Boni (2): Fairness und Gerechtigkeit – Führungskräfte sind nie erfolgreich ohne ihr Team. Gastbeitrag Ulrich Hemel

Boni, Gerechtigkeit und die Kausalität von Leistung: Niemand ist eine Insel

Zweiter Gastbeitrag von Ulrich Hemel, Direktor, Institut für Sozialstrategie, Manager und Unternehmer über den Unfug von Boni
Dass Boni die Nebenwirkung haben können, klugen Selbstoptimierern die Wege zur Turbokarriere zu bahnen, das hat sich schon herum gesprochen. Zweifel an der Wirksamkeit und am Sinn von Boni nähren sich aber auch aus der ganz grundlegenden Frage nach Gerechtigkeit und Fairness im Unternehmen. Denn niemand ist eine Insel.

 

Gemeinsamer Erfolg, aber die einen werden nur mit einer Mahlzeit belohnt und andere mit Geld auf dem Konto

Wenn eine Führungskraft Erfolg hat, ist zwangsläufig das eigene Team beteiligt. Wo aber wird die Grenzlinie gezogen zwischen denen, die freundlich auf die betriebliche Weihnachtsfeier eingeladen werden und denen, die eine Bonuszahlung auf ihr Konto erhalten?

Ulrich Hemel

 

Die Sollbruchstelle zwischen Verteilungsgerechtigkeit und marktgerechter Entlohnung

Diese Frage ist nicht einfach zu lösen. Sie bringt uns an die Sollbruchstelle zwischen Verteilungsgerechtigkeit und marktgerechter Entlohnung. Denn der Anteil der Boni am gesamten Arbeitseinkommen nimmt in die Richtung der Unternehmensspitze zu. Das ist kein Zufall, denn das „Wechselrisiko“ ist schließlich für einen Spitzenspieler in der Bundesliga aus Sicht eines Vereins höher als in der Amateurliga. Um nun das Risiko exorbitanter Festgehälter zu vermeiden, wirkt es rational, Spitzenkräften zuzüglich zu ihrem Festgehalt einen Leistungsbonus zu zahlen. Aus Sicht des Unternehmens wird der nur fällig, wenn die „unternehmerische Leistung“ auch erbracht ist, die Firma also gute Gewinne erzielt.

In den letzten Jahren kam freilich Unbehagen am Bonussystem auf. Auslöser waren insbesondere Investmentbanker. Wenn es einem Team beispielsweise gelingt, einen Deal über 500 Millionen Euro abzuschließen, bei dem die eigene Bank fünf Millionen Euro einnimmt, dann liegt der Gedanke nahe, diesen gut abgrenzbaren Betrag anteilig auf ein solches Team zu verteilen. Warum soll dann der Teamleiter nicht mit einer Million Euro „Leistungsbonus“ nach Hause gehen?

Wenn man die Frage so stellt, klingen Boni nur logisch. Vergessen wird freilich, dass eine Unternehmenstransaktion zuallererst den Wert derjenigen Leistungen spiegelt, die aus dem veräußerten Unternehmen heraus erbracht wurden und die sich im Marktwert eines Deals spiegeln. Dieser Marktwert ist die Grundlage für die Gebühren der Investmentbanker, häufig ausgestaltet als „success fee“, also als Bonus nur im Fall einer wirklich unterschriebenen, abgeschlossenen Transaktion „in trockenen Tüchern.“

 

Boni auf dem Rücken der Leistung anderer ausgezahlt

Trotzdem bleibt das Unbehagen daran, dass solche Boni auf dem Rücken der Leistungen anderer ausgezahlt werden. Weil nun gute Investmentbanker sowohl selten wie auch sehr wechselwillig sind, entbrannte nun eine Art von Wettbewerb zwischen Bankhäusern. Anders gesagt: Geringe Unternehmensloyalität hatte in einem tatsächlich knappen Markt höhere Preise zur Folge. Dem einzelnen Investmentbanker muss man deshalb nicht gram sein: Er verkauft- wie jede andere Arbeitskraft- seine Fähigkeiten zum bestmöglichen Preis.

Für einige Banken hieß dies schließlich, dass in schwierigen Jahren große Teile ihres Jahresgewinns für Bonuszahlungen an angestellte Mitarbeiter ohne eigenes unternehmerisches Risiko ausgezahlt wurde.

Weil es kein Chef gerne sieht, dass Angestellte unterhalb seiner Hierarchiestufe mehr verdienen als er selbst, drehte sich das Karussell der Boni auch unter den Vorständen. Schließlich erbringen auch diese echte oder vermeintliche Spitzenleistungen, können relativ gut am Markt wechseln und müssen im Unternehmen „gehalten“ werden. Die Spirale der Boni drehte sich also weiter und setzte sich auch in Industrieunternehmen fort.

 

Offenlegung wegen Exzessen: Börsenchef Kengeter musste nach Insider-Geschäft zurücktreten

Nun kam eine gesellschaftliche Entwicklung auf, die diese Praktiken zunehmend als Exzesse betrachtete. Das Stichwort „Corporate Governance“ machte die Runde. Zur Frage „Guter Unternehmensführung“ kam dann bald die Forderung nach Offenlegung von Gehältern und Boni. Und dies mit deutlichen Folgen: So musste 2017 der Chef der Deutschen Börse Carsten Kengeter wegen eines Insider-Geschäfts zurücktreten, das letztlich ein Teil seines Vergütungspakets hätte sein sollen.

 

Zeitversetzte Boni-Auszahlungen, um Kritik der Öffentlichkeit zu vermeiden

Weil die Öffentlichkeitswirkung von Boni auch eine Lizenz zu gesellschaftlicher Kritik darstellt, wurden die Systeme nun verfeinert. Jetzt kam die Zeit der „deferred compensation“. Das bedeutet, dass beispielsweise ein Bonus über 100.000 Euro nicht am Jahresende, sondern „im Zeitverlauf verschoben“ („deferred“) ausgezahlt wird, beispielsweise über drei Jahre und mit der Randbedingung, dass das EBITDA des Unternehmens eine bestimmte Schwelle nicht unterschreitet.

 

Boni sind ungerecht – selten hat nur einer die Firma nach vorne gebracht

So gut gemeint solche Verfeinerungen sind, so kompliziert werden sie. Und das Grundproblem ist damit noch gar nicht gelöst: Nämlich die Verteilungsgerechtigkeit zwischen denen, die Boni erhalten und denen, die leer ausgehen. Ganz zu schweigen von der Frage der Kausalität: Denn einerseits gibt es sehr wohl überragende Unternehmerpersönlichkeiten, die ein Unternehmen nach vorne katapultieren. Andererseits sind diese selten und auch nicht auf Anhieb unumstritten.

 

Boni nur als Ausnahme, nicht als Regelfall

Ein Fazit könnte sein, dass wir zumindest sehr sparsam und sehr transparent mit Boni und den Kriterien der Zielerreichung umgehen lernen. Es wird auch morgen keine Welt ganz ohne Boni geben, aber sie sollten insgesamt eher als die Ausnahme als die Regel behandelt werden- und nicht umgekehrt!
Erster Beitrag von Ulrich Hemel über Boni im Management-Blog:

http://blog.wiwo.de/management/tag/ulrich-hemel/

Mehr zu Ulrich Hemel: https://de.wikipedia.org/wiki/Ulrich_Hemel

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