Buchauszug: Ulrich Wiek: „Fairness als Führungskompetenz“

Buchauszug Ulrich Wiek: „Fairness als Führungskompetenz“

 

Ulrich Wieck (Foto: SpringerGabler)

Auf Unfairness fair reagieren: Konkrete Schritte

Fairness ist für uns Menschen sehr wichtig; wahrgenommene Unfairness kostet demgegenüber Motivation, Kooperationsbereitschaft und Vertrauen.
Führungskräfte werden es nicht immer schaffen, unfaires Verhalten und unfaire Strukturen von vornherein zu verhindern. Deshalb braucht es gerade die Kompetenz, mit Unfairness konstruktiv und wirkungsvoll umgehen zu können.

In den folgenden Ausführungen werden mögliche Reaktionen skizziert für den fairen und konstruktiven Umgang mit Unfairness. Wenn wir als Führungskraft die vorgestellten Methoden und Vorgehensweisen im Alltag umsetzen, zeigen wir die notwendige Fairnesskompetenz. Das ist leicht gesagt und im Alltag nicht einfach umgesetzt – aber eben notwendig. Die folgenden Anregungen sollen hier Hilfestellungen geben. Wir greifen dabei zurück auf wichtige Anwendungsfelder, wie zum Beispiel Verhandlungen, Feedback- oder Konfliktgespräche. Dabei folgen wir an verschiedenen Stellen der bewussten Differenzierung zwischen „TäterIn“, „Opfer“ und „BeobachterIn“ und stellen uns situationsbedingt die folgenden Fragen:

• Ich bin unfair gewesen. Wie kann ich jetzt reagieren?
• Ich bin unfair behandelt worden. Wie kann ich reagieren?
• Ich habe beobachtet, dass jemand anderes unfair behandelt wurde. Wie kann ich reagieren?

Als Führungskraft durchleben wir im Berufsalltag alle drei Rollen; denn es ist wahrscheinlich, dass wir uns auch unfair verhalten (jedenfalls in der Wahrnehmung von MitarbeiterInnen, KollegInnen, VorgesetztInnen). Deshalb brauchen wir auch für ein solches Szenario einen überzeugenden und fairen Aktionsplan.

Die folgenden Methoden beziehungsweise Vorgehensweisen fokussieren sich daher jeweils unterschiedlich stark auf die verschiedenen Akteure, das heißt, bei einigen sind wir als TäterIn (unfair Handelnder) gefordert, einige haben stärker den Schutz und das Wohlbefinden des Opfers im Fokus, bei anderen konzentrieren wir uns als BeobachterIn („Dritte“) deutlicher auf den oder die TäterIn. Da alle diese Aktionen Zeit und Anstrengung verlangen, werden wir uns manchmal entscheiden müssen. In der Praxis wird es auch nicht immer notwendig sein, alle Teile des Fairnessleitfadens anzuwenden, jeder Fall ist individuell.

Im Übrigen weisen wir auch nicht alle eine gleich starke Affinität zu den jeweiligen Reaktionsmöglichkeiten auf. Ob wir eher opferorientiert Unterstützung anbieten oder täterorientiert Konsequenzen durchsetzen wollen, hängt zum Beispiel von der Ausprägung unserer Empathie ab, wie Forscher festgestellt haben.

 

Daraus ergibt sich aber auch ein Risiko beziehungsweise eine Herausforderung: Wir sollten unsere Vorgehensweise nicht nur von unseren eigenen Präferenzen abhängig machen, sondern unter anderem auch von dem, was dem Opfer wichtig oder hilfreich ist, oder von dem, was den Täter darin unterstützt, zukünftig mehr Fairness zeigen zu können.

Bei dem einen ist es vielleicht mehr die bestrafende Vorgehensweise, bei der anderen ist es unter Umständen sinnvoller, Kompetenzen oder auch Mut zu stärken oder eine persönliche Entschuldigung von Angesicht zu Angesicht zu geben oder zu fordern. Menschen reagieren unterschiedlich auf die verschiedenen Sanktionsmöglichkeiten, das gilt für Opfer, TäterIn und BeobachterIn.

Die folgenden Handlungsoptionen können wir auch als einen Stufenplan interpretieren, er unterliegt der Zielsetzung, konkrete Vorgehensweisen so anzubieten, dass wir in angemessener Form unterschiedlich schwerwiegende Sanktionen einsetzen können und nicht sofort die „große Keule“ herausholen müssen. Es gilt der Grundsatz: So viel Intervention wie nötig und sinnvoll, aber auch nicht mehr.

 

Dem „Opfer“ helfen und beistehen

Die erste Stufe des Stufenplans nimmt das Wohlergehen des Opfers in den Blick und fordert BeobachterInnen, aber gegebenenfalls auch den oder die TäterIn. Wichtigstes Ziel dabei ist es zunächst, das Opfer nicht allein zu lassen. Das kann je nach Situation schon allein durch Anwesenheit geschehen, das heißt zum Beispiel nach einer unfairen Attacke in einer Besprechung nicht einfach den Raum zu verlassen, sondern auf den Menschen, der unfair behandelt wurde, zuzugehen und ihn oder sie anzusprechen.
Wir zeigen damit allein schon, dass wir sowohl die Unfairness als auch den Ärger und Schmerz wahrgenommen haben und dass wir empathisch mitfühlen, vielleicht auch mitleiden. So banal es klingen mag, aber auch hier gilt: „Geteiltes Leid ist halbes Leid.“

 

Reflexionsaufgabe – „Mit Mimosen können wir keinen Erfolg haben“

Lassen Sie uns zur Sicherheit noch eine Klarstellung oder auch „Kontrollschleife“ einfügen. Überprüfen Sie sich bitte ehrlich: Sollten Ihnen bei den letzten Sätzen Gedanken gekommen sein, wie: „Das ist ja wie im Kindergarten“, „Im Berufsalltag kann man sich sowas nicht leisten“, „Mit Mimosen können wir keinen Erfolg haben“ …, dann erscheint es dringend notwendig zu sein, sich die Auswirkungen bezeihungsweise Kosten von Unfairness genauer anzuschauen. Egal für wie „weinerlich“ Sie die obigen Bemerkungen halten: Wenn das Opfer und die BeobachterInnen Unfairness wahrgenommen haben und darunter leiden, dann werden Sie es als TäterIn und wahrscheinlich auch als nichtintervenierender Dritter früher oder später auch. Die Unfairness wird mit Sicherheit gerächt – offen aggressiv oder still sabotierend.

 

Ulrich Wiek: „Fairness als Führungskompetenz“, 44,99 Euro, 345 Seiten, Springer Gabler https://www.springer.com/de/book/9783662575161

 

Sie können diese teuren Folgeschäden aber auch noch abwenden, wenn Sie es schaffen, die negativen Emotionen beim Opfer (Enttäuschung, Ärger, Wut, Rache) wieder abzuschwächen. Die hier vorgestellten Methoden bieten sinnvolle Ansätze.
Das „Dem-Opfer-Beistehen“ kann unterschiedliches bedeuten: zum einen das hier angesprochene Zuwenden zum Opfer (bei ihm sein, trösten, Mitgefühl zeigen). Es kann aber auch bedeuten, sich auf den oder die TäterIn zu fokussieren und darauf gerichtete Sanktionen anzustreben. Eine dritte, auch in Kombination mögliche Reaktion ist das offene Ansprechen der wahrgenommenen Unfairness. Damit werden wir uns bei der zweiten Stufe beschäftigen.

 

Vorab erscheint mir noch ein weiterer Hinweis sinnvoll. Aus meiner Sicht sollte spätestens hier über die Rolle und die Möglichkeiten der Personalvertretung (Betriebs- oder Personalrat) gesprochen werden. Ich sehe diese in dieser Thematik zentral gefordert: sowohl auf der Organisationsebene als auch auf persönlicher Ebene in konkreten Alltagssituationen.

Mitglieder der Personalvertretungen sind meines Erachtens bei unfairen Aktionen dafür prädestiniert, den Opfern beizustehen. Warum? Erstens haben sie aufgrund ihrer Stellung als Betriebsrat eine arbeitsrechtlich besser geschützte Position und dadurch auch eine stärkere Macht. Zweitens möchte ich davon ausgehen, dass sie für den Umgang mit solchen Situationen besser ausgebildet sind oder zumindest sein sollten. Meine Praxiserfahrungen zeigen mir, dass dies in vielen Fällen so ist, bei einigen sehe ich allerdings auch durchaus noch Entwicklungspotenzial. Vielleicht sollte das Thema Fairnesskompetenz noch stärker in die Fortbildungscurricula für Personalvertretungen integriert werden.

 

Unfairness ansprechen und bewusst zum Thema machen

Das Ansprechen kann durch alle drei beteiligten Gruppen geschehen: Opfer, BeobachterIn und – im Idealfall – auch TäterIn. Letzteres wird in der Praxis eher die Ausnahme sein, es setzt eine hohe Kompetenz der Selbstkritik voraus. Als Führungskraft sollte dies aber letztlich Ziel bleiben; denn es zeigt sich wirkliche Fairnesskompetenz, wenn wir eigenes unfaires Verhalten erkennen und selbst ansprechen können.

Unfaires Verhalten zur Sprache zu bringen, ist eine zentrale, sehr wirkungsvolle Reaktion auf unfaire Verhaltensweisen. Auch wenn das „Drüberreden“ sicherlich nicht immer ausreicht, es ist häufig der notwendige Einstieg in die wirkliche Aufarbeitung und Verhaltensänderung.

 

Wir benötigen allerdings die Kompetenz, es fair, konstruktiv und überzeugend zu tun. In Kap. 6 haben wir uns in ausgewählten Anwendungsfeldern die Möglichkeiten einer fairen Kommunikation zum Beispiel bei verbalen Attacken wie Beleidigungen genauer angeschaut. Ein wesentlicher Aspekt dabei ist der Hinweis, dass wir unsere Reaktion auf wahrgenommene Unfairness mit konstruktiven Begründungen untermauern sollten. Als Begründungen kommen zum Beispiel die Normen, die verletzt wurden, sowie die Folgen des Verhaltens infrage. Entsprechende Formulierungen könnten so lauten: „Ich spreche das an, weil es nicht unserer Vereinbarung entspricht …“ Oder: „Ich spreche das an, weil es die Stimmung im Team so belastet, dass wir nicht mehr gut zusammenarbeiten können.“

 

Diese anspruchsvolle Kompetenz, Unfairness anzusprechen, lässt sich – das zeigen meine Erfahrungen – durch Training und Coaching entwickeln. Genauso entwickeln lässt sich die notwendige Kompetenz der Führungskräfte, auf entsprechende Rückmeldungen, Beschwerden und Hinweise von MitarbeiterInnen angemessen zu reagieren. Hier ist die Fähigkeit des Zuhörens genauso gefragt wie die empathische, aber auch zurückhaltende Gesprächsführung, um notwendige Informationen möglichst objektiv von allen Beteiligten zu erhalten und auszuwerten. Fragetechniken gehören hier zum notwendigen Repertoire.

Neben der Kompetenz benötigen wir aber auch den entsprechenden Mut, gegen Unfairness vorzugehen. Dieser Mut ist größer, wenn wir wissen, dass wir es sollen und dürfen. Hier sind die „Vorgaben“ aus der Unternehmensleitung von Bedeutung, ebenso die entsprechende Information durch die Führungskräfte. Es hilft vielen MitarbeiterInnen, wenn das Ansprechen als normal und positiv eingeschätzt wird und ihnen der Schritt möglichst leicht gemacht wird. Das erreichen wir durch eher niedrigschwellige Angebote.

 

Eine Studie der Berliner Charité-Klinik und der Hans-Böckler-Stiftung empfiehlt diesbezüglich, ein transparentes und strukturiertes Beschwerdeverfahren mit konkreten AnsprechpartnerInnen und niederschwelligen Angeboten (zum Beispiel auch anonym) einzurichten. Wir werden uns deshalb noch intensiver mit der Frage nach formellen Ansprechpartnern für Unfairnessfälle beschäftigen. Die Personalvertretung ist hier sicherlich zu nennen, vielleicht spricht aber auch etwas dafür, über ergänzende „Akteure“ oder „Institutionen“ nachzudenken. Auch bewusste Anlässe erleichtern es, den Blick auf Fairness bzw. Unfairness zu lenken.

 

Praxistipp: Fair Play der Woche oder Unfairnessfall des Monats

Als Führungskraft können Sie beim regelmäßigen Meeting, Jour fixe oder Workshop das Thema offiziell auf die Agenda setzen. Die Hürde, wahrgenommene Unfairness zu thematisieren, ist dann für Sie aber auch für alle anderen deutlich niedriger.
Besprechen Sie zum Beispiel beim wöchentlichen Meeting einmal im Monat (nicht jedes Mal, sonst nutzt es sich ab) einen „(Un)Fairnessfall des Monats“ oder ein „Fair Play der Woche“. In der Runde wird innerhalb eines festen Zeitbudgets von max. 20 min diskutiert, was gut („fair“) oder schlecht („unfair“) war, welche Reaktionen ausgelöst wurden und wie Verbesserungen möglich sind. Auf diese Weise fällt es Mitarbeitern leichter, Fälle anzusprechen. Fairness wird so zu einem Thema und das Fairnessbewusstsein bei allen Beteiligten kontinuierlich weiterentwickelt.

 

Schweigen erzeugt Unfairness

Wenn wir ehrlich sind, müssen wir allerdings feststellen, dass häufig zum Beispiel aufgrund gegenseitiger Abhängigkeiten oder auch falsch verstandener „Kollegialität“ die Versuchung groß ist, unfaires Verhalten zu ignorieren. Überprüfen Sie sich bitte selbst: Können Sie sich an Situationen erinnern, in denen Sie „geschwiegen“ haben, weil es ein „netter Kollege“ war oder Sie dringend auf seine motivierte Mitarbeit angewiesen waren? Auch in diesen Fällen gilt es meines Erachtens eine ehrliche und vollständige „Gewinn- und Verlustrechnung“ aufzustellen. Jedes Ignorieren von Unfairness erzeugt eine Wirkung, und die ist in der Regel „teuer“.

 

Ursachen des unfairen Verhaltens herausfinden

Um Unfairness konstruktiv und fair zu begegnen und die Wahrscheinlichkeit der Wiederholung bzw. Fortführung zu verringern, müssen wir auch berücksichtigen, wie unfaires Verhalten entsteht und was die Ursachen sind. Insbesondere Führungskräfte benötigen hier eine Art „investigativer und diagnostischer Kompetenz“. Wir müssen ein Gefühl dafür entwickeln, wo die Ursachen für das beobachtete Verhalten im konkreten Fall liegen. Bezogen auf solche Ursachen spricht Norbert Copray von den „Treibstoffen der Unfairness“. Häufig sind dies zum einen Stress und Angst, aber auch Egoismus oder der Umgang mit Macht.

 

Hinsichtlich Stress und Angst gilt: Unfairness geschieht nicht immer bewusst und absichtlich oder aus Boshaftigkeit. Deshalb ist es häufig sinnvoll, mit dem Täter im Vieraugengespräch über die Motive und Ursachen zu sprechen, um so den Teufelskreis zu durchbrechen und Hilfe anzubieten, damit derjenige andere Verhaltensalternativen erkennt.

 

Die Einstellung zur eigenen Macht und der Umgang damit sind ein weiterer möglicher Ansatzpunkt. Macht wird aber nicht immer nur von Führungskräften ausgeübt. So sind zum Beispiel Mitarbeiter mit Spezialwissen ebenso Träger von Macht, die sie aber eben auch unfair einsetzen können. Hier sind die Führungskräfte gefordert, zur Reflexion anzuregen, mit konstruktivem Feedback einen Spiegel vorzuhalten und – falls letztlich notwendig – auch Sanktionen einzusetzen.

 

Bei der Suche nach den Gründen und Ursachen für ein unfaires Verhalten hilft Führungskräften auch das Wissen um die „Fairnesshürden“ und Hindernisse, die wir zusammengetragen haben. Die aufgelisteten Aspekte können im Sinne einer Checkliste genutzt werden, zum Beispiel die klassischen Beurteilungsfehler, schlechte Beispiele oder falsche Anreize im Vergütungssystem.

Eine Herausforderung für jede Führungskraft ist es dann im konkreten Fall unterscheiden zu können, inwieweit die vorgebrachten Begründungen für unfaires Verhalten als angemessen einzustufen sind oder eher als Ausreden. Dabei muss auch beurteilt werden, ob faires Verhalten erwartbar gewesen ist. Insbesondere sollten Sie als Führungskraft darauf achten, dass keine „sonstigen Aspekte“, wie zum Beispiel Sympathie, Ihre Entscheidung beeinflussen. Stellen Sie sich vor, eine andere Person hätte sich so verhalten: Was würden Sie dann tun? Wie würde jemand entscheiden, der nur die Sachlage kennt, aber nicht die handelnden Personen?

Je intensiver Sie die wirklichen Ursachen für das unfaire Verhalten recherchieren, umso besser wissen Sie zukünftig, was zu tun ist, damit MitarbeiterInnen Rahmenbedingungen vorfinden, die zu fairem Verhalten führen. Vielleicht zeigt sich durch die Bearbeitung eines konkreten Falls, dass Regeln geändert werden müssen oder MitarbeiterInnen noch genauer über das gewünschte Verhalten informiert werden sollten. Jeder einzelne analysierte Fall ist eine Gelegenheit zu lernen – für die Führungskraft, den Täter, die Organisation als Ganzes.

 

Der unfair handelnden Person helfen und sie zur Fairness ermutigen

Diese Gelegenheit zum Lernen ist der Ansatzpunkt für die nächste Stufe im Umgang mit Unfairness. Unser Repertoire als Führungskraft sollte sich nicht nur darauf beschränken, die unfair handelnde Person „auf die Anklagebank“ zu bringen und sie mit Sanktionen oder sogar Strafen zu einem anderen Verhalten zu drängen.
So überraschend es wirken mag: Als Führungskraft sind wir auch aufgefordert, ihr zu helfen und sie zu ermutigen, sich zukünftig fairer zu verhalten. Hierzu kann auch gehören, gemeinsam Vorschläge für ein besseres Verhalten zu entwickeln und so andere Handlungsoptionen aufzuzeigen.

Es kann Ihnen deshalb dienlich sein, sich gegenüber der „unfairen“ Person auch in der Rolle eines Coaches zu sehen. Zum Verständnis: Ein Coach zeichnet sich nicht dadurch aus, Anweisungen zu geben und zu sagen, was gemacht werden soll. Vielmehr arbeitet der Coach vor allem mit Fragen, die dem Coachee helfen sollen, durch eigene Reflexion und Beantwortung Lösungen und Verhaltensoptionen zu entwickeln. Wir können hier von Hilfe zur Selbsthilfe sprechen. Der oder die MitarbeiterIn lernt am Beispiel des eigenen Fehlverhaltens, wie er oder sie sich zukünftig fairer verhalten kann.

 

In diesem Lernprozess ist auch die Analyse der Ursachen für das ursprüngliche Verhalten sehr hilfreich. Ermutigen können Sie einen Menschen, der sich unfair verhalten hat, auch durch die Darstellung von Vorbildern und die Diskussion, was wir von ihnen lernen können. Die Wirkung von Vorbildern unterstützt aber nicht nur den oder die TäterIn, sondern es hilft Ihnen als Führungskraft auch, das Intervenieren gegen unfaire Attacken zu fördern. Damit sind wir bei der nächsten Stufe angelangt.

 

Vorbilder und Anlässe stärken unseren Mut

Wir wissen, dass Vorbilder zum Mitmachen anregen. Das gilt auch für den Umgang mit Unfairness. Wenn wir Menschen sehen, die offen, bewusst, konstruktiv und erfolgreich gegen Unfairness angehen, steigt unser Glaube daran, es auch tun zu können. Vorbilder im Umgang mit Unfairness können wir alle sein, ob in der Rolle als TäterIn, Opfer, BeobachterIn oder eben Führungskraft.

Ein Täter, der es – vielleicht mit coachender Unterstützung der Führungskraft – schafft, sein Verhalten zu reflektieren und zu ändern, kann als Vorbild genauso Wirkung erzielen wie die beobachtende Dritte, die empathisch dem Opfer geholfen und konstruktiv einen Fall von Unfairness auf die Tagesordnung im Jour fixe gebracht hat.
Damit uns Vorbilder unterstützen können, muss es vorbildhaftes Verhalten überhaupt erst einmal geben, wir müssen es dann auch wahrnehmen und anschließend gutheißen, würdigen und uns bedanken. Dann können Vorbilder gedeihen und wirken.
Rituale nutzen: „Gelbe Karten“ und „kleine Wiedergutmachungen“

Mit der nächsten Stufe erreichen wir jetzt eine Ebene, die deutlich machen wird, dass Sanktionen nicht immer mit drakonischen Strafen verbunden sein müssen – und trotzdem Wirkung erzielen können.

Im Sport können wir uns gut vorstellen, was passiert, wenn der/die SchiedsrichterIn unfaires Verhalten nicht früh genug sanktioniert, zum Beispiel keine Gelben Karten verteilt: Die Fouls nehmen zu, die Unfairness vermehrt sich. Genau das passiert im Berufsalltag auch. Mit jeder Unfairness, die nicht sanktioniert wird, wird es schwieriger, sie zukünftig zu verhindern, und „leichter“, sie zu begehen.

Aus dem Sport können wir uns deshalb etwas für den Berufsalltag abschauen und zwar ganz praktisch: Wie ich in einigen Organisationen beobachten konnte, ist dort die Nutzung von symbolischen „Gelben Karten“ als ein Ritual bekannt, um frühzeitig unerwünschten Verhaltensweisen entgegenzutreten. Es kann sich um echte Gelbe Karten handeln oder auch um andere Symbole. Entscheidend ist, dass auf eine einfache, niedrigschwellige und möglichst ritualisierte Art und Weise Unfairness begegnet wird – wo es passt, natürlich gerne mit einem freundlich-humorvollen Unterton. Auch die folgende Anregung gehört eher zu den symbolischen Formen.

 

Praxistipp und Beispiel

Ich habe in den letzten Jahren verschiedene Organisationen kennengelernt, in denen es die funktionierende Praxis gab, bei kleineren Verstößen gegen Regeln und Vereinbarungen mit „Strafen“ oder „Wiedergutmachungen“ zu reagieren. Es können die „5 EUR in die Teamkasse“ sein oder eine Tafel Schokolade für das Zuspätkommen zum Meeting.

Bevor Sie jetzt denken: „Wir sind doch kein Kindergarten …“ Es geht eben häufig gar nicht um den materiellen Wert einer Sanktion, sondern um das gemeinsame Wahrnehmen einer Unfairness und den ehrlichen und ernst gemeinten Versuch der Wiedergutmachung. Offensichtlich scheinen diese „Rituale“ zu wirken: Die Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit waren in diesen Unternehmen auffallend.

 

Bei schwerwiegenden unfairen Verhaltensweisen können natürlich entsprechend härtere Konsequenzen („Rote Karte“) und Sanktionen notwendig werden, auf die ich weiter unten noch zu sprechen komme. Bei „Wiederholungstätern“ scheint es leider zuweilen auch notwendig zu sein, den Ton zu verschärfen und das Fehlverhalten anzuprangern, getreu dem Motto: Es muss weh tun. Wir sollten uns hier allerdings des Risikos bewusst sein, dass dies wiederum Gefühle beim Täter auslösen kann, die zur Eskalation führen. Es bedarf definitiv eines angemessenen Fingerspitzengefühls.
Was allerdings nicht vernachlässigt werden sollte, ist der Fokus auf Wiedergutmachung. Sie ist elementarer Bestandteil der Aufarbeitung von Fairness.

 

Stellen Sie als Führungskraft sicher, dass dieser Aspekt auf Ihrer Checkliste für den Umgang mit unfairem Verhalten steht. Wiedergutmachung bedeutet nicht „Auge um Auge, Zahn um Zahn“. Es geht nicht um Vergeltung, sondern darum, entstandenen Schaden (zum Beispiel Schmerz oder auch materielle Nachteile) möglichst angemessen auszugleichen. Ein diesbezüglicher Anfang ist häufig das, was wir in der nächsten Stufe besprechen werden.

„Es tut mir leid“: Eine „Kultur der Entschuldigung“ schaffen

Ein wichtiger Teil von Wiedergutmachung für unfaires Verhalten ist eigentlich sehr naheliegend: die Entschuldigung. Wir haben viel gewonnen auf dem Weg zu einem fairen Umgang miteinander, wenn es uns gelingt, im Team bzw. im Unternehmen eine „Kultur der Entschuldigung“ zu schaffen.

Das gelingt umso eher und besser, je mehr Sie es als Führungskraft vorleben und einfordern. Wir alle machen Fehler und verhalten uns manchmal unfair; das Mindeste ist anschließend eine aufrichtige Entschuldigung. Als Führungskraft sollten Sie mit gutem Beispiel vorangehen und sich bei eigenem Fehlverhalten entschuldigen. Erst dann sind wir wirklich in der Position, es auch von anderen, zum Beispiel den MitarbeiterInnen, zu fordern.

Der große Vorteil einer aufrichtigen Entschuldigung: Sie kostet in der Regel kein Geld und kann sehr wirkungsvoll sein. Entschuldigungen der TäterIn werden auch erwartet, und zwar vom Opfer und von BeobachterInnen. Finden sie statt, verhindern sie häufig Sanktionen bzw. Strafen; entschuldigt sich der Täter nicht, kommt es eher zu Strafen.

Wie muss eine echte, wirkungsvolle Entschuldigung aussehen? Welche Qualität muss sie haben? Zunächst ist folgende Klarstellung wichtig: Die Wirksamkeit einer Entschuldigung und die Reaktion der Opfer hängen sehr stark davon ab, ob dem oder der TäterIn eine Absicht im Fehlverhalten zugeschrieben wird. Passierte das unfaire Verhalten bewusst und mit schlechten Absichten, helfen Entschuldigungen kaum – sie sind kein Mittel, mit dem wir mal eben schnell unser „böses Spiel“ neutralisieren können. Darüber hinaus zeichnet sich eine Entschuldigung durch die folgenden Qualitätsmerkmale aus:

• Es muss Reue erkennbar sein. Bitte achten Sie deshalb darauf, dass die Entschuldigung nicht nur eine rituelle Floskel oder gar zynisch gemeint ist: „Wenn es Ihnen hilft, dann sag ich halt mal Sorry.“ Trauen Sie hier Ihrer Wahrnehmung und teilen Sie ggf. Ihren Eindruck dem Gegenüber mit.

• Die Entschuldigung muss deutlich machen, dass der Täter sich seiner eigenen, persönlichen Verantwortung bewusst ist und er anerkennt, etwas falsch gemacht zu haben. „Es tut mir leid, wenn Sie nicht ganz zufrieden sind …“, reicht nicht aus und erweckt den Eindruck, der Fehler läge bei jemand anderem.

• Die Entschuldigung sollte entsprechend konkret sein: „Sorry, wenn ich was falsch gemacht habe …“, ist zu abstrakt und hört sich eher wie eine Floskel an.

• Der Fehler im Verhalten sollte genau benannt und dabei nicht abgeschwächt werden: „Da habe ich mich halt ein klein wenig im Ton vergriffen …“, wirkt nicht so echt, wie zum Beispiel: „Das Wort xyz hätte ich nicht sagen dürfen, ich kann verstehen, dass Sie das verletzt hat.“

• Zur Entschuldigung gehört auch, dem Opfer zuzuhören und Gelegenheit zur Kritik zu geben. Dabei sollte er oder sie insbesondere die Zeit und unsere Aufmerksamkeit haben, die eigenen Gefühle und Wahrnehmungen zu äußern.

• Wir können darum bitten oder eben dazu auffordern, das jeweilige Fehlverhalten zu erklären. (Was waren die Gründe? Wie ist es dazu gekommen?) Wir sollten jedoch darauf achten, dass die Verantwortung für das Verhalten nicht auf andere weitergeleitet wird.

• Die Entschuldigung sollte auch die Bereitschaft deutlich werden lassen, mögliche Sanktionen zu tragen. Eventuell kann sie auch Vorschläge des Täters selbst beinhalten. Es darf jedenfalls nicht der Eindruck entstehen, mit dieser verbalen Entschuldigung sei jetzt alles wieder gut und ausgeglichen. Die Entscheidung darüber liegt beim Opfer und gegebenenfalls bei BeobachterInnen (wie zum Beispiel einer Führungskraft).

• …
Diese Auflistung können Sie gerne ergänzen, sie ist aber auch so schon sehr anspruchsvoll. All diese Punkte im Alltag umzusetzen, ist eine Herausforderung. Entscheidend ist der Versuch, eine ernst gemeinte Entschuldigung zu geben. Wenn Sie sich in einem konkreten Fall darauf vorbereiten wollen, können Sie diese Liste hier gerne nutzen. Je mehr von diesen Punkten sie umsetzen, umso stärker wird der Effekt der Wiedergutmachung sein. Ob die Entschuldigung öffentlich im Team passiert oder im Vieraugenkontakt zwischen den jeweils Beteiligten, sollte im Einzelfall entschieden werden.

Reflexionsaufgabe

• Wie sieht es bei Ihnen in Ihrem Umfeld oder in Ihrem Team aus?

• Wann haben Sie sich das letzte Mal für ein persönliches Verhalten entschuldigt?

• Wie häufig hören Sie in Ihrem Team aufrichtige Entschuldigungen?

• Welche Qualität haben die Entschuldigungen?

• Wie wirkungsvoll („reinigend“) sind sie?

 

Schriftliche Beschwerdemöglichkeiten: Es hilft, Unfairness schriftlich festzuhalten
Die WissenschaftlerInnen haben auch nach Ansätzen gesucht, wie die negative emotionale Aufladung beim Opfer von Unfairness und die anschließende Weitergabe von Ungerechtigkeit an Unbeteiligte durchbrochen werden können.
Im Ergebnis zeigte sich, dass eine schriftliche Beschwerde zum Beispiel per E-Mail am besten wirkt: Die Emotionen der ProbandInnen beruhigten sich deutlich und diese verhielten sich anschließend fairer gegenüber Dritten.

Achtung: Interessanterweise war es dabei kaum von Bedeutung, ob die E-Mail wirklich den Adressaten erreichte oder nicht, die Beschwerde muss demnach nicht notwendigerweise abgeschickt werden.

Die WissenschaftlerInnen sehen aus diesen Gründen das schriftliche Festhalten von wahrgenommener Unfairness als eine gute Möglichkeit, sinnvoll und fair mit unfairem Verhalten umzugehen, um insbesondere die emotionalen Auswirkungen abzufangen und weitere Eskalationen zu vermeiden.

Wie Unternehmen diese Erkenntnisse konkret nutzen und zum Beispiel einen Rahmen für vertrauliche schriftliche Beschwerden schaffen können, werden wir uns noch genauer anschauen (internes Beschwerdemanagement, unter Umständen mit Einschaltung der Personalvertretung).

Unabhängig davon können Sie aber als einzelne Führungskraft auch aktiv werden.

1. Sie können dieses Wissen für sich selbst nutzen in Situationen, in denen Sie sich ungerecht behandelt fühlen. Nehmen Sie sich einen Moment Zeit und schreiben Sie sich Ihre Sicht der Dinge auf. Ob Sie das dann an jemanden weiterleiten, können Sie immer noch entscheiden. Es hilft Ihnen jedenfalls, aus dem Zustand der Verärgerung schneller herauszukommen.

2. Geben Sie diese Anregung an KollegInnen oder MitarbeiterInnen weiter – als allgemeine Bitte für zukünftige Fälle von Unfairness oder aber auch in bereits vorliegenden konkreten Situationen.

Sie verringern damit das Ausmaß unfairen Verhaltens, die emotionale Verärgerung und das Konfliktpotenzial in Ihrem Team. Zu dem Thema „Entschuldigung“ gehört dann natürlich auch noch der Teil der Vergebung bzw. das Annehmen und Akzeptieren einer Entschuldigung durch das Opfer. Erst wenn beides zusammenkommt (Entschuldigung und Annahme derselben), ist die wirkliche Chance gegeben, dass Unfairness aufgearbeitet wird und nicht weiter Schaden anrichtet.

Ob wir eine Entschuldigung akzeptieren sollten, können wir letztlich nur im Einzelfall beurteilen. Als Entscheidungskriterien können uns unter anderem die oben aufgeführten Qualitätsmerkmale helfen sowie die Frage, ob es sich um einen Wiederholungsfall handelt. Meines Erachtens sollten wir jedenfalls eine grundsätzliche Bereitschaft zur Annahme mitbringen, nicht zuletzt aus dem Wissen heraus, selbst nicht immer fehlerfrei zu sein.

Auch wenn es nicht unbedingt einfach ist, braucht es neben dieser grundlegenden Bereitschaft auch die Fähigkeit, eine klare Aussage zu diesem Thema zu machen. Lassen Sie die Beteiligten wissen, ob und warum Sie eine Entschuldigung annehmen – oder auch nicht. Begründen Sie Ihre Entscheidung, dann wissen alle, woran sie sind und ob bzw. welche Möglichkeiten es eventuell gibt, Ihre Einschätzung noch zu verändern.

 

Methoden der Konfliktlösung und Mediation

Bevor wir im Fall von unfairem Verhalten auf die letzte Stufe (Strafen und rechtliche Konsequenzen) zurückgreifen, erscheint es sinnvoll zu sein, noch andere Wege zu versuchen. Wenn Unfairness passiert, nimmt in der Regel mindestens einer der Beteiligten die Situation als konfliktär wahr. Wir haben es insofern in solchen Fällen mit klassischen Konfliktsituationen zu tun und können deshalb auch auf das Instrumentarium des Konfliktmanagements zurückgreifen.

Zielsetzung dabei ist es, den drohenden Teufelskreis sich gegenseitig verstärkender Unfairness zu durchbrechen. Es gibt heutzutage die Erfolg versprechenden Methoden der Konfliktschlichtung beziehungsweise Konfliktlösung. Die wesentlichen Ansätze werden hier an dieser Stelle benannt:

• Konfliktschlichtung und Konfliktlösung

• „Harvard-Modell“

• Mediation

• „Systemisches Konsensieren“

 

Die „Ultima Ratio“: Strafen und arbeits- und strafrechtliche Konsequenzen

Die bisher dargestellten Handlungsoptionen verbindet die Hoffnung, die letzte Stufe im Umgang mit Unfairness nicht anwenden zu müssen. Dennoch gehören in die Auflistung von Sanktionsmöglichkeiten auch die klassischen arbeitsrechtlichen und – falls notwendig – strafrechtlichen Möglichkeiten. Es ist wichtig, diese Instrumente im Bewusstsein zu haben; denn leider gibt es immer wieder Situationen, in denen Sie eingesetzt werden müssen.

Typische Instrumente und Optionen sind:

• schriftliche Arbeitsanweisungen,

• Entzug von Aufgaben oder Privilegien,

• Einträge in die Personalakte,

• Abmahnungen,

• Kündigungen,

• Kürzungen bei Vergütungen oder sonstigen finanziellen Optionen,

• Strafanzeigen,

• …
Solche Sanktionen und Strafen benötigen in jedem Fall eine rechtlich saubere Vorbereitung und Umsetzung. In Organisationen mit einer Personalvertretung ist die Einbeziehung des Betriebsrates/Personalrates häufig schon rechtlich zwingend, in anderen Fällen ist rechtliche Beratung durchaus empfehlenswert.

Es ist eine besondere Herausforderung für jede Führungskraft, mit diesen Reaktionsmöglichkeiten maßvoll und verantwortungsvoll umzugehen. Wir sollten uns allerdings auch bewusst sein: Nicht oder nicht konsequent genug zu reagieren, ist auch eine Reaktion – häufig eine, die der Nährboden für weitere Unfairness ist. Meines Erachtens ist es auch wichtig festzuhalten: Unfaires Verhalten zu bestrafen, ist nicht boshaft, sondern in vielen Fällen sinnvoll und nicht selten auch vorgeschrieben.

 

Reflexionsaufgabe

Notieren Sie sich konkrete Fälle aus den letzten Wochen und Monaten, in denen …

• Sie sich selbst unfair behandelt gefühlt haben,

• faires Verhalten bewusst belohnt und Unfairness bewusst sanktioniert wurde,

• faires oder unfaires Verhalten (bewusst) ignoriert wurde.

Beantworten Sie anschließend für sich oder auch in Ihrem Team die folgenden Fragen:

• Wie sind diese „Fälle“ ausgegangen? Welche Auswirkungen sind erkennbar?

• Fällt es Ihnen leicht, diese Fragen zu beantworten? Fallen Ihnen Beispiele ein?

Sie schärfen dadurch (gemeinsam) das Verständnis von (Un)Fairness, überprüfen Ihre diesbezügliche Wahrnehmungsfähigkeit und machen sich die jeweiligen Folgen des Umgangs mit Unfairness bewusster.

https://www.ulrichwiek.de/home/

 

 

Der neue Blogger-Relevanz-Index 2018

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