Buchauszug „Agile Optimierung in Unternehmen – Das Unplanbare digital managen“ von Adrian Weiler, Eva Savelsberg und Ulrich Dorndorf
Drei Experten für Agilität und Optimierung und 14 Unternehmer zeigen auf, weshalb sie sich für die Agile Optimierung entschieden haben. Hier das Kapitel Benz Werkzeugsysteme.
Adrian Weiler, Eva Savelsberg und Ulrich Dorndorf (v.l.n.r.) (Foto: Melanie Fredel / Inform)
Transformation zur optimierten Produktion bei Benz Werkzeugsysteme
Change-Management in der Werkzeugproduktion
„An einer Fräsmaschine arbeiten drei Mitarbeiter 24 Stunden am Tag. Als ich Mitte 2010 bei Benz anfing, waren aber 100 Stunden am Tag eingelastet“, erzählt Geschäftsführer Marco Huber über seinen Einstieg bei Benz Werkzeugsysteme. Das Unternehmen ist Hersteller sowie Anbieter von Komponenten und Systemen der Werkzeug- und Maschinentechnik mit Sitz im baden-württembergischen Haslach. „Das hat gar keinen gestört; man hat einfach 24 Stunden gearbeitet, am nächsten Tag wieder 24 Stunden und dann geschaut, was passiert.“ Folge war eine Termintreue von lediglich 15 Prozent, die wiederum zu konstantem Druck in der Kundenakquise führte. Viele Erstkunden wichen nach den teils massiv verspäteten Auslieferungen bei Zweitaufträgen auf andere Anbieter aus. „Am schlimmsten fand ich, dass wir bei Rückfragen der Kunden nicht aussagefähig waren“, so Huber. Zweimal wöchentlich habe es Terminsitzungen mit circa 10 Teilnehmern gegeben – gebessert habe sich nichts.
Heute gehört Benz zu den weltweit führenden Unternehmen der Branche, beschäftigt über 300 Mitarbeiter und ist in über 30 Ländern durch Niederlassungen oder Vertriebspartner vertreten. Der Umsatz lag 2016 bei 42,5 Millionen Euro. In der 70-jährigen Unternehmenshistorie gab es Höhen und Tiefen; eine der größten mit der Insolvenz 2006. Seit 2011 konnten jedoch mit zahlreichen Modernisierungsmaßnahmen und Agiler Optimierung unter anderem die Termintreue von einstmals 15 auf 80 bis 90 Prozent gesteigert werden. „Und seither geht es steil bergauf“, so Huber, der seit 2016 Geschäftsführer und seit 2017 alleiniger Geschäftsführer ist.
Wettbewerbsfaktor Termintreue
Benz entwickelt, fertigt und montiert Werkzeugsysteme und Zerspaneinheiten für die Bearbeitung von Holz, Metall und Composite Verbundstoffen. „Wir bauen angetriebene Werkzeuge, Winkelköpfe, Mehrspindler, 5-Achs-Köpfe, Motorspindeln und viele weitere Produkte für die oben genannten Sparten. Zum einen Standardlösungen, die auch in Stückzahlen am Markt sind, aber auch wirklich kundenspezifische Sonderaggregate mit der Stückzahl eins. Das wird einmal konstruiert, gezeichnet, bei uns gefertigt, montiert und ausgeliefert“, so Huber. Bei diesen Unikaten ist der Termindruck bei der Kaufentscheidung besonders hoch. „Es wird geschoben, geschoben, geschoben und dann braucht man es sofort.“
Eingeschlossen – damit er die Forderung „überdenken“ kann
Budgetbedingt liefen solche Projekte oftmals auf der Basis „Wer am schnellsten liefert, bekommt den Zuschlag“ und waren mit viel Druck verbunden. Wenig begeistert erzählt er die Anekdote eines Angestellten, der zum Vertriebsgespräch in die Tschechei geladen wurde. „Dort haben sie ihn in einen Raum gesetzt, drei Stunden erklärt, welch ein schwacher Lieferant Benz sei und massive Preisreduzierungen gefordert. Dann haben sie den Raum verlassen und von außen abgeschlossen.“ Der fassungslose Angestellte rief beim nicht minder fassungslosen Chef an, dieser wiederum beim Kunden. Auf die Forderung, seinen Mitarbeiter sofort freizulassen, hieß es, man habe ihm lediglich einen Raum zum Überdenken der Forderung geben und externe Störfaktoren „von außen“ vermeiden wollen.
Termintreue ist heilig
Während sich andere Kunden weniger drastischer Verhandlungsmethoden bedienen, bleibt pünktliche Lieferung dennoch eines der wichtigsten Kaufargumente; noch vor den Kosten. „Ein Großteil unserer Kunden kommt mit einem konkreten Problem. Sie haben zum Beispiel ein Bauteil zu fertigen, das sie mit ihrer Zerspanungsmaschine nicht bearbeiten können. Und dann lösen wir das Problem konstruktiv und bauen dem Kunden eben eine Zerspanungseinheit, die diese Bearbeitung übernehmen kann.“ Bei solchen Unikaten sei der Preis sicherlich ein Thema, doch steht er in der Priorität meist hinter Qualität und pünktlicher Auslieferung. „Wenn ich meine Kunden frage: Das Thema Termintreue ist heilig.“
„Vom Auftragseingang bis zur Auslieferung dauert es bei uns circa sechs bis zehn Wochen“, resümiert Huber den Workflow in seinem Unternehmen. „Da zählen wir die Tage. Liegezeiten zwischen den einzelnen Prozessen gibt es nicht.“ Entsprechend wichtig ist ein abgesicherter Prozess; intern wie auch extern. „Unplanbare Ereignisse haben stärkere Auswirkungen auf unsere Produktion, weil wir viel enger planen als früher“, so Huber. Zulieferer, die Lohnarbeit machen, müssen planbar sein, müssen überwacht sein und müssen funktionieren.
Bei Unikaten, die immerhin 60 Prozent der Produktion ausmachen, reicht besonders an späteren Stellen der Produktionskette ein einziger Fehler und der Liefertermin lässt sich nicht mehr halten. „Wir produzieren sehr viele Prototypen. Da ist nicht immer auf die Minute genau abzuschätzen, was passiert.“ Umso wichtiger wurde für Benz eine gezielte Prozessoptimierung, um adäquat auf regelmäßige Störfaktoren zu reagieren und die wettbewerbsentscheidende Termintreue zu verbessern.
Technische Zwischenschritte und zwischenmenschliche Lerneffekte
Ehe bei Benz jedoch die Agile Optimierung der Prozesse eingeläutet wurde, modernisierte Huber den Maschinenpark. „Ich habe heute wahrscheinlich einige der flexibelsten und besten Maschinen in der Fertigung stehen, die auf dem Markt verfügbar sind“, so Huber. „Wenn Maschine A ausfällt, verlagere ich die Produktion des Bauteils einfach auf Maschine B, C oder D und die Produktion geht weiter.“ Früher war es gang und gäbe, dass Produktionen bei dem Ausfall einer Sondermaschine mitunter tagelang stillstanden.
Nach der technischen Frischzellenkur ging der Blick in Richtung Prozessoptimierung. Hier versuchte sich Benz erstmals an klassischen Methoden: der händischen Visualisierung der Produktionsprozesse durch Steckkarten in einer Plantafel. „Dann haben wir gemerkt: Unsere Produktion ist so schnell und so dynamisch, dass der gesteckte Produktionsstand schon wieder alt ist“, so Huber. „Später haben wir, wie alle anderen wahrscheinlich auch, Excel probiert.“ In den Listen sollten Prozesse nach Priorität geordnet werden.
Bereit sein, zu sagen: Zurück, und von vorne beginnen
In der Praxis scheiterte diese Anwendung jedoch bald an unterschiedlichem Verständnis von Prioritäten und der mangelnden Übersichtlichkeit der verzeichneten Daten. „In solchen Fällen muss man auch bereit sein, zu sagen: Das war nichts. Zurück. Und von vorne beginnen.“
Huber wollte Datentransparenz, Ist-Daten, Vergangenheitsdaten, Kapazitätsdaten, Materialdaten, und entschied sich für den Kauf einer agilen Optimierungssoftware, die eben jene Daten komfortabel aufbereitet und daraus mithilfe von Algorithmen optimierte Produktionspläne für den Unternehmensalltag und Handlungsempfehlungen für ungeplante Störungsfälle ableitet.
„Ich bin kein Freund von zu vielen Kennzahlen, aber man braucht ein paar, um zu wissen: Wo läuft mein Unternehmen hin? Passt das? An welchem Rad muss ich jetzt drehen, damit es besser wird?“ Doch sich ein System auszusuchen, zu kaufen und zu implementieren, sei nur die halbe Miete gewesen. Ebenso wichtig waren in seinen Augen die interne Kommunikation und das Change-Management. Schließlich waren es die Benz-Mitarbeiter seit Jahren und Jahrzehnten gewohnt, Produktionsprozesse selbst zu planen. Eben jene Entscheidungshoheit bekam nun eine künstliche Intelligenz. „Wir mussten die Kritiker überzeugen und das Ganze so kommunizieren, dass alle mit im Boot sind. Dass sie die Vorteile selber erkennen.“
Wenn Systeme Menschen Vorgaben machen
In seinem Unternehmen habe es anfangs, besonders bei langjährigen Führungskräften, Misstrauen gegenüber der neuen Software gegeben. „Ich habe erlebt, dass morgens um 5 Uhr Produktionspläne aus dem Drucker kamen. Um 5.15 Uhr hat der Fertigungsmeister sie eingesammelt und in den Mülleimer geschmissen.“ Für jenen Fertigungsmeister war es nicht mit seinem Ansehen als Führungskraft zu vereinbaren gewesen, dass ein System ihm Vorgaben machte. Heute blickt Huber auf solche Bedenken mit Humor zurück – die Vorteile sowie auch die Erfolge der agilen Prozessoptimierung sprechen für sich.
Kennzahlen: Definieren, verstehen und agil optimieren
„Der Umbruch in den Köpfen der Führungskräfte war noch größer als bei den Mitarbeitern“, erinnert sich Huber. Nachdem Teile ihrer operativen Managementaufgaben durch Agile Optimierung ergänzt oder übernommen wurden, lief das Tagesgeschäft geregelt und stabil. Und plötzlich sahen sich seine Führungskräfte nicht mehr als Teilejäger und Feuerwehr. Stattdessen hatten sie Zeit für neue Themen, wie Mitarbeiter-Evaluation oder -Qualifikation, und auch für ganz neue Fragen: „Was können wir jetzt noch verbessern?“ Es gab erstmals zuverlässige Kennzahlen bezüglich der Produktivität von Benz.
Die Kunst ist, die Kennzahlen zu verstehen
„Von Zahlen allein wird ein Betrieb nicht automatisch besser“, findet Huber. „Die Kennzahlen muss sich jemand anschauen und verstehen, was er damit anfangen soll.“ Auch im Umgang mit solchen Zahlen musste sich Benz erst einmal üben. „Zum ersten Mal war sichtbar, wie gut oder schlecht wir wirklich waren“, so Huber. Die Mitarbeiter arbeiten nun an der Herausforderung, diese Zahlen weiter zu verbessern. Neue Ideen lassen sich wiederum algorithmisch hinsichtlich ihres Nutzens und ihrer Auswirkungen simulieren. „Plötzlich konnten wir uns mit Dingen beschäftigen, für die wir früher gar keine Zeit hatten“, erinnert sich Huber.
Darum veranlasste er ein Führungskräftetraining, um seine Mitarbeiter auf die neuen Herausforderungen vorzubereiten. Wenn er heute im System sieht, dass zum Beispiel eine Maschine am Vortag nicht produktiv war oder einer der diversen hundert Arbeitsgänge nicht wie im System geplant geschafft wurde, fragt er seine Mitarbeiter nach Gründen dafür. „Als wir dieses Prozedere anfingen, hatte die Liste die Länge einer Tapete an der Wand“, erinnert sich Huber. Heute liegt der Schnitt bei drei bis fünf nicht planmäßig laufenden Arbeitsgängen pro Tag, wenn zum Beispiel kurzfristig eine Maschine oder ein Mitarbeiter ausfällt. „Ansonsten arbeiten wir voll nach Plan.“
Der einzige „Mitarbeiter“, der aktuell nicht optimiert arbeitet, ist das ERP-System, welches die Daten für das agile Optimierungssystem liefert. „Unser ERP-System ist eine in die Jahre gekommene Software“, welche ab und an auch mal nachts „abschmiert“, wie Huber ärgerlich hinzufügt. „Und dann fehlen uns morgens unsere Plandaten.“ Für einen optimierten Produktionsprozess ist das natürlich katastrophal. Die Modernisierung des ERP-Systems ist in der Prioritätenliste der Geschäftsführung deshalb signifikant gestiegen. „Auf meinen AVT-Listen für die Fertigung und Montage sind die Pläne heute und morgen sichtbar.
Die Katastrophe: Nicht-Planbarkeit
Fällt das System über Nacht aus, dann habe ich am nächsten Tag noch die Möglichkeit, die Liste von gestern zu nehmen. Dann setzen wir um, was aus Planungssicht am Vortag optimal war. Das bedeutet aber nicht, dass es heute immer noch das Richtige ist, aber die Trefferquote liegt relativ hoch. Würde mein ERP-System die zweite Nacht nicht laufen, dann weiß niemand mehr, was er tun soll. Welches Werkstück muss zum Sägen? An welche Maschine muss welches Material zuerst geliefert werden? Wo liegen die Prioritäten in der Montage? Wir können dann nur noch nach bestem Wissen improvisieren, aber nichts mehr planen. Das ist dann eine echte Katastrophe.“
Nach dieser Erfahrung entwickelte Huber mit seinem Team einen Notfallplan, der im ersten Entwurf eine Produktion „drei Tage auf Sicht“ vorsah. „Doch je länger die Liste, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass der Mitarbeiter macht, was er nicht soll, weil er dann doch wieder in den Optimierungszwang kommt.“ Und so habe man den Notfallplan auf zwei Tage optimiert – zumindest bis zur Einführung eines neuen ERP-Systems. Danach ist die Eintrittswahrscheinlichkeit dieses Szenarios eher sehr gering.
Die planbare „Ressource“ Mensch
Auch die Personalressourcen werden bei Benz inzwischen digital gesteuert. Früher hat bei punktuell hoher Arbeitslast die ganze Belegschaft Überstunden gemacht – auch jene ohne viel Arbeit. „Am Monatsende habe ich mir gedacht: Wer soll das bezahlen?“, erinnert sich Huber. „Heute arbeitet nur der, der Arbeit hat.“ Darum ist es inzwischen eine wesentliche Aufgabe der Führungskräfte, Mitarbeiter so zu qualifizieren, dass sie flexibel einsetzbar sind. In Kombination mit Gleitzeit erreicht Benz so einen optimierten Einsatz der vorhandenen Personalressourcen.
Huber ist mit dem Ergebnis sehr zufrieden. „Doch das liegt auch an den Mitarbeitern. Die ziehen super mit.“ Auch in anderen Bereichen hat er erlebt, dass die Mitarbeiter mehr als erfreulich auf die neue Transparenz der Prozesse oder auch der Prozessstörungen reagieren. „Ich erinnere mich an einen Tag, an dem die Fräserei von Aufträgen völlig überhäuft war. Die Meister waren schon ganz nervös und planten eine Teamsitzung.“ Wenige Minuten später sei die Belegschaft der Fräserei vor seinem Büro aufgelaufen und habe initiativ eine Sonderschicht vorgeschlagen.
Man unterschätzt oft, wie stark Mitarbeiter mit dem Unternehmen verbunden sind
„Oft unterschätzt man, wie verbunden die Mitarbeiter mit dem Unternehmen sind. Je mehr sie wissen, desto besser können sie Entscheidungen treffen.“ Denn letztendlich bringt die systembedingte Transparenz ein besseres Verständnis für Abläufe und Entscheidungen, was den Diskussionsbedarf innerhalb der Belegschaft signifikant reduziert. Die damit einhergehende Reduzierung von Besprechungen allein habe in Hubers Augen den Anschaffungspreis der Software längst aufgewogen; die zahlreichen anderen Vorteile nicht mitgerechnet. „Dank diesem System und den Möglichkeiten, die wir dadurch haben, performen wir auf einem ganz anderen Level.“
Je termintreuer umso mehr Aufträge
Auch bei externen Lieferanten ist die neue, systembedingte Transparenz gut aufgenommen worden und hat die Effizienz signifikant gesteigert. Das agile Optimierungssystem vergleicht Terminvorgaben und Ist-Zahlen; Benz macht die Ergebnisse auch seinen Lieferanten und deren Wettbewerbern zugänglich. Huber vereinbart: „Der Beste vom letzten Monat bekommt im nächsten Monat die meisten Aufträge. Das heißt: Je termintreuer geliefert wird, desto mehr Auftragsvolumen ordert Benz. Wir haben sogar zum Teil Preisverhandlungen daran gekoppelt. Je termintreuer ein Lieferant liefert, desto einfacher kann er damit eine Preiserhöhung durchsetzen.
Umgekehrt schlägt aber auch eine schlechte Termintreue in der Verhandlung zu Buche, gegebenenfalls sogar mit einer Preisreduzierung! Dank entsprechender Auswertungen funktioniert plötzlich, was zuvor immer eine „Katastrophe“ gewesen war: das Einhalten von Terminvorgaben. „Ich weiß manchmal schon gar nicht mehr, wie ich die Aufträge an die einzelnen Lieferanten verteilen soll, weil inzwischen viele Lieferanten gleich zuverlässig liefern.“
Zuverlässige Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen
Signifikant verbessert hat sich auch die Kommunikation, die Benz seinen Kunden bieten kann. „Früher haben uns die Kunden angerufen und gefragt, wann sie die längst überfällige Lieferung bekommen“, erinnert sich Huber. „Und wir haben Tage benötigt, um zu beantworten, wann wir so weit sind. Wir wussten oft gar nicht, wo die entsprechenden Werkstücke in unserem Prozess sind. Dann war allerdings immer noch nicht sicher, ob unsere Antwort wirklich zutreffend war, denn manchmal hat sich der Prozess über Nacht selbst überholt.“ Heute kann Benz Kunden frühzeitig kontaktieren und kündigt die immer seltener werdenden Abweichungen vom vereinbarten Liefertermin an: „Eine ganz andere Art der Serviceleistung zum Kunden hin.“
Optimierung – ein agiler Prozess
Perspektivisch möchte Huber dem gesamten Produktionsprozess seines Unternehmens digital in einem System planen lassen. „Wir sind seit zwei Jahren auf einem konstanten Level von 80 bis 90 Prozent Termintreue. Über 95 Prozent sind unser Ziel – und dafür muss jedes einzelne Prozessglied 98 Prozent bringen.“
Größere Problemstellen auf diesem Weg waren zum Beispiel die Konstruktion und der Vertrieb, die sich nicht richtig in eine terminüberwachte Prozesskette einbinden lassen wollten. Mittlerweile wird aber auch dort nach Zielterminvorgaben, welche systemseitig und zusätzlich mittels Shopfloormanagement überwacht werden, gearbeitet. Aber auch die Montage ist kompliziert. „Die Montage ist nicht so einfach auf Plan zu bekommen, weil da alle Störfaktoren zusammenlaufen: Kundenänderungen, Konstruktionsfehler, Fertigungsfehler oder auch Einkaufsteile, die nicht in der gewünschten Qualität gefertigt wurden.“ Alles, was dort noch an Störungen aufschlägt, hat unmittelbare Auswirkungen auf den Liefertermin. In der Regel sind in Serie gefertigte Produkte hier unproblematischer als Unikate, doch die machen immerhin 60 Prozent der Produktion aus.
Zwar hat Benz in den vergangenen Jahren viel erreicht, doch sieht Huber den Optimierungsprozess noch lange nicht abgeschlossen. „Agile Optimierung heißt für mich, nicht nur einmal zu planen, sondern in den Prozess und auch interaktiv ins System einzugreifen und im Geplanten weiter zu optimieren.“ Er und sein Team simulieren viele Optionen und Ideen im System; verschieben zum Beispiel Ressourcen und lassen auswerten, ob und welcher Nutzen sich daraus ziehen lässt. „Wir sind inzwischen auf einem Performancelevel, da wären wir ohne das System ja gar nicht hingekommen. Das eröffnet Benz neue Märkte, neue Kunden und ganz andere Möglichkeiten, am Markt zu agieren.“
