Eigentlich wollen alle, dass am Ende etwas Gutes dabei rauskommt – bei Change-Prozessen, wie sie auf Neudeutsch genannt werden. Chefs ebenso wie Mitarbeiter. Und den Mitarbeitern könnten sie Spaß bringen – statt für Frust zu sorgen. Theoretisch jedenfalls. Die traurige Realität sieht anders aus: Nur 20 Prozent der Befragten billigen den Change-Projekten überhaupt eine Erfolgsquote zwischen 75 und 100 Prozent zu.

So hat es die Unternehmensberatung Mutaree aus Wiesbaden auf beiden Seiten erfragt und die Ergebnisse dem Management-Blog vorab exklusiv zur Verfügung gestellt.

 

Change-Projekte überall und dauernd

Immerhin laufen in fast allen Unternehmen andauernd Veränderungsprojekte. Im vergangenen Jahr ertrugen 50 Prozent aller Befragten sogar fünf bis zehn Change-Projekte gleichzeitig. Tendenz für 2018: Steigend

Das Fazit der Mutaree-Untersuchung: Führungskräfte ihren Leuten – die die Prozesse immerhin mittragen und bewerkstelligen sollen – stellen zu wenige Fragen. Denn – es klingt frappant: Die Chefs wissen oft gar nicht, wie die Arbeit der Leute aussieht. Schlimm genug, aber hinzu kommt: Sie sprechen auch gar nicht mit ihnen. Warum? ; Sie wollen sich nicht verzetteln mit der üblen Folge: Sie wissen dann aber eben oft Wesentliches nicht. Das gilt umso mehr, als viele Chefs heute keine Eigengewächse mehr ihrer Unternehmen sind, sondern Brachenwechsler.

 

Die Mitarbeiter wiederum wissen gar nicht, was die da oben wollen und tun und warum. Sicher auch, weil sie nicht alles wissen sollen – aber: Als aufgeklärte Verbraucher wissen sie eben doch über vieles bescheid und lassen sich tatsächlich nicht für dumm verkaufen. Das täuscht, denn oft schweigen sie nur aus Angst um ihren Job.

 

Der Zeitvorsprung des Managements

Vor allem: „In dem Moment, in dem sie zum ersten Mal mit den Restrukturierungsplänen konfrontiert werden, stehen die Vorgesetzten auch schon mit den Füssen scharrend da – schließlich haben die sich schon ein Jahr lang damit befasst und die Pläne erstellt“, schildert Claudia Schmidt, Change Expertin und Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Mutaree. Anders als die Planer bekommen die Umsetzenden aber bei weitem nicht so viel Zeit. Und nicht einmal das realisieren die Entscheider, dass sie sich einfach einen enormen Vorsprung gönnen – aber die Macher, die Ausführenden auf Knopfdruck mit einer mageren Power-Point-Präsentation von Null auf 100 kommen sollen.

 

Wie belastend Change-Prozesse für Mitarbeiter sind, zeigen die Umfrageergebnisse zu den Change-Prozessen im Detail:

– 86 Prozent der Mitarbeiter arbeiten mit hoher Arbeitsverdichtung

– 79 Prozent der Mitarbeiter bekommen trotz der enormen zusätzlichen Belastung  durch Change-Projekte keine Entlastung im Tagesgeschäft

– 76 Prozent der Mitarbeiter arbeiten unter Zeitdruck

– 75 Prozent der Mitarbeiter empfinden das Ausmaß der Überstunden als belastend

– 53 Prozent der Mitarbeiter konzedieren, dass der Erfolg der Change-Projekte sehr hohe Bedeutung hat

–  50 Prozent der Mitarbeiter klagen über Unsicherheit und fehlende Orientierung

Wirkt das alles wie souveräne, überlegte Führung? Eher nicht. Vor allem macht Change mit diesen Vorzeichen die Belegschaften krank – zumindest auf Dauer.

.

Dabei wäre das Erfolgsrezept so einfach, sagt Claudia Schmidt: Welche Vorgehensweisen des Top-Managements fatale Wirkung entfalten, sind diese:

–  Das Top-Management findet meist im kleinen Team am runden Tisch die – wie sie meinen – bahnbrechende Lösung. Dumm nur:

– Der Abstand zu den Mitarbeitern ist viel zu groß

– Keiner der Entscheider fragt die Mitarbeiter. Keiner von ihnen  hört wirklich zu, was die Mitarbeiter wollen, was diese für praktikabel und sinnvoll erachten, keiner fragt nochmal nach, ob das, was bislang bei den Mitarbeitern ankam, alles auch wirklich richtig verstanden wurde. Bei Piloten würde man das als Blindflug im Nebel bezeichnen. Und dann….

–  Präsentiert das Top-Management die Lösung und rennt der angestrebten Lösung hinterher, ohne die Mitarbeiter richtig an Bord geholt zu haben und mitzunehmen.

Kann es da noch verwundern, wenn alleine schon diese Vorgehensweise dafür sorgt, dass die Mitarbeiter – die auch ansonsten als aufgeklärte Konsumenten durch den Alltag gehen und womöglich selbst Akademiker sind – abblocken?

.

Dialoge nur auf der Entscheider-Ebenen, nicht mit den eigentlich Betroffenen

Claudia Schmidt versucht die Erklärung für diese Riesenkluft zwischen planendem Top-Management und Mitarbeitern, die nur noch nach der Devise Klappe-halten-und-ausführen,- aber-zz-ziemlichzügig – gehorchen sollen:

Das Top-Management beschäftigt sich schon lange bevor die Mitarbeiter informiert werden mit einem Change-Projekt. Die Entscheider drehen und wenden die Situation und entscheiden dann in diesem kleinen Kreis, oft gut und gerne ein ganzes Jahr lang. Dabei hatten die Ideen Zeit, zu reifen und zu wachsen. In diesem kleinen erlauchten Kreis wird die Idee geschliffen, die Lösung definiert. Diese Entscheider hatten also viel Zeit, konnten viele Dialoge führen und sich an ihre eigenen Ziele gewöhnen.

Das ist an sich alles schön und gut,nur:

In dem Moment, in dem die Mitarbeiter eingeweiht und beauftragt werden, sind Ziel und Weg längst festgelegt. Alles soll nun endlich schnell durchexerziert werden – so die Wahrnehmung der Entscheider. Die diversen Haken an der Sache aber übersehen sie:

1. Den ausführenden Mitarbeitern geben die Manager nur einen Bruchteil der Zeit, um sich mit den Change-Ideen anzufreunden und an sie zu gewöhnen.

2. Die betroffenen Mitarbeiter wurden auf dem Weg der Lösungsfindung nicht mit einbezogen.

3. Die betroffenen Mitarbeiter wurden nicht einmal gefragt: Weder nach ihren Ideen, noch nach ihren Lösungsvorschlägen. Geschweige denn, ob es irgendwelche Hindernisse gibt, die die Chefs an der Spitze – womöglich mit kaum Ahnung vom Basisgeschäft – nicht mal erahnen.

4. Der Change wird nur übergestülpt ohne den Konsens zu suchen, das Motto regiert:       „Vogel, friss oder stirb“.

5. Es gibt im Change keine One-fits-all-Strategie und die Mitarbeiter sind kein Kollektiv.

.

Zeit für die eigenen Leute darf kein Luxus sein

6. Führungskräfte müssten sich während des Change-Projekts viel Zeit für die betroffenen Mitarbeiter nehmen. Das heißt: Wenn die Change-Story allen Mitarbeitern erzählt wurde, müssen sie bei den Betroffenen explizit nachfragen: Was wurde verstanden? Gibt es Missverständnisse? Brauchen die Mitarbeiter mehr Infos?

7. Führungskräfte müssen während des Change-Projekts dran bleiben und verstehen, wo der einzelnen steht, was er braucht. Das ist eine Gratwanderung, denn nicht alle individuellen Bedürfnisse und Wünsche können gleichermaßen befriedigt werden. Schmidt: „Um so wichtiger ist das ernst gemeinte Gespräche, in dem Manager Klarheit und Transparenz schaffen können dafür, was möglich ist und was nicht.“ Ihr Vorschlag: „Führungskräfte müssten deutlich mehr den Kontakt zu Ihren Mitarbeitern suchen, ob im Fahrstuhl oder in der Kaffeeküche.“

Dass sie eng getaktet sind und Zeitdruck haben – und vielleicht auch nicht immer Lust, mit allem und jedem in Kontakt zu haben – kann nicht gelten, wenn ansonsten der Erfolg der Change-Projekte gefährdet ist.

.

Grosse Gefahr: Branchenwechsler an der Spitze – die nicht wissen, was sie tun

Vor allem, wenn man eins bedenkt: Branchenfremde Top-Manager fällen oft –  unversehens – Entscheidungen, deren wahre Tragweite sie selbst gar nicht absehen. Dabei können das durchaus irreparable Entscheidungen sein – die sie letztlich die eigene Karriere kosten können.

.

Check-Liste für Change-Prozesse mit vier entscheidenden Faktoren: Zeit, Dialog, Ehrlichkeit und Souveränität:

–  Führungskräfte müssen mit Ihren Mitarbeitern ernst gemeinte Gespräche und fragen, was die Ängste, Befürchtungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter sind.

– Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter wahrnehmen und aufhören, hellsehen zu wollen

– Die Change-Story müssen sie ordentlich und allen Mitarbeitern erzählen.

– Die Mitarbeiter müssen ernsthaft die Möglichkeit bekommen, zu reagieren, Feedback zu geben, eigenen Ideen und Lösungsvorschläge einzubringen

–  Die Mitarbeiter müssen ein Forum bekommen, um Ihre Bedürfnisse zu äußern – die gehört und erst genommen werden. Nichts darf vertuscht oder verheimlicht werden, Konflikte müssen vorweggenommen und thematisiert werden.

Claudia Schmidts Tipp für Vorgesetzte: Verbannen sie die eigene Espressomaschine aus ihrem Chefzimmer und gehen Sie in die Kaffeeküche, sprechen Sie mit denen, die ihre Karriere befördern (und Boni sichern) sollen: ihren Mitarbeitern.

.

.