Management-Klassiker für Eilige (4) – Die Top-Ten der Managementliteratur auf den Punkt gebracht: Klaus Doppler und Christoph Lauterburg „Change Management“

Serie: Die Top-Ten der Modernen Klassiker der Management-Literatur als Zusammenfassung in zehn Minuten von getAbstract, einem Online-Anbieter von komprimiertem Wissen.

Folge Vier: Klaus Doppler und Christoph Lauterburg: Change Management

 

(Foto: Campus)

 

Klaus Doppler und Christoph Lauterburg betätigen sich seit vielen Jahren als selbstständige Organisations- und Managementberater. Sie haben sich auf die Begleitung von Entwicklungs- und Veränderungsprozessen spezialisiert. Zu ihren Kunden gehören nicht nur Unternehmen, sondern auch staatliche Institutionen und Verwaltungen. Sie sind Mitherausgeber der Zeitschrift Organisationsentwicklung

https://de.wikipedia.org/wiki/Klaus_Doppler

 

 

Klaus Doppler (Foto: Campus/Susanne Hesping)

 

Rezension:

Kochbücher haben es in sich: Sie sind zwar sehr nützlich – doch kochen muss man immer noch selbst. Dies ist ein Kochbuch – eines für Manager. Die Autoren liefern einen verständlichen und anschaulichen Leitfaden, wie Veränderungsprozesse in Unternehmen anzugehen sind, damit diese erfolgreich werden. Das Buch ist in drei Teile gegliedert: Im ersten Teil befassen sich die Autoren mit der Frage, warum Veränderungen letztlich jeden Arbeitnehmer irgendwann betreffen.

 

Im zweiten Teil beschreiben sie die Gesetzmäßigkeiten, nach denen Veränderungsprozesse stattfinden, sowie die Grundsätze, die Manager dabei beachten sollten. Teil drei liefert das konkrete methodische Instrumentarium, das Managern bei der Begleitung von Projekten zur Verfügung steht. getAbstract empfiehlt das Werk Führungskräften größerer und kleinerer Firmen, die schwierige Projekte zu bewältigen haben und dabei sich und ihr Team weiterbringen wollen. Karrierebewusste Manager können beim Lesen auch überprüfen, ob ihr Führungsstil noch zeitgemäß ist.

 

Klaus Doppler und Christoph Lauterburg: „Change Management“, 605 Seiten, Campus Verlag, 2014, 79 Euro: https://www.getabstract.com/de/zusammenfassung/change-management/1659

 

Nach der Lektüre dieser Zusammenfassung kennen Sie: 1) die künftigen Herausforderungen an den neuen Typus Manager sowie 2) die Charta des Managements von Veränderungen im Unternehmen.

 

 

Christoph Lauterburg (Foto: Campus/Privat)

 

Take-Aways:

• Vermeiden Sie unklare Gedanken und diffuse Ziele – machen Sie Ihre Projektziele transparent und begründen Sie sie plausibel.

• Ein nachlässig zusammengestelltes Projektteam führt Sie nicht zu Ihren Zielen – legen Sie deshalb hohen Wert auf eine handverlesene Auswahl der Schlüsselleute.

• Versuchen Sie nicht, „schlüsselfertige“ Konzepte mit hohem Tempo durchzudrücken – beziehen Sie die Betroffenen zu einem frühen Zeitpunkt mit ein.

• Effizienz ist gut, Effizienz-Fetischismus aber möglicherweise tödlich – planen Sie die einzelnen Schritte Ihrer Projekte realistisch.

• Überrumpeln Sie Ihre Mitarbeiter nicht und bereiten Sie deshalb die Kick-off-Phase sorgfältig vor.

• Legen Sie Ihre Lieblingsideen, die sich möglicherweise als „hidden agenda“ eingeschlichen haben, sofort offen auf den Tisch.

• Projekte benötigen eine sensible und flexible Steuerung von Prozessen.

• Versuchen Sie nicht, Widerstand zu brechen – gehen Sie konstruktiv damit um.

• Legen Sie Konflikte offen und bearbeiten Sie sie konstruktiv.

• Vermeiden Sie Geheimdiplomatie und Kabinettspolitik im stillen Kämmerlein – informieren Sie offen, kommunizieren Sie lebendig!

 

Zusammenfassung:

Szenario drittes Jahrtausend – womit alle Manager rechnen sollten
Zu den wichtigsten Voraussetzungen für Veränderungsprozesse zählt heute die Tatsache, dass die Revolution auf dem Gebiet der Telekommunikation zu einer unerhörten Beschleunigung aller Geschäftsabläufe geführt hat. Ganze Märkte brechen zusammen, Berufe verschwinden und entstehen.

Der Paradigmenwechsel kann – in Anlehnung an Einstein – auf die Kürzestformel „Erfolg gleich Qualität mal Lichtgeschwindigkeit im Quadrat“ gebracht werden. Ressourcen werden knapper, wir werden also für gleiche Leistungen immer weniger Geld erhalten – und immer mehr Steuern zahlen müssen: „Die Zeiten des Wohlstandes sind endgültig vorbei.“

Die Herausforderungen an den neuen Typus Manager

Diese Rahmenbedingungen stellen Manager vor neue Herausforderungen. Die folgenden zwölf Punkte werden in Zukunft den Berufsalltag von Entscheidern in der Wirtschaft prägen:

• Sie müssen nicht nur den Normalbetrieb aufrechterhalten, sondern – und das vor allem gleichzeitig – auch ihre Organisationseinheiten umstrukturieren.

• So genannte Soft-Faktoren werden wichtiger: Arbeitnehmer sind darauf angewiesen, im Arbeitsumfeld ein emotionales Zuhause zu finden.

• Hierarchische Strukturen müssen zugunsten von Netzwerk-Strukturen abgebaut werden. Tief gestaffelte Organisationen mit vielen Hierarchieebenen sind für das Tempo, das heute vorgegeben wird, zu schwerfällig und ineffizient.

• Mehr Leistung heißt nicht mehr Ressourcen anzapfen, sondern Synergien zum Tragen bringen und nutzen.

• Arbeitnehmer fordern flexiblere Arbeitsformen und -zeiten. Hier ist noch einiges Umdenken erforderlich.

• Die Organisation von Lernen und Entwicklung ist von großer Bedeutung.

• Frauen werden in Zukunft mehr Schlüsselpositionen einnehmen – das Klima wird offener, man kommt schneller zum Kern der Sache, aber viele Männer müssen ihr „Verhaltensrepertoire erst einmal gründlich sortieren“.

• Entlassungen gehören leider zum Alltagsgeschäft. Auf das Wie kommt es an!

• Zielkonflikte und Widersprüche werden drängender – umso wichtiger ist es, mit ihnen leben zu lernen und diese bei Gelegenheit auch auszuhalten, ohne sich zu prostituieren.

• Der Umgang mit Großgruppen, Öffentlichkeit und Medien wird zu einem wichtigen Arbeitsfeld für Manager.

• Langfristige strategische Planung beruht auf Szenarien. Manager haben es nicht mit einer, sondern mit mehreren möglichen Zukünften zu tun.

• Integration durch Vision: Einige wenige einfache, bis an die Basis verständlich gemachte Ideen und Grundsätze gehören zu den wichtigen Erfolgsfaktoren.

 

Job-Motivation und Integration

Von den allermeisten Mitarbeitern kann man im Prinzip beides – Kooperation und Kommunikation – bekommen. Zwei Voraussetzungen sind dazu notwendig: erstens eine hohe Job-Motivation und zweitens eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen. Die hohe Job-Motivation erreichen Manager durch interessante Arbeit, anspruchsvolle Aufgaben und angemessene Handlungsspielräume.

 

Mit der Identifikation ist es schwieriger: Sie kann man nur durch sorgfältige Entwicklungsarbeit aufbauen und pflegen – und sie basiert auf einer starken, lebendigen und auf Offenheit beruhenden Unternehmenskultur. Welches aber sind die Schlüsselfaktoren, die eine solche Unternehmenskultur prägen?

Hier eine Übersicht:

• Kreative Unruhe: Pioniergeist und Experimentierfreude auf allen Stufen sind unabdingbar für eine lebendige Unternehmenskultur.

• Konfliktfähigkeit: Dazu gehört eine konstruktive Streitkultur, die Spannungsfelder frühzeitig ortet und konstruktiv umlenkt.

• Zusammengehörigkeitsgefühl: Unternehmen, in denen ein Wir-Gefühl spürbar ist, vermitteln ihren Angestellten ein hohes Maß an Beschäftigungssicherheit.

• Sinnvermittlung: Sie bezeichnet die Kunst, allen Mitarbeitern die Philosophie und Ziele des Unternehmens zu vermitteln.

• Kommunikation: Hier ist ein wichtiger Grundsatz zu beachten: Man kann gar nicht zu viel kommunizieren.

 

Führung: Das neue Bild des Managers – Sozialkompetenz als Schlüsselfaktor

Unter den oben besprochenen Rahmenbedingungen wird klar: Führung muss in vielen Unternehmen neu definiert werden. Manager müssen künftig Rahmenbedingungen schaffen, die es ihren Teams ermöglicht, ihre Aufgaben selbstständig und effizient zu lösen. „Obersteuerer“ haben ausgedient. Gefragt sind Trainer oder Coaches, die aus ihren Teams lernende Organisationen machen.

Erfolgreiche Coaches stellen sich immer drei Grundfragen:

• Wer muss was lernen, damit der erforderliche Leistungspegel erreicht wird?
• Was brauchen die Mitarbeiter an Informationen, Mitteln und persönlicher Unterstützung, damit sie ihre Aufgaben lösen können?
• Was kann im Hinblick auf eine Optimierung verändert werden?

 

Der Manager der Zukunft ist ein „Change-Agent“. Neben strategischer Kompetenz verfügt er vor allem über soziale Kompetenz: Er kann mit Mitarbeitern in allen erdenklichen Situationen umgehen. Ein Teilaspekt sozialer Kompetenz ist die so genannte Prozess-Kompetenz – die Fähigkeit, Vorgänge im Unternehmen sorgfältig auf die Lernkurve von Menschen und Teams abzustimmen. Ein zweiter Teilaspekt sozialer Kompetenz ist die Chaos-Kompetenz – die Fähigkeit, in Krisensituationen handlungs- und entscheidungsfähig zu bleiben. Sie darf nicht mit Belastbarkeit verwechselt werden. Chaoskompetente Manager können beispielsweise anderen gut zuhören. Und: Künftig wird vom Manager mehr Persönlichkeit verlangt werden – dazu gehören Ehrlichkeit, Offenheit, Selbstvertrauen. Der Manager muss sich vom Würdenträger zum Spielertrainer wandeln. Das klingt zwar alles schön und gut: Die Frage ist, wie man dabei konkret vorgeht.

 

Grundsätze des Vorgehens – wie man Veränderungsprozesse nicht angehen soll
Gehen wir das Problem zunächst einmal umgekehrt an und entwerfen wir eine „Psycho-Logik des Misslingens“: Verheerend ist der Kaltstart – von Maschinen wissen wir, dass er sie überfordert. Trotzdem wird es mit Menschen immer wieder versucht. Ebenso verheerend kann sich auswirken, wenn Manager operative Hektik an den Tag legen, sich als Problemlöser selbst darstellen und die Mitarbeiter zu Wasserträgern degradieren.

 

Schlimm sind auch falsche Fragen. Zum Beispiel: Was ist zu tun? Anstatt: Was ist los? Gern werden von Unternehmen auch Verhaltensappelle vorgeschoben, um Probleme „scheinzulösen“. Noch schlimmer: Das Geschäft mit der Angst. Mitarbeiter werden eingeschüchtert, um die letzten Reserven aus ihnen herauszupressen. Oder es wird auf Etikettenschwindel gemacht: Workshops werden organisiert, Projektteams ins Leben gerufen – nur um die Lieblingsidee des Chefs zu bestätigen. „Hidden agenda“ nennt sich so etwas.

 

Psycho-Logik des Gelingens – wie man Veränderungsprozesse angehen soll
Umgekehrt gibt es auch eine Psychologik des Gelingens. Sie hängt im Wesentlichen davon ab, ob man sich in allen Phasen eines Veränderungsprozesses der Gefahren bewusst ist. Nur so ist der Coach in der Lage, Schritt für Schritt dem Erfolg näher zu kommen.

Mit diesen Fragen können sie das Risiko besser abschätzen:

• Ist der Anfang wirklich ein Anfang – oder hat man ein altes Konzept im Kopf?

• Sind die ersten Sondierungen gezielt gemacht worden oder trübt Begeisterung den Blick?

• Sind die Projektgrundlagen seriös erarbeitet und sind sich alle über die Ziele im Klaren – oder hält jeder etwas anderes für klar?

• Existiert ein sauberes Kommunikationskonzept – oder will man alles im stillen Kämmerlein machen?

• Werden die richtigen Daten erhoben – oder sind die Betroffenen möglicherweise noch gar nicht so weit, dass sie saubere Daten liefern?

• Findet eine qualifizierte, an den Zielen orientierte Diagnose statt – oder sitzt man Lieblingslösungen auf?

• Werden bei der Maßnahmenplanung Alternativen ausgearbeitet – oder nur ein in sich geschlossenes Maßnahmenpaket verabschiedet?

• Werden Pilotprojekt und Praxistests ernsthaft umgesetzt – oder verkommen sie zu reinen Alibiübungen?

• Werden die beschlossenen Maßnahmen bei der Umsetzung konsequent begleitet – oder brechen wieder die alten Gewohnheiten durch?

 

Über Hemmschuhe und Macht

Wer Veränderungen in Unternehmen erfolgreich umsetzen will, tut gut daran, erst bei sich selbst anzufangen. Drei Hemmschuhe gibt es, die Manager scheitern lassen. Erstens: falscher Stolz auf alte Erfahrungen – Erfahrungen machen nicht nur klug, sondern genauso oft dumm, weil sich die Rahmenbedingungen ändern. Zweitens: Beamtenmentalität – alle Abläufe sollen bis ins Kleinste geregelt werden. Und schließlich der dritte Hemmschuh: Angepasstheit. Moderne Manager – Coaches – fördern durch Fordern. Sie haben keine geheimen Aktien im Spiel, fördern kritisches Denken gezielt, akzeptieren Mitarbeiter als kompetente und starke Partner und freuen sich, wenn diese wachsen. Gleichzeitig werden Gruppen und Teams als Organisationseinheiten immer wichtiger. Und das hat auch Auswirkungen auf Führungspersonen: Der kompetente Umgang mit Gruppen ist zu einem entscheidenden Kriterium von Management-Kompetenz geworden.

 

Dabei müssen sich Manager auch die Machtfrage neu stellen. Der Abbau klassisch-hierarchischer Strukturen zugunsten von mehr Sozialkompetenz bedeutet nicht, Macht als etwas per se Schlechtes abzustempeln. Macht bleibt erstrebenswert. Aber Macht muss nicht mit Etikettierungen, Statussymbolen und Insignien einhergehen. Was Macht gut oder schlecht macht, sind die Ziele, für die sie eingesetzt wird.

 

Charta des Managements von Veränderungen:

• Grundsatz: Managen Sie zielorientiert. Über folgende Punkte sollte zu Beginn jeder Projektarbeit Klarheit herrschen: Ausgangslage (Wo drückt der Schuh?), Zielsetzung (Was sind die Ziele des Projekts?), Erfolgskriterien (Welches sind die Kriterien der Zielerfüllung?), Organisation (Wie sollen die Aufgaben verteilt sein – wer tut was?), Planung (In welchen Phasen passiert konkret was?), Kontrolle (Wie soll der Projektfortschritt kontrolliert werden?).

• Grundsatz: Keine Maßnahme ohne Diagnose. Gute Coaches analysieren den Ist-Zustand systematisch und beschreiben den Soll-Zustand möglichst konkret.

• Grundsatz: Denken und Handeln Sie ganzheitlich. Das bedeutet konkret: Nicht nur der Hardware, sondern auch der Software, sprich: den menschlichen Faktoren, größte Aufmerksamkeit schenken.

• Grundsatz: Beteiligen Sie die Betroffenen. Wer an der Erarbeitung von Lösungen beteiligt ist, engagiert sich anschließend auch für die Umsetzung.

• Grundsatz: Leisten Sie Hilfe zur Selbsthilfe. Für manche Betroffene ist Projektarbeit Neuland.

• Grundsatz: Steuern Sie prozessorientiert. Sie haben es mit Lernprozessen von Menschen zu tun, die auch Emotionen haben. Analysieren Sie die Situation ständig – Managen Sie „by wandering around“.

• Grundsatz: Wählen Sie die Schlüsselpersonen sorgfältig aus. Orten Sie Verbündete und „Opinion Leaders“.

• Grundsatz: Verwechseln Sie nicht Information mit Kommunikation.

 

Schlüsselzitate:

„Nichts begeistert Menschen stärker als ihr eigener Fortschritt. Wer als Vorgesetzter etwas dafür tut, hat Mitarbeiter, die ihr Bestes geben.“

„Langfristige strategische Planung, ja sogar mittelfristige Planung, beruht zunehmend auf Szenarien. Man hat es immer mit mehreren möglichen Zukünften zu tun.“

„Kommunikation ist die Alternative zur Hierarchie.“

„Die Funktion des Chefs entspricht nicht mehr derjenigen des dynamischen Machers und Obersteuerers, sondern viel eher derjenigen eines Trainers, Coaches und Beraters – das heißt im Grunde: eines hochqualifizierten Dienstleisters.“

„Der kompetente Umgang mit Gruppen wird immer mehr zu einem entscheidenden Kriterium der Management-Kompetenz.“

„Dies ist der entscheidende Teil der Arbeit am System: die Installation, Wartung und Pflege des internen und externen Kommunikationsnetzes.“

„Der alles entscheidende Grundsatz ist so schwer umzusetzen, wie einfach er klingt: Fördern durch Fordern!“

„Man kann gar nicht zu viel kommunizieren.“

„Angepasste, domestizierte Angestellte, Edelsachbearbeiter, die sich brav im gesetzten Denk- und Laufgitter bewegen, sitzen auch an obersten Stellen. Benötigt würden aber heute: unternehmerische Frechheit, Zivilcourage, unkonventionelles Denken und Verhalten, mutige Konfrontation, Bereitschaft zum persönlichen Risiko.“

„Es gibt ein Gesetz, das jeder kennen muss, der in Organisationen etwas bewegen will: Prozesse laufen über Personen. Dies gilt ganz besonders für Entwicklungs- und Veränderungsprozesse.“

„Man hat es bei Veränderungsprojekten nicht nur mit Arbeitsprozessen, sondern immer auch mit Lernprozessen zu tun.“

„Ein Unternehmen ist ein lernendes System.“

 

 

 

Blogger-Relevanz-Index 2018

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