das Wahrheitsmonopol
bei Königen, Priestern, hohen Beamten und Adligen. Diktaturen
erheben diesen Anspruch nach wie vor. Im Internet jedoch kann
heute jeder seine »Wahrheit« in epischer Breite der ganzen Welt verkünden
– einschließlich der »alternativen Fakten«.

Auch die Migration trägt zum gesellschaftlichen Wandel bei. Berlin
etwa wird laut ZEIT Online »gemeinhin als zweitgrößte türkische Stadt
auf der Welt bezeichnet« (2013). Im Jahr 2018 waren laut einer Statistik
des UNHCR Deutschland (2019) weltweit fast 71 Millionen Menschen
auf der Flucht. Die Zahl der Migranten, die außerhalb ihres Heimatlandes
leben, betrug nach Angaben der Bundeszentrale für politische Bildung
(2018) im Jahr 2017 sogar knapp 258 Millionen.

Aufgrund der stärkeren kulturellen Durchmischung sind die Märkte
heute schwerer voneinander abzugrenzen als noch vor wenigen Jahren.
Viele Menschen halten weiter Kontakt zu ihrem Heimatland oder kommunizieren
aus anderen Gründen in Echtzeit kreuz und quer über den
Erdball. Die ganze Welt ist ein Dorf.

Selbst das Machtgefüge befindet sich in ständigem Umbruch. Während
auf der einen Seite der Nationalismus in vielen Regionen neu aufblüht,
sehen sich auf der anderen Seite immer mehr Zeitgenossen als
Weltbürger.

Im großen Gerangel um Macht und Einfluss melden auch die »Global
Player« ihre Ansprüche an. Apple etwa erzielte im Geschäftsjahr 2018
einen Umsatz von über 265 Milliarden US-Dollar. Wäre der iPhone-Konzern
ein Land, läge er gemessen am Bruttoinlandsprodukt im internationalen
Vergleich auf Platz 45, gleich hinter Finnland und vor Nationen wie
dem Emirat Kuwait oder dem Bankenstandort Luxemburg. Deutschlands
größter Konzern, die Volkswagen AG, schlägt auf dieser Vergleichsbasis
die Hälfte aller EU-Staaten. Im Gegensatz zu Staaten, deren Auslandsvertretungen
vergleichsweise klein und zu strikter Neutralität verpflichtet
sind, nehmen die Global Player der Wirtschaft durch Lobbyarbeit, durch
die »Macht der Arbeitsplätze« und manchmal auch durch Korruption
Einfluss auf Politik und Gesetze zahlreicher Länder.

 

Das eingangs angeführte Beispiel der niederländischen VOC zeigt:
Selbst Megakonzerne sind nicht unverwundbar. Schon im Fall der Ostindien-
Kompanie hatte der Wandel der Welt, gepaart mit »Management-
Sünden« wie Untreue und Korruption, zum Niedergang geführt. Heute
muss sich die Wirtschaft ähnlichen und ganz neuen Herausforderungen
stellen. In unserer vernetzten Welt hängt alles voneinander ab. Für operative
Abläufe und Produktzyklen bleibt immer weniger Zeit.

Das erste iPhone von Apple kam 2007 auf den Markt, das ist eine gefühlte
Ewigkeit her. Das erste Flugtaxi kommt vielleicht schneller, als wir
glauben. Schon formiert sich die Industrie 4.0, die voll digitalisierte und
vernetzte Industrieproduktion. Werbung funktioniert heute dank Online-
Marketing nicht mehr mit der Gießkanne, sondern so präzise wie
ein Laserskalpell: Sie wendet sich maßgeschneidert an einzelne Käufer
mit ganz spezifischen Vorlieben und Bedürfnissen. Trotzdem folgt die
Zielgruppe lieber Influencern statt Fernsehspots und Plakaten. Und das
ist erst der Anfang.

Wir leben in einer Übergangsperiode; wir stehen auf der Schwelle zum
Morgen, haben aber noch keine Rezepte dafür. Der US-amerikanische
Ökonom und Politikberater Jeremy Rifkin sprach gar von Veränderung
»weg von der hierarchischen, hin zu lateraler Macht« (Seliger 2014). Damit
sagte er den Wandel von einer differenzierenden zu einer integrierenden
Weltsicht voraus. Dieses neue Paradigma verlangt nach neuen
Konzepten der Führung, weil die althergebrachten nicht mehr greifen.

 

Grenzen der Vereinfachung

Wenn die Quantenmechanik Sie nicht gründlich schockiert hat,
dann haben Sie sie noch nicht verstanden. Alles, was wir als
real bezeichnen, besteht aus Dingen, die nicht als real angesehen
werden können.

 

Nicholaus Pesch: „Der bewusste Leader – Fokussiert, gelassen und erfolgreich führen im digitalen Zeitalter“; 320 Seiten, 29,90 Euro, Gabal Verlag https://www.amazon.de/bewusste-Leader-Fokussiert-erfolgreich-digitalen/dp/3869369663/ref=sr_1_1?__mk_de_DE=%C3%85M%C3%85%C5%BD%C3%95%C3%91&keywords=Nicholas+Pesch&qid=1583838593&sr=8-1

 

Niels Bohr

Vereinfachung war im Zeitalter der Industrialisierung das grundlegende
Erfolgsrezept. Eine aufstrebende Wissenschaft, die sich zunehmend
selbstbewusst von den metaphysischen Erklärungsmustern der Kirchen
abgrenzte, lieferte dafür die passenden Erklärungen. Die Vordenker der
Aufklärung wollten objektive Wahrheiten ergründen und verkünden.
Nicht von ungefähr fand der Determinismus in dieser Zeit seine glühendsten
Anhänger. Ihm zufolge ist jede Wirkung durch eine klar zuzuordnende
Ursache bestimmt (determiniert). Seine »Glaubenssätze«
beherrschen bis heute das Denken vieler Menschen:

◆◆Wir können die ganze Welt durch Beobachten und Analysieren verstehen.
◆◆Die so gewonnenen Erkenntnisse ermöglichen uns objektive Aussagen über jedes Phänomen.
◆◆Die Naturgesetze sind das Fundament einer stabilen Weltordnung.
◆◆Ausnahmslos alle Prozesse des Lebens sind Auswirkungen klar bestimmbarer Ursachen.
◆◆Die Welt vom »primitivsten« Geschöpf bis hin zum obersten Wesen (Gott) ist hierarchisch geordnet.

Bereits Ende des 19. Jahrhunderts lieferten Wissenschaftler gut begründete
Einwände gegen den Determinismus. Den Mathematikern wie Henri Poincaré und Jacques Hadamard etwa fiel auf, dass schon einfache dynamische Systeme sehr komplizierte Abläufe erzeugen. Ihre Arbeit bildet die Grundlagen der heutigen Chaostheorie. Der modernen Quantenmechanik zufolge gibt es im Mikrokosmos der Atome Entweder-oder- Zustände, die erst dann in eine eindeutige Erscheinungsform wechseln, wenn man sie – etwa durch ein Messgerät – beobachtet.

Somit wären unbeobachtete Abläufe im Universum unvorhersehbar.
Damit gäbe es dann auch keine klassischen Dualitäten mehr, keine
berechenbaren Entweder-oder-Zustände. Selbst die Zeit und jedes einzelne
Individuum existieren nur im Augenblick und besitzen zugleich ein
nahezu unbegrenztes Potenzial zur Veränderung. Dies entspricht genau
den Erfahrungen, die auch die Meditation in fortgeschrittenen Stadien
vermittelt.

Die deterministische Weltsicht hat zu einer beispiellosen Jagd nach immer
mehr Wissen geführt. Die Folge: Statt Komplexität zu vereinfachen,
haben Wissenschaft und Technik diese nur vermehrt. Jede beantwortete
Frage wirft neue Fragen auf. Und manch scheinbare Vereinfachung entpuppt
sich letztendlich als Irreführung.

Früher genügten Ansagen wie »Fokussieren Sie sich auf den Verkauf«
oder »Reduzieren Sie die Kosten«, um eine Schieflage auszugleichen. Viele
Entscheidungen bezogen sich auf eine polarisierte Welt:

◆◆Entweder niedriger Preis oder Qualität
◆◆Entweder Individualität oder Teamgeist
◆◆Entweder zentrale Koordination oder lokale Verantwortung
◆◆Entweder interner Wettbewerb oder abteilungsübergreifende Zusammenarbeit

Dieses Entweder-oder-Denken zeigt, wo die Grenzen der Vereinfachung
liegen: an der Linie zwischen Vernunft und Unvernunft. In unserer hochkomplexen
Welt muss eine zu grobe Simplifizierung unweigerlich in eine
Sackgasse führen. Das bedeutet im Umkehrschluss:
Manches im Leben kann man nur vernünftig handhaben,
wenn man sich mit seiner Komplexität verbündet, statt sie
zu bekämpfen.

So ging es übrigens auch den Militärs, als ihnen Ende der 1980er Jahre
das herrlich einfache Freund-Feind-Bild des Kalten Krieges abhanden kam. Plötzlich mussten sie sich völlig neuen Herausforderungen und Bedrohungsszenarien stellen.

Schon einige Jahre zuvor hatten der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler
Warren Benis und sein Kollege Burt Nanus das Kürzel
VUCA (deutsch: »VUKA«) geprägt. Es ist ein Akronym für die englischen
Begriffe Volatility (Volatilität, Unbeständigkeit), Uncertainty
(Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Ambiguität,
Mehrdeutigkeit). Auf der Suche nach einem Führungsstil für die Ära
nach dem Kalten Krieg interessierte sich vor allem das US-Militär für
die Ideen von Benis und Nanus. Von den Militärhochschulen gelangten
die neuen Erkenntnisse dann, wie so oft in der Geschichte, in die Führungsetagen
der Wirtschaft.

Da die Realität der wissenschaftlichen Forschung grundsätzlich hinterherhinkt,
hat die schöne neue VUKA-Welt viele Manager kalt erwischt.
Jede Entscheidung gerät sofort ins Kreuzfeuer unzähliger Einflussfaktoren.
Phänomene lassen sich selten auf singuläre Ursachen zurückführen
und oft gibt es auch keine einfachen Lösungen mehr. All das erzeugt gefährliche
Stressspiralen.

So war es auch bei Robert, einem Manager auf der mittleren Führungsebene
aus meinem Bekanntenkreis. Sein Chef hatte ihm mangelnde
Durchsetzungskraft attestiert, während seine Mitarbeiter ihm vorwarfen,
er vertrete die Interessen des Teams bei »denen da oben« nicht energisch
genug. »Ich bin rhetorisch nicht versiert genug, da habe ich Nachholbedarf
«, klagte mir Robert sein Leid. Kein Wunder, dass ihn Magenschmerzen
plagten. Körperliche Symptome sind oft die Folge geistiger
Überforderung.

Wie er, so glauben viele Führungskräfte klassischen Zuschnitts an eine
Welt des »Fressen und gefressen werden«, an die nächsten Quartalszahlen
und an die Maxime »Jeder kämpft für sich selbst«. Aus dieser Haltung
heraus geben sie ständig Vollgas, ruinieren dabei ihre Partnerschaft, die
Beziehung zu ihren Kindern und ihre Gesundheit – aber der Erfolg bleibt
trotzdem aus oder zumindest hinter den Erwartungen zurück.
Aus meiner Erfahrung als Executive Coach heraus halte ich die beschriebenen
Big Assumptions für »Männerspiele«. Ich coache auch viele
brillante Frauen in den oberen Führungsetagen von Unternehmen. Ihnen
ist das Machogehabe ihrer männlichen Kollegen oft suspekt. Deshalb
meiden sie eher die Vorstandsposten, um sich nicht den ungeschriebenen
Spielregeln der Männerwelt unterwerfen zu müssen. Schade, denn das
weibliche Geschlecht ist beim Entwickeln von Mind Movement Mastery
klar im Vorteil.

Auch deshalb bin ich ein entschiedener Verfechter der
Frauenquote. Säßen in Vorständen zur Hälfte Frauen, würden die Karten
anders gemischt. Dann hätten die Männerspiele ein Ende und neue Regeln
bekämen schneller die Chance, sich zu bewähren.
Leider fehlt der Wirtschaft die Zeit, auf die Geschlechterparität zu
warten. In der VUKA-Welt muss jede Führungskraft in der Lage sein,
einen Schritt zurückzutreten und sich zu fragen: »Halt mal! Welchen
Regeln folge ich eigentlich und sind das immer noch die besten Vorgaben
für mein Unternehmen?«

Maßvolle Vereinfachung hat durchaus ihre Berechtigung. Immerhin
hat die »differenzierende Weltsicht« erstaunliche Fortschritte ermöglicht
im Kampf gegen Hunger, Armut, Krankheiten, Analphabetismus … Zur
Kehrseite der Medaille gehört aber auch der Bodenverlust bei so wichtigen
Themen wie dem Klimaschutz oder bei der Bekämpfung von Ungleichheit,
Arbeitslosigkeit und Korruption.

Um die Herausforderungen der VUKA-Welt zu meistern, brauchen
wir einen Quantensprung in unserem Bewusstsein. Wie nie zuvor sind
wir gefordert, Fähigkeiten des Verbindens, Integrierens und Vernetzens
zu entwickeln. Solche bewussten Leader sind bereit, die Welt als lebenden
Organismus voller Unberechenbarkeiten und Überraschungen anzunehmen.
Womöglich fragen Sie sich jetzt: Wie bitteschön soll man integrieren
und vernetzen, wenn die Grenzen zwischen Märkten und Branchen zu
nehmend verschwimmen und es kaum noch verlässliche Fixpunkte gibt?
Die klassischen Führungsstile halten da nicht mehr Schritt. Und fast noch
wichtiger: Wer soll in dem neuen, integrativen Paradigma die Führung
übernehmen?

Diese Frage stellte sich auch die National Security Agency, der größte
Auslandsgeheimdienst der USA, und bat einige der klügsten Köpfe um
eine Antwort. Die Forscher kamen zu der Erkenntnis, dass Führungskräfte
eine signifikante Lücke aufweisen, die zwischen der Komplexität
der zu bewältigenden Aufgaben und ihrer eigenen mentalen Komplexität
klafft. Andere Studien belegen einen Mangel an emotionaler Intelligenz
unter den Führungskräften.

Es läuft also darauf hinaus, dass der Geist vieler Manager zu beschränkt
ist, um die rasant zunehmende Komplexität im Führungsalltag souverän
zu meistern. Das ist nicht abwertend, sondern bildlich gemeint. Ich werde
Ihnen später zeigen, wie man diese Schranken im Kopf abbauen kann.
Dazu bedarf es einer inneren Änderung, einer »vertikalen Transformation«.

 

Ankerpunkt für den Wandel

Die heutigen Unternehmen und Führungskräfte müssen sich neu erfinden,
sonst sind sie weg vom Fenster. Ein prominentes Beispiel dafür ist
»Blockbuster«. Unter diesem Namen gründete David Cook 1985 eine
Videothek in Dallas (Texas, USA). Die Individualisierung der Fernsehunterhaltung
fand sofort viele Freunde und Blockbuster ging ab wie
Schmidts Katze. Mehrere Filialen später verkaufte Cook seine Rechte,
und die neuen Eigentümer eröffneten landesweit weitere Filialen, bis sie
das Unternehmen für 8,4 Milliarden Dollar an Viacom weiterreichten. In
seinen besten Zeiten unterhielt Blockbuster weltweit über 9000 Filialen.
Doch Erfolg ist ein scheues Reh. Die Geschäftsführung schätzte das Potenzial
der Streamingdienste falsch ein und wirtschaftete das Unternehmen
in den Ruin. Heute gibt es nur noch eine Blockbuster-Videothek. Sie
befindet sich in Bend im US-Bundesstaat Oregon.

Des einen Leid ist des andern Freud. In diesem Fall hatte Netflix gut
lachen, das 1997 ebenfalls als Videothek startete. Reed Hastings und sein
Partner Marc Randolph setzten von Anfang an auf das Onlinegeschäft
und verschickten die Filme zunächst als DVD an die Abonnenten. Acht
Jahre später gingen täglich eine Million Disks in die Post. Im Gegensatz
zum Management von Blockbuster erkannte Hastings rechtzeitig die
Transformation des Marktes und setzte auf Video-on-Demand. Eine kluge
Entscheidung, denn im Jahr 2018 nutzten weltweit 765 Millionen Menschen
Streamingdienste. Davon haben 130 Millionen ein Netflix-Abo.

Hastings, der sich früher im Friedenscorps engagierte, begreift Veränderung
nicht als Kriegserklärung, sondern als Chance. Seit 2011 produziert
sein Unternehmen eigene Serien, darunter das mit drei Emmys
prämierte House of Cards. Obwohl die Jurymitglieder einiger renommierter
Filmfestspiele wie dem von Cannes sich noch zieren, werden auch sie
sich über kurz oder lang der VUKA-Dynamik nicht entgegenstellen können.
Es ist nur eine Frage der Zeit, bis eine Netflix- oder Amazon-Prime-
Produktion auch eine goldene Palme gewinnen wird.

Gemessen an seinem Erfolg wirkt Reed Hastings wie der Prototyp des
neuen Unternehmensführers. In einem Interview antwortete er auf die
Frage, was die Aufgabe eines CEO sei:

»Wenn du echt groß wirst, achte vor allem darauf, was wirklich wichtig
ist: […] Vision, Fokus, Inspiration, Kultur. Aber du [selbst] kannst
nicht viel von der Arbeit machen – wenn du es versuchst, wirst du
ausbrennen und alle anderen verärgern. […]
In meiner ersten Firma, ich war 33 Jahre alt und wir hatten
50 Leute, […] war [ich] zu sehr damit beschäftigt, Holz zu hacken,
anstatt die Axt zu schärfen. Ich hätte mehr Zeit mit anderen Unternehmern
verbringen sollen. Ich hätte Yoga oder Meditation machen
sollen. Ich verstand nicht, dass ich dem Unternehmen half, indem
ich mich besser machte, auch wenn ich von der Arbeit weg war.«

Ist Ihnen etwas aufgefallen? Hastings spricht hier nicht von Programmierkursen,
Managementseminaren und ähnlichen Formen der Wissensvermehrung,
die man gemeinhin als »horizontales Lernen« bezeichnet.
Vielmehr schwingt in seinen Worten viel von dem mit, das ich oben
als »innere Transformation« bezeichnet habe. Er sieht den Ankerpunkt
für den Wandel bei sich selbst. Sein Beispiel führt uns bei unserer Suche
nach den Führungspersönlichkeiten des 21. Jahrhunderts auf die richtige
Fährte.

Die neuen Leader werden aus einer Position der höheren Bewusstheit
heraus entscheiden und agieren – deshalb nenne ich sie »bewusst«.
Sie fördern mutiges Handeln und Teambeziehungen, die auf Vertrauen
beruhen und unsere grundlegenden Bedürfnisse nach Autonomie, Verbundenheit
und Glück mit einbeziehen, statt sie »dem Wohl des Unternehmens« zu opfern.

Der britische Nationalökonom Richard Layard fordert sogar eine Revolution
der Wissenschaft, die das Glück der Menschen in den Mittelpunkt
stellt. Wie Ruth Seliger in ihrem Buch Positive Leadershship: Die
Revolution in der Führung (2014) beschreibt, sieht Layard die Probleme
der Wirtschaftswissenschaft darin, »dass Wirtschaftsexperten nicht daran interessiert sind, wie glücklich die Menschen wirklich sind. Stattdessen betrachten sie nur die
Kaufkraft und lassen die Bedürfnisse der Menschen beiseite. Wir
benötigen eine Wirtschaftstheorie, die die Erkenntnisse der neuen
Psychologie einbezieht. Auf dieser Grundlage brauchen wir eine neue
Vision, wie wir tatsächlich Wohlstand schaffen können.«

Ein hehres Ziel! Leider hat das Gros der Führungskräfte bis heute viel
zu selten das Glück ihrer Mitarbeiter auf dem Schirm. Dabei wäre dieser
Perspektivwechsel enorm hilfreich.

 

Das schwächste Glied: der Mensch

Die ersten Astronauten der NASA durften nicht zimperlich sein. Immerhin
galt es, den Mond zu erobern – und zwar vor den Sowjets, die schon
den ersten Menschen ins All geschickt hatten! Da waren die Zentrifugen
wohl nur ein Vorgeschmack dessen, was die Pioniere des Raumfahrtzeitalters
zu erwarten hatten.

Im Schleudergang der großen Zentrifuge spürten die Männer eine
Erdanziehungskraft von 5 g und mehr. Das Fünffache der Erdanziehungskraft
sei ungefähr so, als säße man bei 200 km/h mit dem Rücken
zur Fahrtrichtung und würde dann in einer einzigen Sekunde zum Stehen
kommen, erklärte der deutsche Astronaut Alexander Gerst einmal.
Man habe das Gefühl, seine Zunge zu verschlucken, weil sie mit Macht
in den Rachen drängt. Wenn beim Training der Apollo-Besatzungen die
Fliehkräfte groß genug waren, verlor jeder die Besinnung. Das Material
hielt den Belastungen mühelos stand.

Was man in der Vorbereitung auf die Mondmission durch Messungen
belegte, ist keine große Überraschung: Das schwächste Glied in
den meisten Wirkungsketten ist der Mensch. Sein Organismus ist nur
begrenzt belastbar. Das gilt auch für die Psyche. Im Hinblick auf die exponentiell
zunehmende Komplexität der VUKA-Welt ist diese Einsicht
bedeutsam.

»Aktuellere Schätzungen gehen davon aus, dass sich das Wissen der
Welt […] etwa alle fünf bis zwölf Jahre verdoppelt, wobei sich diese
Rate noch beschleunigt«, lese ich in der Wikipedia unter dem Stichwort
»Informationsexplosion« und staune. Das heißt, das Mooresche Gesetz
ist, mit einer geringfügig größeren Zeitdimension, auch auf das Wissen
der Welt anwendbar. Zugleich sehen wir an dem Beispiel, dass Quantität
nicht gleich Qualität ist. Auch wenn es heute keine Universalgelehrten
mehr gibt, kann der menschliche Geist doch einen recht nützlichen
Querschnitt des relevanten Wissens in sich aufnehmen. Und wenn er
dann die passenden Strategien einsetzt, vermag er Dinge zu vollbringen,
die an Wunder grenzen.

Und genau da liegt der Knackpunkt bei der ganzen Sache. Die meisten
von uns sind so verwachsen mit ihren Prägungen und kulturellen »Glaubenssätzen«, dass ihnen der Wandel hin zu Mind Movement Mastery wie die Quadratur des Kreises erscheint: eine unlösbare Aufgabe.

 

Arbeiten bis zum Umfallen

So mag auch Yoshi gefühlt haben. Er lebte in Toyota, der Stadt,
die ihren Namen einem der größten Automobilhersteller verdankt
– so wie fast alles hier. Yoshi war in den Toyota-Kindergarten
gegangen, später auf die Toyota-Schule, anschließend hatte er
am Toyota Technological Institute studiert. Auf Wunsch seines Vaters
hatte er nach der Ausbildung eine Karriere als Manager bei der Toyota Motor
Corporation begonnen. Eigentlich hätte sich Yoshi, in guter japanischer
Tradition und tiefer Dankbarkeit gegenüber seinem Arbeitgeber, bis zum
Ruhestand für den Autobauer abrackern sollen. Und für den Rest seines
Lebens wäre er wohl in ein Toyota-Seniorenheim gegangen.

So weit der Plan. Doch Yoshi war schon mit 35 total ausgebrannt. Innerlich
hatte er den Kontakt verloren, erst zu seiner Firma, dann zu seiner
Familie und schließlich zu sich selbst. Für ihn war das Leben nur noch
beschwerlich, unendlich ermüdend, leer und sinnlos. Deshalb kaufte er
sich ein schönes, festes Seil, wie es Bergsteiger benutzen, sowie ein Erste-
Klasse-Bahnticket.

Am nächsten freien Arbeitstag fuhr Yoshi dann mit dem Shinkansen
über Nagoya bis Shin-Fuji. Er verließ den Hochgeschwindigkeitszug im
Schatten des heiligen Berges Fujiyama und stieg in ein langsameres Gefährt
um, einen gemieteten Toyota – was sonst? Der Wagen mit dem umweltfreundlichen
Hybridmotor brauchte auf der Straße nach Norden etwa
eine Stunde bis zum Wald von Aokigahara. Dort, am Fuße des ehrwürdigen
Fuji-san, stellte Yoshi das Auto vorschriftsmäßig auf einem Parkplatz
ab, wanderte ein Stück in den Wald hinein und setzte seinem Leben ein
Ende.

Yoshis Geschichte ist eine von vielen, und damit spiele ich nicht auf den
Aokigahara an, den »Selbstmordwald«, der wie magisch immer wieder
lebensmüde Menschen anzieht. Ich rede von der Bereitschaft vieler Japaner,
sich im Dienst ihrer Firma völlig zu verbrauchen, bis sie restlos
ausgebrannt sind.

Das hohe Tempo der Veränderung in der VUKA-Welt hängt viele ab,
nicht nur in Japan. Die Menschen sind zunehmend überfordert, leiden an
Erschöpfungsdepressionen, landläufig als »Burn-out« bezeichnet. »Für
Deutschland schätzt die WHO die Zahl der Menschen mit Depressionen
auf 4,1 Millionen, 5,2 Prozent der Bevölkerung«, berichtete 2017 das
Deutsche Ärzteblatt.

Yoshis Schicksal ist noch die »harmlosere« Variante dessen, was andere
Leidensgenossen ereilt. Sie sterben, ohne Hand an sich zu legen, von
einem Tag auf den anderen. Die Japaner nennen es karoshi – »Tod durch
Überarbeitung«: Es sieht aus wie ein Schlaganfall oder Herzinfarkt, doch
die eigentliche Ursache ist eine zutiefst erschöpfte Seele. Auffallend oft
reißt karoshi Manager aus dem Leben. Unzählige Fälle dieses Phänomens
sind dokumentiert. Bei den Südkoreanern heißt der »Erschöpfungstod«
kwarosa und in China guolaosi. Warum tritt er besonders oft in den fernöstlichen
Leistungsgesellschaften auf?

Vermutlich, weil dort die Tradition einer inneren Transformation
mehr als anderswo im Wege steht. Besonders in Japan ist Selbstaufopferung
ein Teil der Kultur. Für einen Samurai gehörte es zum guten Ton,
seine beschädigte Ehre durch seppuku wiederherzustellen, also sich den
Bauch aufzuschlitzen. Dieses Erbe prägt bis heute das Verhalten, auch in
der Wirtschaft. Nimmt der Druck zu, ist am Ende das schwächste Glied
immer noch der Mensch. Die von mir beschriebenen Extreme mögen
Ihnen bizarr erscheinen. Doch Leistungswahn ist beileibe kein rein asiatisches
Phänomen.

 

Das Jahrhundert des Leistungswahns

»Zeit ist Geld.« Tim hatte dieses Lebensmotto schon mit der Muttermilch
aufgesogen. Als Manager verkörperte er es wie kein anderer im Team. Er
hat wahrlich einen ausgefüllten Tag! Morgens um 5 Uhr tätigte er seinen
ersten Conference Call mit Australien und beendete den Tag mit einem
Online-Meeting, deren übrige Teilnehmer an der Westküste der USA
saßen.

Die Zeit regierte Tims Leben. Er ist einer meiner Klienten, die auf
ihre Leistungsfähigkeit stolz waren. Und trotzdem war er unglücklich.
Ein aussichtsreicher Kandidat für karoshi, mitten in Europa.
In Ländern wie Japan, China und Korea zeigt sich kulturell bedingt in
überhöhter Form eine Haltung, die das ganze 20. Jahrhundert hindurch
auch die westliche Welt geprägt hat. Der Leistungswahn treibt uns zu immer
besseren Ergebnissen für den Job, die Firma, die Familie und dann
erst für das eigene Ich: für unseren Geist und den Körper. Politik und
Wirtschaft predigen das Leistungsprinzip, als sei es der einzige Weg zur
Glückseligkeit.

Statt uns wenigstens im persönlichen Leben Ruheinseln zu schaffen,
füllen wir es mit noch mehr Dynamik und erhöhen dadurch die Komplexität
der Welt. Das Zeitmanagement soll uns dann vor dem Kollaps retten,
es zählt zu den Schlüsselfertigkeiten in der Mitarbeiterentwicklung.
Zeit zu verschwenden gilt als Todsünde. »Die Zeit rinnt mir durch die
Finger« – das ist nicht nur eine Redewendung. Es ist eine Volkskrankheit.
Mehr denn je sind wir im digitalen Zeitalter durchökonomisiert,
von der Empfängnis bis zur Einäscherung. Und zugleich bemessen wir in
den besten Jahren des Lebens unseren Wert daran, wie viele Likes wir auf
Facebook oder Instagram bekommen.

Die Chinesen sind uns mit ihrem sozialen Punktesystem schon einen
Schritt voraus. Dort bestimmen die Nachbarn mit ihren Bewertungen,
ob meine Kinder auf die Uni gehen. Und wenn ich bei Rot die Straße
überquere, dann hat das garantiert irgendeine Kamera mitgefilmt und
an eine künstliche Intelligenz verpetzt, die meinen Fehltritt hierauf mit
negativem Vorzeichen in die staatliche Formel für Wohlverhalten einspeist.
Und schon ist das Studium für den Nachwuchs wieder ein Stück
weiter weggerückt.

Dieser technisch perfektionierte Wahnwitz beruht auf dem Irrglauben,
ein Anpassen des Verhaltens könnte die Gesellschaft verbessern.
Aber das ist nur Augenwischerei, wenn auch eine weit verbreitete.
Das letzte Jahrhundert war geradezu besessen von der Verhaltensoptimierung.
Wenn etwas nicht stimmte, so die einhellige Ansicht,
musste man nur das Verhalten korrigieren. In den USA nennt sich die
Justizvollzugsbehörde nicht von ungefähr Department of Correction –
»Korrekturabteilung«. Und wenn ein Manager seine Zielvorgaben nicht
erreichte, dann stimmte etwas an seinem Verhalten nicht. Dann bekam
er ein Training, das dem Mangel abhelfen sollte. »Sei jünger!«, »Sei gesünder!
«, »Sei smarter!« – all diese Parolen zielen auf ein und dasselbe ab:
das Verhalten zu ändern. Kein Wunder, wenn viele unter dem Stress des
Leistungsdrucks zusammenbrechen.

Es mag Sie überraschen, dass die Wissenschaft zur Wirkung von Stress
schon Anfang des 20. Jahrhunderts aufschlussreiche Erkenntnisse gewonnen
hat. Wegweisend waren auf diesem Gebiet die Experimente der
Psychologen Robert Yerkes und John D. Dodson mit einer nicht näher
bekannten Zahl von Mäusen. Die Wissenschaftler heizten die Gitterstäbe
am Boden der Mäusekäfige auf und maßen dann, wie gut die Nager
dabei Aufgaben bewältigten. Das Ergebnis: Die Leistungsfähigkeit steigt
nur bis zu einem bestimmten Stresslevel und fällt dann wieder ab. Nun
sagen ja viele: »Unter Druck kann ich am besten arbeiten.« Das mag bis
zu einem gewissen Punkt sogar stimmen. Doch jenseits davon sinkt die
Konzentration in einer steil abfallenden Kurve, deren Verlauf das Yerkes-
Dodson-Gesetz beschreibt.

Übrigens lässt sich das gleiche Phänomen bei Teams, ganzen Unternehmen,
komplexen Systemen und sogar bei »seelenlosen« Computern
nachweisen. Bis heute kennen viele Manager nur eine Richtung: Ziele
höherschrauben, Druck erhöhen. In Unternehmen gibt es keine Erholung mehr. Die Folge sind nicht selten Erschöpfungsdepressionen (Burnout)
bis hin zu Selbstmord oder karoshi.

Dabei weiß jeder Sportler: Wirksames Training ist ein Wechsel zwischen
Belastung und Erholung. Einige Unternehmen, oft solche aus dem
stressigen IT- und Technologiesektor, erkennen die Gefahren pausenlosen
Drucks und steuern dagegen. Sie fördern das notwendige Relaxen
durch Gesprächs- und Erholungsinseln oder andere Maßnahmen für die
»Entspannung zwischendurch«. Diese gewiss guten Ansätze wirken mehr
von außen als von innen, also im Geist der stressgeplagten Mitarbeiter.
Später zeige ich Ihnen, wie Sie das Potenzial in Ihrem Team besser aktivieren.

Auch Tim hat das gelernt. »Zeit ist Leben«, lautet sein jetziges Motto. Er
nimmt sich jeden Mittag die Zeit für einen Lauf in freier Natur. Er macht,
von wenigen Ausnahmen abgesehen, pünktlich gegen 18 Uhr Feierabend
und widmet sich seiner Familie. Er hat gelernt, gut zu sich zu sein. Bewusster
die eigenen Bedürfnisse und die der anderen wahrzunehmen.
Daraus schöpft er Kraft, die ihn kreativer und leistungsfähiger macht als
je zuvor. Denn auch das hat Tim verinnerlicht: Energie ist Leben.
Flexibilisierung der Arbeit

Im Jahr 1960 arbeiteten bundesdeutsche Arbeitnehmer im Schnitt
44,6 Stunden pro Woche. Dann setzten die Gewerkschaften den Unternehmen
und Behörden zu, bis viele Erwerbstätige 1995 wöchentlich
nur noch 37,7 Stunden arbeiteten. Zu dieser Zeit suchte die Wirtschaft
händeringend nach neuen Wegen, um die Produktivität anzukurbeln. So
entdeckte man das Geheimrezept zur Steigerung der Leistung: die Flexibilisierung
der Arbeitszeit.

Viele Arbeitnehmer empfinden ihre »flexibleren« Dienstpläne nicht
unbedingt als Win-win-Situation, sondern sehen sich eher als Verlierer.
Für sie bedeutet diese Regelung den Verzicht auf planbare Freizeit für die
Familie und/oder der Verlust des Privaten, der gemeinsamen Zeit – wenn
der eine das Haus verlässt, kommt die andere gerade von der Arbeit. Und
wer an freien Tagen oder nach Feierabend ständig im Standby-Modus
läuft, kann sich nur schwer erholen. Das Konzentrationsvermögen fällt
ab, die Zahl der Fehler nimmt zu. All das verursacht neuen Stress, der zu
noch schlechterer Leistung führt – ein fataler Teufelskreis.

Der »Raubtierkapitalismus« ist so sehr damit beschäftigt, die nächsten
Quartalszahlen zu erfüllen, dass er dabei seine Kinder frisst. Inzwischen
gibt es eine wachsende Bewegung von Wissenschaftlern, die einen Wandel
zum Conscious Capitalism für unvermeidbar halten. Dieser »Bewusste
Kapitalismus« sucht zwar durchaus die Vorteile für ein Unternehmen,
hält sich dabei aber an einen ethischen Kodex, welcher gesellschaftliche
Veränderungen aufgreift und die damit verbundenen Interessen der Gesellschaft
berücksichtigt.

Diese neue Art von Bewusstheit ist in der Wirtschaft bislang eher die
Ausnahme als die Regel. Darum fehlen den Managern alten Schlages zunehmend
die Erfolge. Und das bekommen sie dann am eigenen Leib zu spüren.

 

Kurzlebige Manager

Führungskräfte haben es nicht leicht. Viele fühlen sich verloren zwischen
den Rollen als Fach- und Führungskraft. Wie die Boston Consulting
Group (BCG) 2019 berichtete, fühlen sich laut einer internationalen
Onlineumfrage 81 Prozent der Manager in westlichen Ländern
überarbeiteter, gestresster und weniger unterstützt als noch vor wenigen
Jahre.

Ein Fünftel der fünftausend Teilnehmer an der Umfrage kam aus
Deutschland, 70 Prozent waren keine Manager. Davon sagten 31 Prozent,
sie wollten lieber weiter als Experten arbeiten, als sich den Stress einer
Führungsposition aufzuhalsen. Nur 37 der befragten Führungskräfte sehen
sich in den nächsten fünf bis zehn Jahren noch auf dem Chefsessel.

Das ist eine alarmierende, wenn auch realistische Einschätzung. Nach
Untersuchungen von McKinsey & Co. beträgt die »Lebenserwartung« eines
modernen CEOs nur sechs Jahre (Watkins 2014). 1995 waren es noch
zehn. Andere Quellen sagen, dass 72 Prozent der Vorstandsvorsitzenden
der Fortune Top 500 weniger als fünf Jahre überleben mit der Tendenz zu
drei Jahren (Todaro, Smith 2003).

Die dramatische Talfahrt der Lifecycles von Führungskräften untergräbt
jede Nachhaltigkeit. Wie soll ein Manager, der um sein kurzes »Verfallsdatum« weiß, ein Unternehmen mittel- oder gar langfristig transformieren?
Was einzig zählt für den eigenen Erfolg, sind die Ergebnisse
des nächsten Quartals. Warum auch längerfristig denken? In ein paar
Jahren wird man seine Abfindung genießen und die Nachfolger können
sich mit den Folgen des kurzfristig orientierten Handelns herumschlagen.
Die Folge dieser Dynamik: Nur wenige Manager stecken zumindest
einen Teil ihrer Energie in die Entwicklung von Strategien, Mitarbeitern
und Unternehmenskultur. Familienunternehmen kommen diesem Anspruch
noch am nächsten. Sie planen ihr Geschäft aus ihrer Geschichte
heraus oft schon für die Folgegeneration. Eine weitblickende Strategie,
die sich in vielen Fällen bewährt hat.

 

Führung heute – Krise und Chancen

In den 1990er-Jahren rief die Unternehmensberatung McKinsey den War
for Talents aus, den »Krieg um Talente«. Man schlussfolgerte, dass in der
modernen Welt nur die bestehen werden, die mit dem Talent Mindset –
der »Talentdenkweise« – ausgestattet sind. Die Folge war eine ultimativ
talentfokussierte Personalpolitik in den Unternehmen. Sie schütteten die
begehrten Talente mit mehr Geld zu, als diese selbst für möglich hielten.
Diese Philosophie hat der Welt die Dotcom-Blase und einige andere dramatische
Fehlentwicklungen beschert. Heute wissen wir: Ein hoher IQ
sagt nichts über den beruflichen Erfolg aus (Gladwell 2010).

85 Prozent der heutigen Führungskräfte besitzen nicht die Reife, das
Bewusstsein oder die Perspektive, ihr Geschäft in einer VUKA-Welt erfolgreich
zu führen, sagt die Mehrheit der Wissenschaftler, die zum Thema
»Entwicklung von Erwachsenen« (Adult Development) publizieren.
Die von guten Führungskräften erzielte Wertschöpfung könnte im Vergleich
zu der von »schlechten« Managern drei Mal höher liegen. Außergewöhnliche
Leader schaffen sogar noch deutlich mehr wirtschaftlichen
Wert (Zenger et al. 2019, Studie über 30 000 Führungskräfte). Jedoch verfügen
nur 5 Prozent der Leader tatsächlich über die mentalen und emotionalen
Fähigkeit, komplexe, systemische Veränderungen zu bewältigen
und zuverlässig organisatorische Veränderungen zu generieren (Brown
2013). Sie stehen an der Spitze der mentalen Entwicklung hin zu Mind
Movement Mastery.

 

Integrieren statt spezialisieren

Jede Ära der Menschheitsgeschichte hatte ihre Leitwissenschaft. In der
Antike war es die Philosophie, im Mittelalter die Theologie, und in der
Moderne sind es die Naturwissenschaften. Heute gewinnen die Neurowissenschaften,
die Komplexitäts- und die Kommunikationsforschung
eine immer stärkere Rolle. Wir haben das Zeitalter der Wissenschaften
über lebende Systeme betreten.

Von jeher hat das vorherrschende wissenschaftliche Paradigma auch
das Verständnis von Führung (Leadership) beeinflusst. In der Leadership
des 21. Jahrhunderts gibt es laut dem Neurobiologen Gerald Hüther zwei
Schlüsselbegriffe: Selbstorganisation und Potenzialentfaltung.
Ich möchte sogar noch einen Schritt weiter gehen. Die Antwort auf
eine Welt, in der alles zusammenhängt, muss eine Führung sein, in der
alles zusammenhängt, eine »integrale Leadership«. Der zukünftige Erfolg
von Organisationen wird davon abhängen, ob Führungskräfte in ihren
Entscheidungen den Kontext und die Beziehungen verstehen und mit
einbeziehen. Um diesen Grad der Reife zu erreichen, müssen sie bewusst
an körperlicher, persönlicher und zwischenmenschlicher Intelligenz arbeiten.
Das bedeutet Mind Movement Mastery. Und damit sind dann
wahrhaft erstaunliche Ergebnisse möglich – mit oder ohne Talent.

Die Antwort auf VUKA besteht also nicht in noch mehr Spezialisierung.
In einer Zeit, in der Experten so viel Ansehen genießen wie einst
das Orakel von Delphi, klingt das revolutionär. Die meisten größeren Unternehmen
haben ja für alles eine Fachabteilung oder einen Spezialisten.
Sein Wissen zu spezialisieren ist angesichts der Informationsexplosion
unserer Tage sicherlich nicht verkehrt. Nur sollte dieses horizontale
Lernen stets mit einer vertikalen Entwicklung einhergehen. Wir brauchen
Führungskräfte, die über den Tellerrand hinausblicken, die grenzüberschreitend
wahrnehmen, denken und handeln, so wie es jüngst Levi
Strauss und Google vorgemacht haben.

Was kommt dabei heraus, wenn ein Jeanshersteller und eine »Datenkrake
« zusammenarbeiten? Nein, keine Hose mit acht Beinen, sondern
die Commuter X Jacquard by Google. Das ist eine Jeansjacke, mit der Sie
telefonieren können. Dazu haben die Designer eine Bluetooth-Fernbedienung
fürs Smartphone in das Kleidungsstück eingearbeitet. Sie erhält
ihre Befehle über hauchdünne, in den Jeansstoff eingewebte Metallfäden.
So etwas wie die Commuter (wörtlich »Pendler«) kommt heraus, wenn
Führungskräfte verbindend statt spezialisierend denken. Als Chip Bergh
2011 den Posten als CEO bei Levi Strauss & Co. übernahm, wollte er nicht
einfach weitermachen wie bisher. Sein Unternehmen verkaufte die legendäre
Levi’s 501 seit 150 Jahren. Aber Tradition allein würde die Marke
nicht in die Zukunft tragen. Bergh wollte Innovationen, die den Ansprüchen
des 21. Jahrhunderts genügen.

Die Google-Levis-Jacke ist ein schönes Beispiel dafür, wie eine integrierte
Führung zu völlig neuen Produkten und Sparten der Marktführerschaft
führen kann. Dieser disruptive Ansatz ist typisch für Unternehmen
wie Google, Apple, Dyson oder Sony, die durch echte Innovationen
hervorstechen. Das gelingt auf Dauer nur, wenn die dort arbeitenden
Menschen beweglich, anpassungsfähig, bereit und fähig sind, sich ständig
zu verändern und neu zu erfinden.

 

Vertikales Lernen – wenn das Glas voll ist

Etwas neu zu erfinden bedeutet ja, eine abgeschlossene Entwicklung entweder
in umwälzendem Maß fortzusetzen oder sie durch etwas komplett
Neues auszutauschen. Wenn wir dieses Wortbild auf Menschen anwenden,
sind die »fertigen« Personen die Erwachsenen. Adult Development –
die Weiterentwicklung oder innere Transformation von Erwachsenen
– ist ein zentrales Thema in der Forschung zur »transformationalen Führung«. (Was darunter zu verstehen ist, erkläre ich im Kapitel »Transformationale
Führung: ein zukunftsweisender Entwurf«). Hier genügt es zu
wissen: Vertikales Lernen ist das Vehikel dafür, sich mental, emotional
und charakterlich weiterzuentwickeln.

Um sich den Unterschied zwischen horizontalem und vertikalem Lernen
zu verdeutlichen, stellen Sie sich am besten vor, Sie wären ein Gefäß.
Wenn Sie horizontal lernen, dann erhöhen Sie darin den Pegel Ihres Wissens,
verändern also, was Sie denken. In jeder Weiterbildung erfahren Sie
mehr über Computertechniken, Markttechniken, Gesprächstechniken,
Zeitmanagementtechniken … Sie erhöhen somit Ihr funktionales Wissen
und verbessern Ihre Fertigkeiten. Zum Lösen klar definierter Probleme
in einem wenig vernetzten Umfeld ist horizontales Lernen ideal.
Durch vertikales Lernen indes vergrößert sich das Gefäß. Ihre Kompetenzen
wachsen dabei in die Höhe. Sie entwickeln mentale Komplexität
sowie emotionale und soziale Kompetenz für einen weiseren und achtsameren
Umgang mit Mitarbeitern und anderen Ressourcen. Vertikales
Lernen verbessert die Art und Weise, wie Sie denken, bestimmte Sachverhalte
deuten und Sinn stiften. Sie wechseln leichter in neue Perspektiven,
erweitern Ihren Blickwinkel und nehmen mehr wahr. Das macht
Sie klüger, fürsorglicher und weiser.

Auf den Punkt gebracht: Horizontales Lernen entwickelt Kompetenzen.
Vertikales Lernen entwickelt das Mindset, das heißt unsere Weltsicht,
aus der heraus wir Bedeutung geben und mit Komplexität, Unsicherheit
und Mehrdeutigkeit souveräner umgehen können (siehe Abb. 3).
Mind Movement Mastery beinhaltet das eine wie das andere. Ein Leader
mit Mind Movement Mastery fördert Wissen, Fertigkeiten und Verhalten,
die dem Erreichen des gemeinsamen Ziels dienen, und das nicht nur bei
anderen, sondern auch bei sich selbst. Mindestens ebenso wichtig ist ihm
das vertikale Lernen aller Beteiligten, damit jeder für sich, für andere und
für das Unternehmen klüger agiert.

Die noch junge Wissenschaft des vertikalen Lernens ist eine grenzüberschreitende
Disziplin, die Erkenntnisse aus den Neurowissenschaften
und der Entwicklungspsychologie miteinander vereint. Sie zeigt
messbar bessere Ergebnisse im Vergleich zur rein horizontalen Weiterbildung.
Damit sich Verhalten nachhaltig ändert, damit es also nicht nur
bei guten Neujahrsvorsätzen bleibt, muss man zunächst die mentalen
Grundroutinen für den Geist und die Gefühle ändern, die ich oben als
Mind Operating System bezeichnet habe. Nur durch ein Update Ihres
MindOS erlangen Sie die Bewusstheit, mittels der Sie sich und die Welt
klarer wahrnehmen. Das ist die Voraussetzung für Subjekt-Objekt-Beziehungen
zwischen sich und Ihren Big Assumptions: Sie können dann selbst
entscheiden, was aus Ihrem mentalen Rucksack Sie entsorgen.
Wie wissenschaftliche Studien zeigen, ist vertikales Lernen nicht zwingend
an ein Coaching gebunden. Einigen Menschen gelingt die Selbsttransformation
auch auf autodidaktischem Weg recht gut. Mithilfe eines
guten Coachs, der mit Methoden des vertikalen Lernens arbeitet, lässt
sich der Prozess aber bis um das Fünffache beschleunigen.

Das deckt sich mit meinen eigenen Erfahrungen. In fast jedem Menschen
ist die höhere Komplexität von Geist und Herz unterschwellig vorhanden.
Aber man muss diese gleichsam »freischalten« wie eine SIMKarte,
die bereits in einem Handy steckt. Ein Coaching weist dabei den
Weg wie eine Bedienungsanleitung für den Geist.
Natürlich darf es nicht bei der inneren Transformation bleiben. Die
Integration von Vielfalt und Vernetzung erfordert ebenso ein Ändern der
Organisationsstrukturen, der Abläufe, der Art zu kommunizieren und
der Produkte. Die Frage wird nicht sein, ob Millionen von Führungskräften
ihr Denken grundlegend ändern müssen, sondern wann dies geschehen
wird.

Das Erfreuliche an dieser Nachricht: Wir haben alles, was wir für diese
Selbsttransformation brauchen. Wir müssen nur die Zügel in die Hand
nehmen und andere dabei unterstützen, es uns gleichzutun. Je mehr
Menschen ihr ganzes Selbst in die Gestaltung einer besseren Zukunft einbringen,
desto größer ist das Erbe, das wir an unsere Kinder weitergeben.
Selbstoptimierung: Mode oder Chance?

 

Mindfulness als Ego-Booster

Wenn ich bei Google das deutsche Suchwort Achtsamkeit eintippe, erhalte
ich 12,8 Millionen Einträge. Beim englischen Mindfulness sind es sogar
117 Millionen. Ich muss Ihnen sicher nicht erklären, dass Masse eher
selten ein Kriterium für Klasse ist. Weil die Wissenschaft vom vertikalen
Lernen noch so jung ist, gibt es bei der Umsetzung eben auch Licht und
Schatten.

Um den Begriff der Achtsamkeit zu verstehen, ist es am besten, zunächst
die Missverständnisse zu betrachten, die darüber herrschen.
Mindfulness ist keine …

◆◆Religion
◆◆New-Age-Methode mit Räucherstäbchen
◆◆Gedankenvermeidungstechnik
◆◆Atemübung
◆◆Entspannungstechnik
◆◆Methode zum Stressabbau

Obwohl einige dieser Aspekte auch in der Praxis der Achtsamkeit und
Meditation zu finden sind, besteht darin nicht ihr eigentliches Wesen.
Was genau ist denn dann diese Achtsamkeit oder Mindfulness? In der
Fachliteratur findet sich dazu häufig die Definition von Jon Kabat-Zinn,
der an der Universität von Massachusetts Achtsamkeitsmeditation lehrte.
Er beschreibt Achtsamkeit als eine bestimmte Form der Aufmerksamkeit,
die sich absichtsvoll und ohne zu urteilen auf das Hier und Jetzt fokussiert
statt aufs Gestern oder Morgen (1982).

Achtsamkeitsmeditation ist eine Praxis, die uns durch mehr Bewusstheit
eigene direkte Erfahrungen erschließt, welche uns sonst entgehen
würden. Sie ist in der meditativen Praxis jedoch nur die Spitze des Eisbergs.
Ich unterscheide deshalb zwischen der Meditation mit kleinem
»m« und jener mit großem »M«. Die Meditation zum Erlangen von
Achtsamkeit gehört in die erste Kategorie. Sie öffnet uns die Tür zu mehr
Präsenz im gegenwärtigen Moment. Bei der Meditation mit dem großen
»M« geht es dagegen immer um das spirituelle Erwachen (Awakening),
um das Erweitern des direkten Erkennens, Erlebens und Fühlens im Hier
und Jetzt.

Dieses Erwachen offenbart uns eine ultimative Realität, die viel tiefer,
vollständiger und bezaubernder ist als die Wirklichkeit, die wir mit unserem
Alltagsbewusstsein erleben. Aus dieser Erfahrung heraus erkennen
wir, dass alles – unser Selbst eingeschlossen – Manifestationen dieser
ultimativen Realität sind. Awakening führt uns über den gegenwärtigen
Moment des Denkens, Empfindens und Fühlens hinaus zu der direkten
Erfahrung eines mit allem verbundenen Bewusstseins, das völlig offen,
grenzenlos und frei ist. Auf diesem Weg jenseits der Achtsamkeit empfinden
wir unser Ich nicht länger als getrennt von dem Leben, das uns
umgibt. Es ist durchaus zutreffend, von einer ultimativen, unendlichen
Identität zu sprechen. Das Bewusstsein dieser Identität entspringt der
Liebe, ist aus Liebe gemacht und führt zu Handlungen, die eine Spur der
Liebe hinterlassen, wo immer es sich manifestiert.

Das klingt Ihnen zu vergeistigt? Sobald Sie die praktischen Aspekte
von Achtsamkeit und der darüber hinaus gehenden Bewusstheit besser
verstehen, werden Sie vielleicht anders denken. Lassen Sie uns deshalb
später darauf zurückkommen, wenn wir besprechen, wie sich ein bewusster
Leader selbst führt.

Hier wollen wir vorerst festhalten, dass Achtsamkeit zwar nicht alles
ist, aber ohne Achtsamkeit ist alles nichts. Mit der richtigen Praxis stärkt
sie nachweislich das Immunsystem und die geistige Gesundheit. Sie vermindert
Stress und verbessert das Arbeitsgedächtnis, die Informationsverarbeitung
und die meisten anderen Bereiche des Denkens, die wir allgemein
unter dem Begriff der »Kognition« zusammenfassen.

Auf der aktuellen Mindfulness-Welle surfen viele Angebote, die ich
mit sehr kleinem »m« schreiben würde. Hier wird Achtsamkeit gleichsam
als Ego-Booster vermarktet. Und genau darum geht es dabei: Tools zur
Selbstoptimierung zu verkaufen, nach deren Gebrauch man sich besser
fühlt, und die man unbedingt haben muss, frei nach dem Motto: »Meditieren
Sie auch schon? Ach, noch nicht? Na, das schaffen Sie auch noch.«
Die Mindfulness-Mode nimmt etwas an sich Gutem die Kraft. Viele
machen die Meditation zu einem Objekt, das nur dem Aufblasen des Egos
dient. Diese selbstverliebte Form der Achtsamkeit fördert narzisstisches
Denken. Im Gegensatz dazu ist Spiritualität immer etwas, das übers Ich
hinausweist.

Ich möchte nicht pauschal allen Büchern, Seminaren, Apps und Programmen
zur Mindfulness die Wirkung absprechen – selbst Placebos helfen
ja bekanntermaßen. Doch die kommerzialisierte Achtsamkeitswelle
lässt außer Acht, dass Meditation ein Weg zur Befreiung ist. Deshalb warne
ich Klienten stets: Die Meditation könnte Ihr gesamtes Weltbild erschüttern
oder gar zum Einsturz bringen. Das ist bisweilen eine schmerzliche
Erfahrung. Aber wenn der Staub sich erst gelegt hat, blickt man in
unendliche Weiten voll unbeschreiblicher Schönheit.

 

Positives Denken

Glück besteht eher aus den kleinen Annehmlichkeiten und
Freuden des Alltags als aus großen und seltenen Glücksfällen.

Benjamin Franklin

 

Wie Achtsamkeit, so ist auch positives Denken ein wichtiger Baustein
der Selbsttransformation. Wissenschaftler sagen, die aus einer optimistischen
Haltung entstehenden positiven Emotionen könnten die Folgen
negativer Gefühle auf das Herz-Kreislauf-System neutralisieren. Positives
Denken entsteht nicht aus sich selbst heraus oder weil man dem inneren
Pessimisten den Krieg erklärt. Es muss, so wie jede Form des Denkens,
aus einer Quelle schöpfen. Das können positive Werte sein.
Manche verwechseln solche Werte leider mit Traditionen. Es wäre sicher
verkehrt, Werte und Traditionen allein deshalb zu verwerfen, weil
sie aus einer anderen Zeit stammen. Das würde weder von positivem
noch von eigenständigem Denken zeugen. Ob überlieferte Wertvorstellungen
und Sitten nützlich oder schädlich sind, zeigt sich am deutlichsten
an ihren Ergebnissen.

Eine wichtige Voraussetzung dafür ist, etwas Gutes zu erwarten. Damit
ist nicht gemeint, alles Negative zu verdrängen. Positiv zu denken schließt
unbedingt ein, die Realität zu akzeptieren, sie sollte jedoch immer vorurteilsfrei
hinterfragt werden. Aus dieser Bewusstheit heraus kann ich
dann das Beste daraus machen.

Nun lernen wir schon in der Schule den kritischen Diskurs. Das ist per
se durchaus nicht schlecht, doch gerade wir Deutschen scheinen unsere
helle Freude daran zu haben, überall das Haar in der Suppe zu suchen.
Und wer sucht, der findet. Darunter leidet die Dankbarkeit – und positives
Denken ohne Dankbarkeit ist unmöglich.

Dankbarkeit hat, wie wir später sehen werden, wenig mit Vermögen
oder gar Reichtum zu tun. Wer viel hat, nimmt das gerne als Beweis, dass
er besser ist als die anderen. Wie Studien belegen, geben solche »Reichen«
anderen Menschen weniger als arme Menschen, die erkennen, dass sie
von einem sozialen Netz abhängig sind.

Selbstüberschätzung ist häufig antrainiert. »Du bist ein toller Hecht.
Niemand kann dir das Wasser reichen.« Solche als Motivation gemeinte
Parolen führten letztlich nur in die Sackgasse neuer Abhängigkeiten
und damit letztlich ins Unglück. Das ist kein positives Denken, sondern
Narzissmus.

Würden Sie sagen, dass positives Denken etwas Wunderbares ist? Der
Verstand stimmt dem nur allzu gern zu. Doch warum begegnen wir im
Alltag so selten Menschen mit einer durch und durch positiven Grundhaltung?
Im Volk der Dichter und Denker scheinen ausgerechnet die
Bedenken die liebste Form des Denkens zu sein. Es wird Zeit, in jedem
neuen Vorhaben wenigstens eine Chance zu sehen statt tausend Möglichkeiten
des Scheiterns. Das wäre wahrhaft positives Denken.

 

Sportexzesse

Heinz arbeitete bei einem großen deutschen Automobilkonzern. Nach
außen hin legte er eine Musterkarriere hin: schickes Auto, schönes Haus,
nette Familie, alles tipptopp. Doch er war unglücklich, fühlte sich ausgebrannt.
Jeder redete ihm ein, er müsse nur Sport treiben und sich gesund
ernähren, dann werde alles gut.

Jeden Abend ging Heinz nun in die Muckibude. Sieben Tage die Woche.
Wenn schon, denn schon, dachte er sich. Aber die schmerzvollen
»Exerzitien« reinigten nicht seine unglückliche Seele. Sie bewirkten eher
das Gegenteil. Seine Verbissenheit raubte ihm jede Freude. Er hatte den
Frust gegen Unlust ersetzt.

Seine »Selbsttherapie« folgte den gesellschaftlichen Konventionen:
»Fühlst du dich ausgepowert, dann trainiere für den Berlin Marathon.
Oder mach Pilates. Oder trainiere für den Tough Mudder. Tausende tun
das. Dann wird’s auch dir guttun.« Wie Untersuchungen zeigen, macht es
eher unglücklicher, wenn man auf solche Weise das »Glück« der anderen
zu kopieren versucht.

Abseits wissenschaftlicher Studien verrät einem das schon der gesunde
Menschenverstand. Es mag ja sein, dass Tausende sich mit Pilates optimieren
oder mit exzessivem Sport die letzten Glückshormone aus ihren
Drüsen quetschen, doch warum sind die Straßen dann nicht voll von
Menschen, die vor Glück nur so strotzen? Die meisten Goldsucher finden
keine dicken Nuggets, sondern nur etwas Glitzerstaub. Und die meisten
Glückssucher finden kein dauerhaftes Lebensglück, sondern bestenfalls
ein flüchtiges Glücksgefühl.

Vor 2500 Jahren hatte Prinz Siddhartha Gautama alle denkbaren
Extreme selbst durchlebt. Er hatte die Freuden des Reichtums genossen
und die Entbehrungen der Askese erlebt. Auf seinen Ausfahrten
hatte er Alter, Krankheit, Tod und Schmerz erforscht, um
zu ergründen, wie der Weg des Leids zu beenden sei. Im Alter von
35 Jahren verbrachte Siddhartha eine Vollmondnacht in tiefer Meditation
unter einer Pappelfeige. In dieser Nacht fielen Hass, Begierde und Unwissenheit
von ihm ab. Von Stund an war er »der Erwachte«. Das Sanskritwort
dafür lautet Buddha. Unter dem »Baum der Weisheit« hatte Gautama
Buddha erkannt, dass Extreme das Leid nicht beenden. Sie vermehren es
nur. Seitdem folgte er dem »mittleren Weg«

.
Eine gute Wahl, die im Einklang mit der modernen Wissenschaft steht
und die ich Ihnen als universelle Lebensregel gern ans Herz legen möchte:
Meiden Sie Extreme, die sind immer toxisch.

 

Das innere »Betriebssystem« neu definiert

Eines ist klar: Für die innere Transformation gibt es keine Standardprozedur.
Jeder Mensch ist einzigartig, auch im Hinblick auf seine geistige
Entwicklung. Damit Sie sich und andere besser einschätzen können, lernen
wir in diesem Kapitel acht verschiedene Bewusstseinsstufen kennen.
Wie wir gleich sehen werden, ist diese Entwicklung keine Frage des IQ.
Einige Menschen mit einfacher Bildung besitzen aus ihrer persönlichen
Geschichte heraus ein hohes Maß an Bewusstheit und Empathie. Andere
mit Harvard-Abschluss verhalten sich wie trotzige Kinder.

So wie die messerscharf denkende Lena. Kaum ein Manager in
ihrem Unternehmen verdiente so viel wie sie. Sie war ein wandelndes
Lexikon für Finanzrecht und Kapitalanlagen. Und sie war ein
Rüpel im maßgeschneiderten Businesskostüm. Eigentlich wollte der
Finanzvorstand ihrer Firma nicht auf sie verzichten. Wenn es da nur nicht
ihre tyrannische Seite gegeben hätte.

Lena hatte die Empathie einer Abrissbirne. Geriet sie in Rage, erinnerte
ihre Stimme an eine Flex, die mit enervierendem Kreischen alles durchtrennte,
was das Team zusammenhielt. Wenn Sie den Fehler eines Mitarbeiters
vor versammelter Mannschaft sezierte, dann sank die Motivation im
Raum auf den absoluten Nullpunkt: minus 273 Grad Kelvin. Das überlebten
nur die Wenigsten.

Weil Lenas Abteilung bei der Personalfluktuation immer neue Rekorde
brach, verordnete ihr der Finanzvorstand ein Coaching. Rettung sollte einer
jener Managementtrainer bringen, die an den Skills ihrer Schützlinge herumfeilen,
als seien sie stumpfe Messer, die man nur etwas schärfen müsse.
Er zeigte Lena, wie man mit Menschen effizienter kommuniziert.
Damit hatte er ihr nun das Rüstzeug gegeben, ihre Mitarbeiter noch effizienter
zu tyrannisieren. Bis sie einige Wochen später ihr Chef in sein Büro
rief. »Ich weiß nicht, Lena, wie wir ohne Sie auskommen sollen«, sagte er
ihr sinngemäß. »Aber irgendwie werden wir es wohl müssen.«

Mit etwas Geschick hätte der Coach ergründen können, dass Lena
von klein auf gelernt hatte, sich von niemandem und schon gar nicht von
Männern die Butter vom Brot nehmen zu lassen. Gut zu führen bedeutete
für sie, anderen zu zeigen, wie überlegen sie ihnen war. Diesen Irrglauben
nahm sie mit in ihren nächsten Job, bei dem sie nicht einmal die Probezeit
überstand. Dann erst fand sie einen Persönlichkeitscoach, der sie durch ihre
Selbsttransformation begleitete. Heute ist Lena immer noch anspruchsvoll
und ambitioniert. Aber sie hat gelernt, dabei ihre Mitarbeiter gut aussehen
zu lassen und sie mit Wohlwollen und Empathie zu behandeln. Und ihre
Stimme klingt deutlich weicher als früher.

Wie Lenas Beispiel zeigt, genügt es nicht, angesichts des rasend schnellen
Wandels und der unübersichtlichen Komplexität der VUKA-Welt nur
ratlos die Hände über dem Kopf zusammenzuschlagen. Lassen Sie uns
einen Schwenk machen. Richten wir den Fokus auf den Ort, an dem die
Veränderungen des Führungsstils beginnen muss: auf unseren Geist.
Aufschlussreiche Einblicke hierzu liefert uns eine Erhebung des USamerikanischen
Meinungsforschungsinstituts Gallup. Es stellte 200 000
Mitarbeitern in 36 Unternehmen die Frage: »Haben Sie bei der Arbeit
Gelegenheit, jeden Tag das zu tun, was Sie am besten können?« (Buckingham,
Clifton 2016, S. 16). Nur etwa jeder Fünfte antwortete mit ja. Etwas
provokativ könnte man es auch so ausdrücken: Die Führungskräfte verschwendeten
das Potenzial von 80 Prozent ihrer Mitarbeiter, also von etwa 160 000 Menschen.

Ferner fragten die Meinungsforscher 80 000 Manager, welche Stärken
sie für eine gute Führung als wichtig erachteten. Die Antworten flossen in
den Clifton StrengthsFinder® von Gallup ein. Dieses Werkzeug zur Selbstanalyse
listet die folgenden 34 Talente auf (Seliger 2014, S. 103):
Übung zur Selbstanalyse

Man mag über die solide wissenschaftliche Grundlage des Gallup-
Managementkonzepts streiten. Die darin genannten Eigenschaften
und Fähigkeiten sind jedoch, wie ich finde, ein guter Ansatz
zur Selbstanalyse. Machen Sie daraus doch eine Übung und gehen Sie
die Liste selbstkritisch durch. Welche Schulnote würden Sie sich für jedes
dieser Talente geben? Bitte beschönigen Sie nichts – Sie müssen Ihr
Zeugnis ja niemandem zeigen. Je ehrlicher Sie mit sich sind, desto klarer
erkennen Sie Ihre »Baustellen« und desto gezielter können Sie Ihre
Stärken ausbauen. Womit gelingt Ihnen das? Mit einer guten Rundumsicht.

 

Das AQAL-Modell: Landkarte der Möglichkeiten

Der 1949 in Oklahoma City geborene Autor Ken Wilber wollte einen Weg
finden, die »Architektur des Kosmos« zu beschreiben. Da Wilber kein
Astronom, sondern integraler Philosoph ist, galt sein Bestreben jenem
Zusammenspiel von Menschen, das unsere Welt am Laufen hält.
Im Laufe seiner Forschung entwickelte er das AQAL-Modell (sprich
äh-quell). Das Akronym steht für All Quadrants All Levels und beschreibt
ein aus vier Viertelebenen zusammengesetztes Modell für die innere und
äußere Landschaft menschlicher Möglichkeiten. Es lässt sich sowohl auf
einzelne Personen wie auf Gruppen und Organisationen anwenden.
Innensicht Außensicht

 

In seinem Buch Integrale Vision bezeichnet Wilber das AQAL-Modell
auch als »integrale Landkarte« oder »integrales Betriebssystem«, kurz
IBS (2009, S. 66–68). Das erinnert an unser MindOS, geht aber weit darüber
hinaus.

Wie Sie sehen, besteht das AQAL-Modell aus den vier Quadranten
ICH, ES, WIR und SIE. Die beiden oberen Segmente stehen für die individuellen
Perspektiven und die unteren zwei für die kollektiven. Die linken
Quadranten repräsentieren die eigene Wahrnehmung von sich selbst
und der eigenen Gruppe. Rechts sehen wir den nach außen gewandten
Blick auf ein anderes Individuum oder auf »die Welt da draußen« ganz
allgemein. Das AQAL-Modell ist also weit mehr als ein Ikea-Regal mit
vier Fächern, in das Sie Ihre Welt einsortieren können. Es gleicht eher
einer Landkarte, die Ihnen die Orientierung erleichtert. Sie schärft Ihre
Wahrnehmung von sich selbst im Wechselspiel mit Ihrem sozialen Umfeld,
der Kultur und Gesellschaft sowie der Natur. Jedes Ereignis in der
mit unseren Sinnen wahrnehmbaren Welt besitzt diese vier Dimensionen,
ob Sie es nun aus der subjektiven ICH-, aus der mitfühlenden WIRoder
der objektiven ES-/SIE-Perspektive betrachten.

Immer noch zu theoretisch? Dann lassen Sie uns ein Auto durch die
vier Quadranten betrachten: Objektiv gesehen hat ES (das Auto) vier Räder,
einen Motor, usw. und ist ein Bestandteil des Verkehrssystems (SIE).
ICH finde ein Auto nützlich und bequem. WIR in Deutschland halten
ein Auto zwar (größtenteils) für umweltschädlich, wollen aber nicht darauf
verzichten.

AQAL ist ein universell einsetzbares Modell, mit dem sich das Wechselspiel
unseres »inneren Betriebssystems« mit realen Phänomenen analysieren
und wirksamer handhaben lässt. Das funktioniert auch in der
Wirtschaft. Hier repräsentieren die vier Quadranten die Umgebungen
oder Märkte, auf denen sich ein Produkt oder eine Dienstleistung behaupten
muss. Für jede dieser Ebenen gibt es heute nach Wilber eine
maßgebende Theorie zum Wirtschaftsmanagement:

Theorie X konzentriert sich auf das psychologische Verständnis.
ICH
Theorie Y
betont das individuelle Verhalten.
ES
WIR
Kulturmanagement
legt den Schwerpunkt auf die
Organisation
von Kultur.
SIE
Systemmanagement
fokussiert sich auf das soziale System
und seine Umgebung.

Tabelle 3: Die AQAL-Quadranten in der Wirtschaft (nach Wilber 2009, S. 98)
In jedem der vier Quadranten sehen Sie Werte, die für den Gewinn
neuer Kunden entscheidend sind: die Psychologie des potenziellen
Kunden, sein objektiv messbares Verhalten, kulturelle und nachhaltige
wie auch soziale Aspekte. Früher legten viele Managementschulen den
Schwerpunkt auf einen der Quadranten. Viele eher klassische Manager
etwa sind vor allem auf das ES fokussiert: Fachwissen und objektive Verfahren,
die scheinbar einen direkten, messbaren Bezug zum geschäftlichen
Erfolg besitzen. Deshalb lieben sie Zahlen. Diese vermitteln ihnen
ein Gefühl der Kontrolle, weil Zahlen scheinbar verraten, wo das ES zu
optimieren ist. Aber diese eindimensionale Sichtweise passt nicht in unsere
komplexe, vielfach vernetzte Welt.

Integrale Führung mit Mind Movement Mastery berücksichtigt
stets alle vier Dimensionen des AQAL-Modells.
Erinnern Sie sich noch an Tim, der sich vom Workaholic zu einer bewussteren
und mitfühlenden Führungskraft entwickelt hat? Wenn er
heute im Meeting sitzt, denkt und fühlt er gleichsam auf einer höheren,
integrativen Stufe. Früher hatte bei den Sitzungen jeder am Tisch in seinem
mentalen Rucksack herumgekramt, während scheinbar alle übers
Geschäft redeten. Der eine hielt einen Vorschlag für dumm, weil dieser
in seinen Augen die bewährten Verfahren der Vergangenheit über den
Haufen warf. Eine andere brütete stumm vor sich hin, weil ja sowieso nie
jemand auf sie hörte.

All diese Big Assumptions saßen unsichtbar mit am Konferenztisch
und beeinflussten die Beziehungen im Team. Jeder sah die Welt nur von
außen als großes Sammelsurium rational erfassbarer Objekte. Doch wer
sich auf die ES-/SIE-Sicht beschränkt, wer also gleichsam aus göttlicher
Perspektive auf die Welt herabblickt, der ist auf (mindestens) einem Auge
blind: Er ignoriert die »innere Welt« der Akteure und deren Beziehungen.
Für Tim und sein Team war es ein steiniger Weg, verkrustete Denkmuster
aufzubrechen und im Miteinander stets alle vier AQAL-Dimensionen
einzubeziehen. Heute diskutieren sie nicht über »Glaubenssätze«,
sondern arbeiten gemeinsam und fokussiert an sinnstiftenden Lösungen,
die sich auf umfassendes Know-how und optimale Verfahren stützen
(ES), jeden Einzelnen (ICH) befriedigen, das Unternehmen (WIR) voranbringen
und die Welt (SIE) ein Stück besser machen.

 

Entwicklungsstufen des Bewusstseins

Kennen Sie die russischen Matrjoschka-Puppen? Die kleinste steckt in
einer größeren, diese wiederum in einer noch größeren und so weiter.
Dieses Puppe-in-Puppe-Prinzip lässt sich auf die verschiedenen Stufen
des Bewusstseins übertragen, die ein Mensch in seiner Entwicklung von
der frühen Kindheit bis zum fortgeschrittenen Erwachsenenalter durchläuft.
Wilber bezeichnet sie als »Meilensteine von Wachstum und Entwicklung«.

Der Begriff »Bewusstsein« ist in der deutschen Sprache vielschichtig. Das
Deutsche Universalwörterbuch beschreibt seine Bedeutungsschattierungen
so:»

1. a) Zustand, in dem man sich einer Sache bewusst ist; deutliches
Wissen von etw., Gewissheit […]

b) Gesamtheit der Überzeugungen
eines Menschen, die von ihm bewusst vertreten werden […]

c) Gesamtheit
aller jener psychischen Vorgänge, durch die sich der Mensch
der Außenwelt und seiner selbst bewusst wird. […]

2. Zustand geistiger Klarheit; volle Herrschaft über seine Sinne […]«
Wenn ich in diesem Buch vom Bewusstsein oder der Bewusstheit eines
Menschen spreche, meine ich hauptsächlich die wache und gewollte
Wahrnehmung seiner selbst sowie der äußeren Vorgänge in Reichweite
seiner fünf Sinne: Sehen, Hören, Riechen, Schmecken und Tasten.

Die Bewusstseinsstufen wiederum sind ein Modell, um die wachsende
innere Entwicklung von Menschen zu beschreiben, besonders im
Hinblick darauf, wie sie ihre Wahrnehmungen interpretieren, ihnen Bedeutung
geben und in Handlungen umsetzen. Betrachten wir dafür ein
Beispiel aus den frühen Entwicklungsphasen des menschlichen Bewusstseins:
Ein kleines Kind von etwa drei Jahren, das in der Badewanne sitzt
und spielt, beginnt zu schreien, sobald Mama den Stöpsel zieht und das
Wasser herausläuft. Warum? Weil das Kind sich und das feuchte Nass als
Einheit begreift und fürchtet, jeden Moment selbst durch den Abfluss
zu verschwinden. Nur ein Jahr später amüsiert sich das Kind, wenn das
Badewasser ausläuft und spielt mit den Strudeln, die das Wasser bildet.

Was ist da in der Entwicklung geschehen? Während das dreijährige Kind
das Badewasser als Subjekt und Teil des Selbst erlebt, kann es ein Jahr
später das Badewasser als von ihm selbst getrenntes Objekt wahrnehmen.
Dieses Beispiel lässt sich auch auf Erwachsene und ihr Bewusstsein
übertragen. Solange wir uns mit unseren grundlegenden Annahmen und
mentalen Konstrukten identifizieren, sind sie Subjekt und beherrschen
uns. Entwickeln wir uns auf eine höhere Stufe des Bewusstseins, können
wir das, was bislang Teil von uns war, als Objekt wahrnehmen und als
solches analysieren, steuern und beherrschen

Hier schließt sich der Kreis, der bei den ineinander verschachtelten
Matrjoschkas begann: So wie ein gesundes Kind sein Sprachvermögen
nicht wieder verliert, nachdem es einmal sprechen gelernt hat, so ist auch
das stabile Einpendeln auf eine neue Bewusstseinsstufe dauerhaft. Die
meisten Menschen leben überwiegend auf dieser »mittleren« Stufe. In
Zeiten von Unsicherheit, Stress und Krankheit fallen sie bisweilen auf
ein früheres Niveau zurück. Beim Meditieren oder unter anderen optimalen
Bedingungen kann für kurze Zeit die nächste Stufe »aufblinken«.

Erst allmählich erreicht die weitere Entwicklung dann die nächste stabile
Position, sodass die Person voll und ganz dieser Ebene zuzurechnen ist.
Die Wissenschaft von der Bewusstseinsentwicklung kennt verschiedene
Modelle zum Beschreiben von Bewusstseinsstufen, vergleichbar
mit den unterschiedlichen Maßeinheiten für die Temperatur. Ob Sie nun
von 100 ° Fahrenheit oder von 37,8 ° Celsius sprechen, Ihnen ist immer
genauso heiß. Zudem verwenden die Forscher eine unterschiedliche Nomenklatur
für ihre sich überlappenden Modelle. Ken Wilber etwa nennt die Bewusstseinsstufen auch »Ebenen« (2009, S. 32). Bei William R. Torbert finden wir den Begriff der Handlungslogik. Meist meinen sie, zumindest annähernd, dasselbe. Jede Ebene erweitert die vorhergehenden Ebenen um neue Aspekte. Die Entwicklung von einer Stufe oder Ebene zur höheren verläuft fließend, weshalb sich in der Literatur auch der Begriff der »Wellen« findet. Falls Sie sich in die Materie vertiefen möchten,
hilft Ihnen folgende Tabelle dabei, die verschiedenen Terminologien miteinander
in Beziehung zu setzen:

 

Aufsatz »Seven Transformations of Leadership« erklären David Rooke
und William R. Torbert (2005):

»Führungskräfte, die sich bemühen, ihre eigene Handlungslogik zu
verstehen, [können] ihre Führungsfähigkeit verbessern […] Aber um
das zu tun, ist es wichtig, zuerst zu verstehen, was für eine Art von
Leader Sie sind.«

Nachdem Sie also Ihre Talente analysiert und sich mit der vierdimensionalen
Sichtweise des AQAL-Modells vertraut gemacht haben, verbreitern
Sie nun die Basis zu Ihrer objektiven Selbsteinschätzung. Jede Ebene des
Bewusstseins entsteht aus einer Synthese von Sein (Erleben und Fühlen),
Denken und Tun. Sie bestimmt, wie wir über die Welt und unsere Erfahrungen
denken und ihnen Bedeutung zumessen. Wie wir sie verstehen
und darauf reagieren. Wie und warum wir uns engagieren. Letztlich
hängt von der Bewusstseinsstufe auch ab, worüber wir unsere Identität
definieren, welche Ziele wir anstreben, was wir als den Sinn des Lebens
sehen.

In diesem Buch verwende ich ein vereinfachtes Modell, das die wichtigsten
Stufenmodelle integriert. Es lehnt sich eng an die Aktionslogiken
von Torbert und Rooke an. Ihr Modell fußt auf 40 Jahren Forschung mit
Zehntausenden von Erwachsenen, darunter Tausende von Führungskräften.
Jane Loevinger und Susanne Cook-Greuter leisteten einen maßgeblichen
Anteil zu diesen Forschungsergebnissen. Diverse Studien haben
überdies ermittelt, wie hoch der Anteil der Erwachsenen auf jeder
der acht Ebenen ist. …

Mit etwa 16 Jahren ist die persönliche Entwicklung des kindlichen Bewusstseins
abgeschlossen. Auf der Stufe des »Opportunisten« ist der Geist
selbstzentriert: Ich bin es, der zählt. Aus dieser Haltung heraus überlistet
der Opportunist die anderen, um die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.
Dabei kann er durchaus Charme an den Tag legen, wenngleich dieser
meist etwas unreif wirkt. Er sucht den Konsens, wenn dieser seinen eigenen
Zielen nützt. »Richtig« ist für ihn, was er für sich durchsetzen kann.

* Die Zahlen beruhen auf US-amerikanischen Studien, sind grundsätzlich aber auf
die ganze westliche Welt zu übertragen.

Mit diesem Ziel vor Augen instrumentalisiert er die Welt und andere Personen.
In seinem Gedankenkosmos ticken die anderen genauso wie er,
sind per se also Konkurrenten.

Deshalb strebt er nach Dominanz und Kontrolle, um nicht untergebuttert
zu werden. Business ist Krieg. Wer die Welt positiver und optimistischer
sieht, ist in seinen Augen naiv. Er gibt konkreten Handlungen den
Vorrang gegenüber Ideen und theoretischen »Wischiwaschi-Diskussionen«.

Deshalb sind Opportunisten für Coaches weitgehend beratungsresistent.
Hinter dem vorgeschützten Machogehabe des Opportunisten verbirgt
sich oft ein zerbrechliches Selbstwertgefühl. Er verteidigt sich gegen
»Gefahren« wie Kritik mit Wutanfällen und Beschimpfungen. Geht etwas
schief, sind die anderen Schuld. Manager auf der Opportunistenstufe
neigen zu einem diktatorischen, zwanghaften Führungsstil. Humor fällt
oft bissig und verletzend aus.

Droht Gefahr, ist der übersensible Opportunist oft der Erste, der auf
Probleme hinweist. In Notfällen mag das durchaus nützlich sein – solange
das Wohl der anderen mit seinem eigenen verbunden bleibt. Ist keine
Empathie gefragt, mag er Verkaufschancen zuverlässig aufspüren. Und
wenn er mit anderen ein Team bildet, die wie er hart am Wind segeln,
kann er sogar kommerziell erfolgreicher sein als der Durchschnitt. Kollateralschäden
sind dabei die Regel.

Wenn jeder Mensch einer russischen Matrjoschka-Puppe gleicht, dann
steckt auch in jedem – mehr oder weniger tief verborgen – ein Opportunist.
Und das bringt, wie wir gesehen haben, Vor- und Nachteile mit sich.

 

2. Diplomat (12 %)

Führungskräfte auf der Stufe des »Diplomaten« sind Meister der Anpassung
und des schönen Scheins. Sie fokussieren sich auf das in ihrem sozialen
Umfeld »korrekte« Verhalten und vermeiden offene Konflikte. Diplomaten
wollen dazugehören, wobei sie vor allem die für ihre ethnische
Gruppe gültigen Normen unterstützen. Sie gestalten selten offensiv und
disruptiv, sind also keine Trendsetter, sondern folgen eher reaktiv den
ausgetretenen Pfaden.

Sich selbst zu hinterfragen, gehört nicht zu ihren Stärken. Oft kündigen sie etwas an, handeln dann später aber anders. Auf dieser Bewusstseinsstufe hat der Mensch seinen eigenen inneren Kompass, um sich selbst zu führen. Er ist selbstmotiviert, selbstbewertend und hat seine eigene (positive oder negative) Ideologie. Die »Diplomatie« benutzt er als bevorzugtes Mittel, um Macht und Einfluss auszuüben.
Diplomaten schmeicheln, ermutigen und verlangen, falls nötig, das
Einhalten des Protokolls oder sozialer Normen. In einem Team sind sie
der »Klebstoff«, der die Menschen zusammenhält. Sie achten auf die Bedürfnisse
anderer und halten Ausschau nach Menschen, die zu kämpfen
haben. Wenn eine Situation eine beruhigende Präsenz erfordert, kann ein
Diplomat von unschätzbarem Wert sein.

Mitunter bezeichnen Autoren diese Bewusstseinsstufe auch als »konformistisch«: Die vielen Schattierungen von Grau im echten Leben wirken
einschüchternd auf den Diplomaten. Das Schwarz-Weiß-Denken
erleichtert es ihm, es anderen recht zu machen. Am liebsten verweilt er
in seinen eigenen Gedanken, Gefühlen und Bedürfnissen, so lange diese
keinen Zwist heraufbeschwören. Obgleich er durchaus eine eigene Meinung
hat, hält er damit lieber hinter dem Berg.

Die gruppenzentrierten Diplomaten streben im Team nach Zustimmung,
um Konflikte zu vermeiden. Sie rudern fleißig mit, rocken aber
selten das Boot. In Führungspositionen gehen sie dem mutigen, ehrlichen
Gespräch lieber aus dem Weg, weil sie es als bedrohlich empfinden.
Feedback verstehen sie leicht als Missbilligung und fühlen sich dann verletzt.
Ihr Selbstwertgefühl braucht regelmäßig einen »TÜV-Stempel« von
Vorgesetzten, Kollegen oder anderen Bezugspersonen: Sie definieren sich
über ihre Beziehungen von außen nach innen. Ihre angenehme, sympathische
Art zielt darauf ab, sich möglichst wenig hervorzuheben.
Aus dieser Haltung heraus neigen Diplomaten dazu, unterschiedliche
Meinungen überzubewerten. Statt zuzuspitzen, verallgemeinern sie lieber.
Einige verfügen, im Gegensatz zum Gros der Opportunisten, über
das Potenzial, achtsamer mit sich selbst umzugehen und sich in gesundem
Maß selbst zu behaupten.

 

3. Experte (38 %)

Viele Führungskräfte befinden sich auf der Bewusstseinsstufe des »Experten
«. Der Experte konzentriert sich auf Fachwissen, Sachverstand,
Verfahren und Effizienz. Seine Perspektive ist eher technisch-funktional.
Er managt nach den Regeln der Vernunft und Logik. Spezialisierung geht
vor Integration. Im Zweifel sucht der Experte nach wissenschaftlicher
Rückendeckung für den »richtigen Weg«.

In Fragen der Macht beruft sich der Experten-Leader zunächst auf das
»fundierte Wissen« und notfalls auf seine Autorität. Für Feedback ist er
bestenfalls empfänglich, wenn es von einer fachlich größeren Autorität
stammt. Er blickt durchaus über den Tellerrand hinaus, um seine Position
gegenüber anderen durch das Wissen der Welt zu stärken. Auf seiner Suche
nach Perfektion widmet er seine Aufmerksamkeit auch den Details.
Ein Experte sieht die Welt weniger schwarz-weiß, sondern eher in
Grautönen, deren Unterschiede durch die helleren oder dunkleren Farben
um sie herum deutlicher hervortreten. Er hat seine eigene Ideologie,
vermag aber leichter innerlich davon zurückzutreten und sie als begrenzt
zu betrachten. Auch mit Komplexität, Gegensätzen, Widersprüchen und
Mehrdeutigkeiten arrangiert er sich, solange diese nicht seinen Expertenstatus
gefährden.

Ein Experte kann ein Team bereichern. Er ist lösungsorientiert und
stark beim Implementieren erprobter Technologien. Auch in der täglichen
Routine ist er mit seiner Kompetenz nahezu unschlagbar. Auf dieser
Bewusstseinsstufe tummeln sich viele Ingenieure, Technokraten, Buchhalter
und Lehrer.

Als wenig visionärer und integrativer Mensch mag er für eine Transformation
im Unternehmen ein Hemmschuh sein. Wer sich für die hellste
Kerze auf der Torte hält, ist selten teamorientiert. Er neigt eher dazu, Probleme
dogmatisch zu leugnen. Für ihn ist kognitive Intelligenz wichtiger
als emotionale Intelligenz. Da der Experte an eine vorhersehbare Lösung
glaubt, betrachtet er transformative Ideen und Prozesse meist skeptisch.

 

4. Der Erfolgsmensch (30 %)

Der »Erfolgsmensch« (engl. Achiever) ist die höchste Bewusstseinsstufe,
die konventionelle Führungskräfte gemeinhin ohne vertikales Lernen
erreichen. Diese Gruppe repräsentiert knapp ein Drittel aller Erwachsenen.
Manager auf diesem Level konzentrieren sich darauf, Ergebnisse zu
liefern, Ziele zu erreichen, effizient, aufgaben- und erfolgsorientiert zu
arbeiten. Dabei denken sie nicht nur kurzfristig in die Zukunft, sondern
mit einem Zeithorizont von ein bis fünf Jahren. Sie sind weltoffen und
anderen Menschen zugewandt.

Der Erfolgsmensch feilt gern an der Leistung. Um die Effizienz zu verbessern,
jongliert er mit Produktionsmitteln, Finanzen, Zeiten, »Köpfen«
und den Anforderungen des Marktes. Er agiert insofern integrativ, als er
nachhaltige Maßnahmen zur Weiterbildung von Mitarbeitern und zum
Schutz der Umwelt unterstützt, wenn diese seinen strategischen Zielen
nützen. Seine Macht schöpft der Erfolgsmensch aus der effektiven Koordination
von Ressourcen. Muss er andere mit ins Boot holen, argumentiert
er logisch auf der Grundlage von Daten und Erfahrungen.

Mit seinem Pragmatismus ist er das Erfolgsmodell des transaktionalen
Führungsstils. Er kann solche klassischen Managementsysteme effektiv
implementieren und bindet dabei mehr die Mitarbeiter ein als der »Opportunist«, »Diplomat« oder »Experte«. Vermeintlich bewährte Methoden
der Führung zu hinterfragen, gehört nicht zu seinen Stärken.
Solange sie Erfolg haben, sind Erfolgsmenschen hart im Nehmen.

Weil sie ständig unter Strom stehen, empfindet ihr Umfeld sie oft als abgelenkt
und unkonzentriert. Entgleitet ihnen die Kontrolle, weil sie an
die Grenzen ihres konventionellen Führungsstils stoßen, empfinden sie
Stress, Angst oder Panik. Sie haben dann das Gefühl, die »Stopp-Taste«
nicht mehr zu finden, und landen oft im Burn-out. Es ist kein Zufall, dass
die meisten Flughafenbuchhandlungen voller Bücher übers Gewinnen
sind – Notfalllektüre für erfolgsorientierte Achiever im Abstieg.
Erfolgsmenschen legen – bei sich und anderen – viel Wert auf die »erprobten
Standards«.

Bei Abweichungen von der Ideallinie erweisen sie
sich oft als ihre strengsten Kritiker. Daher sind sie im Vergleich zu Personen
der unteren Bewusstseinsstufen empfänglicher für Feedback und
Coachings. Sie bringen diese »Opfer«, weil sie die Kontrolle behalten und
ihre Ziele erreichen wollen. Einige öffnen sich dem vertikalen Lernen,
entwickeln sich weiter und betreten die sogenannten »postkonventionellen
Stufen«.

 

5. Individualist (10 %)

Der »Individualist« repräsentiert eine Bewusstseinsstufe, die Führungskräfte
ohne aktive Maßnahmen der vertikalen Entwicklung selten erreichen.
Dazu zählt die regelmäßige Praxis der Meditation. Wir dürfen
daher zu Recht von der ersten »kultivierten« Ebene des Bewusstseins
sprechen, denn das Sanskritwort für Meditation bedeutet ursprünglich
genau das: »kultivieren«. Manche gelangen auf diese Stufe durch eine
ungeplante »Gipfelerfahrung« (Peak Experience), hervorgerufen durch
eine Lebenskrise, eine spirituelle Erfahrung von Einheit oder andere einschneidende
Erlebnisse.

Die Perspektive von Führungskräften auf dieser Stufe ist integrativer:
Die Individualisten setzen sich selbst in Beziehung zu dem System aus
Menschen, ihrer Organisation, der Umwelt und anderen Faktoren. Von
dieser höheren Warte aus entscheiden sie mit einem Zeithorizont von
zehn Jahren oder mehr.

Wenn ihre persönlichen Ziele oder die von Mitarbeitern mit denen
des Unternehmens konkurrieren, hinterfragen Individualisten vorgefasste
Meinungen und suchen nach einem Kompromiss. Dabei neigen sie zu
originellen und kreativen Lösungen. Beim Führen des Teams engagieren
sie sich persönlich und binden zugleich ihre Mitarbeiter stärker mit ein.
Im kritischen Diskurs benennt der Individualist klar Probleme und
Unterschiede und sucht zusammen mit den anderen den besten Weg.
Dabei zeigt er Empathie und Wertschätzung. Macht schöpft er aus seiner
visionären Herangehensweise. Er hat keine Scheu, überkommene Strukturen
oder Weltanschauungen zu demontieren, sie anzupassen oder ganz
neue »Spielregeln« jenseits der normalen Zwänge auszurufen. Dabei erfindet
er neue interessante Rollen für sich und andere. Individualisten
brechen nicht selten aus starren Strukturen aus, gründen eigene Start-ups
und verblüffen die Welt mit ganz neuen Produkten.

Der Umgang mit Risiken und die Rolle des Beraters gehören zu den
Stärken des Individualisten. Er integriert aktiv die Ideen und Vorschläge
verschiedener Interessengruppen, wobei er auch eigene und fremde Annahmen,
Werte, Ziele und Überzeugungen berücksichtigt. Sein weniger
linearer Ansatz ist gegenüber den früheren Bewusstseinsstufen komplexer
und systemischer.

Diese Haltung des Individualisten hat auch Nachteile. Bisweilen mangelt
es ihm an Idealismus und Pragmatismus. Deshalb diskutiert er mitunter
lang und scheinbar unproduktiv. Manchen Experten und anderen
Leistungsträgern platzt dabei leicht der Kragen, weil sie die »richtige Lösung« längst zu kennen glauben. Ihnen erscheint der Individualist wie
einer, der seinen Kompass verloren hat. Auf andere wiederum wirken
sein unkonventionelles Denken und seine Leidenschaft inspirierend.

 

6. Transformator (4 %)

Ganze vier von hundert Führungskräften befinden sich auf der Bewusstseinsstufe
des »Transformators«. Man erreicht sie gewöhnlich nur durch
eine umfassende innere Transformation. Bewusste Leader auf dieser
Ebene haben eine universelle Sichtweise. Ihr Zeithorizont reicht mitunter
weit über die aktuelle Generation hinaus. Sie handeln integrativ, bewusst
und transformativ. Ihre Entscheidungen zeugen von Weisheit und
beziehen alles Leben mit ein. Deshalb fällt es ihnen leichter, dynamische
Prozesse aufzunehmen und sich auf sie einzustellen, wenn sie Theorien
und Prinzipien in die Praxis überführen.

Ihre Haltung ist für weniger komplex gestrickte Zeitgenossen oft
schwer nachzuvollziehen. Der Transformator ist die erste Bewusstseinsstufe,
auf der Führungskräfte eine echte Integration der Prinzipien von
Mind Movement Mastery erreichen.

Das bewusste, wache, nicht urteilende Beobachten ist eine der großen
Stärken des Transformators. So vermag er den Widerspruch als Chance
zu nutzen. Er fördert eine zugewandte, visionäre Businesskultur, die auch
tiefgreifende Veränderungen von Gewohnheiten und Werten in der Organisation
nicht scheut. Über deren Grenzen hinaus, arbeitet er an der
bestmöglichen Integration von wirtschaftlichen, sozialen und ökologischen
Aspekten. Globale Nachhaltigkeit ist für ihn ein großes Thema. Für
langfristige Trends entwickelt er proaktive Ansätze.

Bei der Führung eines Teams legt der Transformator viel Wert auf ein
grundlegendes gegenseitiges Vertrauen. Alles kontrollieren zu können,
ist für ihn eine Illusion. Deshalb tut er sich leicht damit, Macht zu teilen.
Seine Energie ist nach außen gerichtet, um die Interaktion zwischen
Menschen und Systemen zu verbessern. Dabei behält er stets »das große
Ganze« im Blick. Er sieht Unterschiede als Bereicherung und sucht immer
nach einem Gleichgewicht der Ziele seines Unternehmens und der
sozialen Erwartungen.

Eine solche Haltung motiviert und inspiriert Menschen, die neugierig
sind, offen für neue Erfahrungen und die ihren Traum leben. Transformatoren
suchen deren Feedback, um geschäftliches und mentales Wachstum
zu fördern und Sinn zu stiften.

Organisationen profitieren enorm davon, wenn solche von einem
wahrhaft bedeutsamen Ziel inspirierten Führungskräfte andere mit ihrer
Leidenschaft anstecken und ihnen so Orientierung geben. Auf diese Weise
kann sich der innere Antrieb einer einzigen Person sogar zur Mission
für eine ganze Organisation aufschwingen.

Somit ist der Transformator dafür prädestiniert, Unternehmen, Verfahren
und Werte grundlegend zu verändern. Wie der »Alchemist« auf
der nächsten Stufe verwandelt er Organisationen oder manchmal ganze
Gesellschaften nicht nur um ihrer selbst willen. Solche postkonventionellen
Leader verfügen über eine zielgerichtete transformative Weltsicht.

Auch wenn der Begriff nach Vodoo klingt, der »Alchemist« ist alles andere
als ein Magier. Nicht einmal ein Leader unter 100 besitzt sein herausragendes
Mindset. Mohandas Karamchand Gandhi war vermutlich
ein solcher Mensch. Sein Ehrentitel Mahatma ist ein Sanskrit-Wort und
bedeutet »Große Seele«. Was für eine treffende Beschreibung für einen
Alchemisten!

Die Präsenz des Alchemisten ist für die meisten spürbar, sobald er einen
Raum betritt. Sein global-historischer Zeithorizont reicht über mehrere
Generationen hinaus. Er setzt den Fokus auf das Zusammenspiel von
Bewusstsein, Denken, Handeln und Wirkungen. Ihm geht es weniger um
seine eigenen Bedürfnisse und Interessen als um das Wohlergehen des
Ganzen.

Der Alchemist schätzt Authentizität, Wahrheit und Transparenz. Er
integriert Polaritäten, sowohl persönlich wie auch in der Gesellschaft. Er
ist ein aktiver Zuhörer, der nicht urteilt, sondern beobachtet. So gewinnt
er Einsichten, die wiederum in sein Handeln oder in Maßnahmen der
Führung einfließen. Für ihn hat auch eine Organisation eine soziale und
ökologische Verantwortung, die untrennbar mit ihrer Mission oder Berufung
verbunden sein muss.

Die visionäre, hohe mentale Komplexität des Alchemisten findet sich
in der VUKA-Welt mehr als gut zurecht. Statt nur auf diese zu reagieren,
gestaltet der Alchemist aktiv sein nahes und weiteres Umfeld. Oft unterstützt
er globale humanitäre Anliegen und engagiert sich in Organisationen,
Projekten sowie bei Events, die eine harmonische gesellschaftliche
Entwicklung fördern.

Macht übt er allein schon durch seine reine Präsenz aus. Seine Fähigkeit,
über sich selbst hinauszuwachsen und auch andere zu transformieren,
wirkt belebend und motivierend. Mit empathischer Neugier und
geduldigem Nachfragen stellt er alles auf den Kopf: Probleme, Strukturen,
Herangehensweisen, Produkte etc. Unbeschwert hält er Personen,
der Organisation und der Gesellschaft einen Spiegel vor.
Der Alchemist vermag viele Situationen auf mehreren Ebenen gleichzeitig
zu meistern. Obwohl er damit aus der Masse von Führungskräften
heraussticht, liegt ihm nichts daran zu glänzen. Er arbeitet gern im Hintergrund.

 

8. Vereiniger (< 1 %)

Sie erinnern sich noch an die russischen Matrjoschkas? Der Vereiniger
entspricht in diesem Bild der größten äußeren »Hüllpuppe«, die alles umschließt.
US-amerikanische Studien finden die für ihn typischen Merkmale
bei nur etwa 0,5 Prozent der Erwachsenen.

Ein Mensch auf der Stufe des Vereinigers ruht ganz im Hier und Jetzt.
Diese Fähigkeit erwächst aus einem »erwachten« Zustand, in dem er
nicht mehr zwischen sich und anderen Lebewesen trennt. Er betrachtet
sich als Teil des Kosmos, losgelöst von den Prägungen und Grundannahmen
des Individuums und von den Grenzen der Zeit.

Sein Bewusstsein ist insofern transzendent, als es über die sinnlich
wahrnehmbaren Phänomene hinausblickt. Durch »befreiende Disziplinen
« kultiviert er ein universelles Bewusstsein und weises Handeln. Mit
seinen inspirierenden Visionen gewinnt er Unterstützer des Wandels,
selbst wenn diese auf einer weniger hohen Bewusstseinsstufe stehen als er.

Der Vereiniger lässt sich von Unsicherheiten nicht aus der Ruhe bringen;
er fühlt sich im ständigen Wandel zu Hause. Seine gefestigte Weltanschauung
bringt so schnell nichts ins Wanken. Aus diesem inneren
Gleichgewicht heraus engagiert er sich leidenschaftlich für das Gemeinwohl.
Er arbeitet für Gerechtigkeit, Fairness und Wohlwollen gegenüber
allen. Mit Hingabe fördert er die Entwicklung anderer Menschen und Gruppen.

Dem Vereiniger sind alternative Blickwinkel willkommen. Ohne vorschnell
zu urteilen, spielt er immer wieder verschiedene Perspektiven
durch, um Motive und Zusammenhänge besser zu verstehen. So erkennt
er an, dass manche Leute etwas nicht verstehen, weil ihr inneres Betriebssystem
es ihnen schlichtweg nicht erlaubt. Aus dem gleichen Grund verstehen
manche auch ihn nicht, ihren Chef, der gleichsam mit Engelszungen
zu ihnen spricht.

Der Experte oder der Erfolgsmensch würden derlei »Begriffsstutzigkeit
« wohl auf eine unterschiedliche Sichtweise des Sachverhalts zurückführen,
die sich womöglich aus Trotz oder Dummheit speist. Der
Vereiniger indes forscht nach dem wahren Grund. Für ihn ist die Verständnislosigkeit
des Gegenübers kein aktiver Widerstand, selbst wenn
diese so rüberkommt. Er sieht darin kein Fehlverhalten, sondern eine
Kommunikationslücke, die er überbrücken kann. Dies gelingt ihm durch
die Akzeptanz multipler Perspektiven, die sich je nach Standpunkt und
Befinden des anderen verändern.

Solche anerkennende Nachsicht zeigt der Vereiniger auch sich selbst
gegenüber, und sorgt so auch für sein eigenes Wohlergehen. Statt mit sich
und anderen zu hadern, sucht er also die verbindenden Faktoren, stärkt
Beziehungen und fördert ein kraftvolleres Engagement aller Beteiligten.
Vertikale Kompetenzentwicklung

Nach der Lektüre des Kapitels über das »innere Betriebssystem« verfügen
Sie nun über die theoretischen Grundlagen zu den acht Bewusstseinsstufen.
Diese in ihren Grundzügen zu verstehen ist wichtig, denn Mind
Movement Mastery erfordert eine vertikale Entwicklung, die über die
Ebene des Erfolgsmenschen hinausgeht. Erst dadurch verbessern Führungskräfte
grundlegend die folgenden geschäftskritischen Kompetenzen:

◆◆Strategisches und systemisches Denken
◆◆Entscheidungsfindung unter komplexen Bedingungen
◆◆Transformation der Organisation
◆◆Inspirieren durch Visionen
◆◆Aufbauen und Erhalten von Beziehungen
◆◆Fördern von Zusammenarbeit
◆◆Entwickeln innovativer Lösungen
◆◆Meistern von Mehrdeutigkeiten und Gegensätzen
◆◆Lösen von Konflikten
◆◆Sich selbst und andere entwickeln
◆◆Kontinuierliches Lernen, Fördern und Einfordern
◆◆Annehmen und Nutzen von Herausforderungen
◆◆Einfordern und Geben von Feedback

Wie Sie beim Studium der Liste sicher bemerkt haben, erfordern diese
Kompetenzen Überzeugungen und eine innere Haltung, die bei klassischen Managern auf den Bewusstseinsstufen des Diplomaten, Experten oder Erfolgsmenschen kaum anzutreffen sind. Bewusste Führung mit Mind Movement Mastery umfasst:

◆◆Bewusste tiefe Verbindung: Die Leader erleben ihre Arbeit als bedeutungsvoll.
Sie treffen konsequent Entscheidungen, die dem zugrunde liegenden Sinn und ihrer Mission dienen.
◆◆Bewusstes und mutiges Handeln: Mit tiefem Vertrauen in sich selbst,
ihr Team und den Prozess steuern bewusste Leader dynamisch und
passen Rollen und Verantwortungen flexibel und bedarfsgerecht an.
◆◆Bewusste Vision und Perspektive: Die Leader stützen sich sowohl auf
intuitive Intelligenz als auch auf hoch entwickelte Tools wie systemisches
Denken, um Bedeutung und Orientierung zu vermitteln.
◆◆Bewusste Selbst-Transformation: Durch vertikales und horizontales
Lernen befreit sich der bewusste Leader von einschränkenden
Denk- und Verhaltensmustern sowie von der dadurch bedingten
Selbst-Sabotage. Über die eigene vertikale Transformation hinaus
unterstützt er auch die Entwicklung von Kollegen, Mitarbeitern und
Stakeholdern.

Diese neue Komplexität im Mindset ist die Antwort auf die wachsende
Komplexität im digitalen Zeitalter. Manager auf den unteren Stufen des
Bewusstseins besitzen schlichtweg nicht das mentale Rüstzeug für die
Mehrdeutigkeiten und Unsicherheiten in der hoch vernetzten VUKAWelt.
Um sich selbst besser einschätzen und die nächsten Schritte Ihrer Entwicklung
systematischer angehen zu können, empfehle ich Ihnen eine
professionelle Positionsbestimmung, am besten mithilfe eines fundierten
Instruments zur Evaluierung und eines erfahrenen Coaches. Sie zeigt Ihnen,
auf welcher Bewusstseinsstufe Sie stehen. Wir bewegen uns alle auf
verschiedenen Stufen, dennoch gibt es eine Ebene, auf der wir hauptsächlich
denken und handeln. Seien Sie nicht enttäuscht, wenn Sie sich »nur« irgendwo zwischen dem Level des Diplomaten und dem des Erfolgsmenschen
sehen. Damit gehören Sie zu den 85 Prozent all jener, die heute in
Organisationen eine Führungsposition bekleiden.

Zur Wahrheit gehört aber auch: Das Gros der Manager ist den Herausforderungen
der VUKA-Welt damit nicht gewachsen. Ergo müssen sich die Führungskräfte von morgen weiterentwickeln: zum Individualisten, Transformator, Alchemisten oder gar zum Vereiniger. Vielen gelingt diese Selbsttransformation mittels regelmäßiger meditativer Praxis. Nicht von ungefähr entsprechen die Stufen 5 bis 8 der
Erwachsenenentwicklung auch den höheren Stufen der Meditation! Im
Kapitel »Sich selbst führen – klar, konzentriert, konsequent« erfahren Sie
mehr darüber, wie Sie Ihre eigene vertikale Entwicklung gezielt voranbringen
können.