Buchauszug Carsten K. Rath: „Ohne Freiheit ist Führung nur ein F-Wort“.

Unternehmer Rath ist Entrepreneur, Keynote-Speaker sowie Autor und vor allem Service- und Qualitätsexperte – und zwar seit der Rheinländer als Tennisspieler seine ersten Unternehmer-Schritte machte. Er  ist Gesellschafter der Grand-Hotel-Marke Kameha Grand Hotels & Resorts und hat international viele Unternehmen und Tausende Mitarbeiter geführt.

 

 

 

Corporate Monkeys

Der COMO (Kurzform von Corporate Monkey) ist eine Gattung von Managern aus der Familie der Führungskräfte. Sie sind eine mittelmäßig erfolgreiche, aber extrem weit verbreitete Gruppe und auf allen Führungsebenen von der Team-Ebene bis zum Vorstand anzutreffen. COMOs kommen außerdem in jeder Branche vor. Als extrem effiziente Parasiten können sie ein Team, eine Abteilung oder ein Unternehmen in kürzester Zeit aushöhlen, um zum nächsten Unternehmen weiterzuziehen.

Ihr extrem hoher Verbreitungsgrad ist darauf zurückzuführen, dass sie beinahe jede Berufung simulieren können, oft über viele Jahrzehnte unentdeckt, solange sie dabei eine Führungsposition bekleiden. Ihre extrem raffinierte Tarnung kommt vor allem durch die Durchmischung mit zahlreichen anderen Arten zustande: Kreuzungen des COMOs mit fleißigen Arbeitsbienchen sind ebenso bekannt wie Mischformen mit dem Gemeinen Faultier.

 

Die Kokosnüsse sind Boni und Machtversprechen

Der COMO ernährt sich ausschließlich von Kokosnüssen wie Boni, geldwerten Vorteilen und Machtversprechen, die das Leittier einer COMO-Herde verwaltet. Die strategische Verteilung der Kokosnüsse dominiert die gesamte Lebensgestaltung der COMOs. Die enorme Resistenz des COMOs gegen die widrigen, weil leistungsbetonenden Lebensumstände einer freien Wirtschaft ist vor allem auf seine vermeintliche Ähnlichkeit mit einer anderen Gattung von Führungskräften zurückzuführen: dem Leader. Von ihm unterscheidet er sich jedoch durch oberflächlich schwer erkennbare, dafür in ihrer Wirkung gravierende Differenzen in der inneren Führungshaltung, die oft erst bei der Konfrontation mit sinnorientierten Mitarbeitern und mündigen Kunden zutage treten. Einen klaren Hinweis, ob es sich um einen COMO oder einen Leader handelt, bietet der Lebensraum: COMOs überleben ausschließlich in Gefangenschaft, während der Leader die Freiheit braucht wie die Luft zum Atmen.

Aktuelle Hinweise lassen den Schluss zu, dass die Gattung der Leader den COMOs evolutionär in jeder Hinsicht überlegen ist, sobald es zu gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandelerscheinungen kommt. Ein aktuelles Forschungsprojekt unter der Leitung von Carsten K. Rath verspricht neue Erkenntnisse, die endlich auch eine eindeutige Identifikation von COMOs und ihre Abgrenzung gegenüber Leadern ermöglichen würden, bevor diese ein weiteres Unternehmen unentdeckt ruinieren.

 

Leader-Wahl

Woran erkennen Sie einen starken Leader? Ein kleines Gedankenspiel verdeutlicht, wie schnell man sich irren kann, wenn es um Leadership-Qualitäten geht. Stellen Sie sich vor, es wird ein neuer Weltherrscher gewählt, und auch Ihre Stimme ist gefragt. Hier sind die Anwärter auf den begehrten Posten:

Kandidat A steht unter Korruptionsverdacht. Vor wichtigen Entscheidungen konsultiert er einen Astrologen. Er hat zwei Geliebte. Außerdem ist er Kettenraucher und trinkt acht bis zehn Gläser Martini am Tag.
Kandidat B ist schon zweimal aus hohen Positionen geflogen. Er schläft gern bis mittags. Schon an der Uni nahm er Drogen, bei der Arbeit hilft er auch chemisch nach, und er säuft wie ein Loch.

Kandidat C hat beachtliche internationale Erfolge vorzuweisen. Er ist Vegetarier, er raucht nicht, trinkt höchstens ab und zu mal ein Bier und hatte noch nie eine außereheliche Affäre.

Wer wäre Ihr Favorit? Der Korrupte mit den zwei Geliebten? Der Säufer, der immer rausfliegt? Oder der erfolgreiche Vegetarier? Sie ahnen natürlich, dass ich versuche Sie hinters Licht zu führen. Doch wenn das die Fakten wären, die Sie nach allgemeiner Informationslage tatsächlich über die Leadership-Kandidaten bei einer wichtigen Wahl hätten – das Informationszeitalter macht es möglich –, wem würden Sie Ihre Stimme geben?

Die Auflösung: Kandidat A ist Franklin D. Roosevelt. Der war tatsächlich ein berüchtigter Leichtfuß. Der Secret Service musste ihn öfter mal singend ins Bett tragen. Als erste Amtshandlung als Präsident der USA schaffte er die Prohibition ab. Die Amerikaner durften also endlich wieder das Glas heben. Nicht, dass er selbst sich jemals vom Alkoholverbot hätte abhalten lassen. Trotz allem gilt Roosevelt bis heute vielen als der beste Präsident, den die Vereinigten Staaten je hatten. Mit dem „New Deal“ hat er die Finanzwirtschaft auf Vordermann gebracht. So einen könnten wir heute doch auch gut gebrauchen, oder? Mit der Politik der guten Nachbarschaft wurde er zur Speerspitze gegen den Nationalismus in Europa, sozusagen ein Anti-Donald-Trump. Er wurde dreimal als amerikanischer Präsident wiedergewählt. Ein genialer Leader – ohne Frage.

 

Carsten K Rath: „Ohne Freiheit ist Führung nur ein F-Wort“,  Gabal Verlag, März 2017, 256 Seiten, 24,90 Euro, https://www.gabal-verlag.de/autor/carsten_k_rath/20323

 

Kandidat B ist kein Geringerer als Winston Churchill. Auch eine großartige Führungskraft. Schon als junger Soldat hat er ganze Regimenter das Fürchten gelehrt. Mit Regeln und Autoritäten hatte er aber so seine Schwierigkeiten. Als General wurde er im Ersten Weltkrieg gefeuert. Man merkte ihm nie an, wie viel er trank. Amphetamine nahm er auch. Vor allem während des Zweiten Weltkriegs. Um wach zu bleiben, wenn er den nächsten Schachzug gegen Hitler plante. Und den hat er Gott sei Dank besiegt, wie wir wissen. Dieser Leader hat Europa gerettet.

Apropos: Falls Sie sich unter den drei Möglichkeiten für Kandidat C entschieden haben, den erfolgreichen Vegetarier, dann haben Sie gerade Adolf Hitler zum Weltherrscher gewählt. Es ist nicht leicht, einen guten Leader zu erkennen. Was eine gute Führungskraft ausmacht, ist eine sehr komplexe Frage, auf die es viele, individuell und situativ sehr unterschiedliche gute Antworten gibt. Ich weiß das, denn ich habe selbst unter sehr verschiedenen Führungskräften gearbeitet. Ich befinde mich selbst mitten auf einem langen Weg als Leader. Wenn Sie versprechen, mich nicht als schizophren abzustempeln: Ich bin wohl selbst schon verschiedene Leader gewesen. Die Verantwortung, die Macht und die Umstände verändern uns auf vielfältige Weise. Meinen Sie nicht? Und schließlich habe ich selbst schon sehr viele Führungskräfte gewählt. Keine Weltherrscher – jedenfalls bisher –, aber doch die Menschen, denen ich die Geschicke meiner eigenen Unternehmen anvertraue. Ich bin vor allem Unternehmer. Nach dieser Prämisse suche ich auch meine Führungskräfte aus. Ich suche Menschen, die besser sind als ich, denn dann bin ich besser als sie.

Gerade aus der Perspektive als Unternehmer heraus komme ich zu dem Schluss: Es ist nicht leicht, einen guten Leader zu erkennen. Nicht mal im Spiegel, wenn er vor Ihnen steht … Um Missverständnissen gleich vorzubeugen: Ich wünsche mir nicht, dass meine Führungskräfte alle korrupte Säufer sind. Ich will Sie auch nicht dazu animieren, nur noch notorische Leichtfüße einzustellen. Und ich will ganz bestimmt nicht behaupten, dass alle Vegetarier schlechte Leader sind. Der Grund, warum ich Sie bei der Wahl eines Weltherrschers hinters Licht geführt habe, ist ein anderer. Ich wollte Ihnen etwas demonstrieren: Die Qualifikation für exzellente Führung steht nicht im Lebenslauf.

Blöd, ich weiß. Der eine oder andere Personaler mag mich vielleicht jetzt schon nicht mehr. Doch es gibt ihn leider nicht, den diagnostischen Lebenslauf. Es gibt ihn nicht, den umfassenden Leadership-Studiengang. Und selbst wenn es ihn gäbe, würde er angehende Führungskräfte wohl nie qualifizieren können für das, was wir in unseren Unternehmen täglich erleben. Führung ist Leben, und Leben kann man niemandem beibringen.

Oder doch? Kinder lernen durch Vorbilder alles, was sie zum Leben brauchen. Essen, laufen, sogar wie man schlechte Laune zum Ausdruck bringt. Warum Schreien sich lohnen kann und warum man demjenigen schöne Augen machen sollte, der Zugang zum Süßigkeiten-Reservoir hat. Solche Dinge lernen unsere Kinder von uns – und noch ganz andere.

Wenn wir einen guten Leader schon nicht an der Nasenspitze erkennen können – dann vielleicht wenigstens einen schlechten? Wie verhindert man, dass man versehentlich einen Adolf Hitler an die Spitze eines Unternehmens, einer Abteilung oder eines Teams setzt? Und wenn man doch die falsche Person auf den Führungsposten gesetzt hat – merkt man das wenigstens im Nachhinein?

Theoretisch ja, praktisch aber oft nein. Die fiktive Präsidentenwahl zum Einstieg hat uns etwas vor Augen geführt, das mich im Unternehmensalltag schon einige Male teuer zu stehen gekommen ist, monetär und emotional: Die gefährlichen unter den Alphatieren sind sehr gut im Verkleiden. Und nicht nur sie. Auch die harmloseren Vertreter, die nicht gleich die Welt anzünden, sondern „nur“ dem Unternehmen schaden. Und auch die, die es einfach nicht besser wissen.

Letztere bilden vermutlich die größte Gruppe unter jenen, die wir nicht als gute Leader einstufen können. Das ist aber auch eine gute Nachricht: Die meisten schlechten Leader sind nicht freiwillig schlechte Leader. Sie wissen nur nicht, wie es anders geht – weil es ihnen niemand gezeigt hat. Sie haben gelernt, dass man demjenigen schöne Augen machen sollte, der den Schlüssel zur Schatztruhe hütet, und dem folgen sie dann auf Gedeih und Verderb. Genau hier liegt der Schlüssel. Nicht der zur Schatztruhe, sondern zur Antwort auf die Frage, woran man schlechte Leader erkennt. Alle schlechten Führungskräfte, die gefährlichen und die harmlosen, haben eines gemeinsam: Sie haben es nicht so mit der Freiheit. Sie funktionieren am besten in der Abhängigkeit. Was gute Leader stärkt und Führung erst ihren tieferen Sinn gibt, ist für sie am schwersten zu ertragen.

Die Freiheit ist das Kryptonit der schlechten Leader.

Gestatten: COMO

Welcome to Monkey Business, wo Freiheit ein Schimpfwort ist. Die Führungskräfte, die ich meine, gibt es in jedem Unternehmen. Auf allen Ebenen sind sie anzutreffen. Von ganz unten in der Hierarchie bis hinauf in den Vorstand. Das sind die Führungskräfte, die sich pudelwohl fühlen im Zwangskorsett der Abhängigkeiten. Sie tragen den richtigen Anzug. Sie hangeln sich mehr oder weniger elegant die Karriereleiter hoch. Sie küssen im Vorbeigehen die richtigen Hintern. Sie scheinen immer den richtigen Riecher zu haben, um es noch einen Schritt weiter nach oben zu bringen. Aber eigentlich ist alles, was sie tun und sagen, irrelevant.

Diese Spezies hat einen Namen. Ich nenne sie Corporate Monkeys. Kurz: COMOs. Und was sie tun, das nennen sie Führung. Sie jagen alle der gleichen Kokosnuss hinterher. Und diese Kokosnuss, die nennen sie dann auch noch Erfolg. Corporate Monkeys machen Führung durchschnittlich. Und, was noch viel wichtiger ist: Durchschnittliche Führung macht Corporate Monkeys. Dieser Spezies fehlt das, was Führung erst ihren Sinn gibt: der Wille zur Freiheit. Ich bin mir ganz sicher: Ihnen gehen die Corporate Monkeys genauso auf die Nerven wie mir. Auch Sie wollen anders führen und anders geführt werden, als die COMOs es Ihnen vorleben. Sie wollen auch anders erfolgreich sein – wirklich erfolgreich sein für Mitarbeiter, für Ihre Kunden, für Ihr Unternehmen. Am Ende auch für sich selbst. Davon bin ich überzeugt, denn da geht es mir nicht anders als Ihnen: Auch ich habe oft unter schlechter Führung gelitten, und auch ich habe schlecht geführt.

Ganz recht: Auch ich war mehrfach kurz davor, zum Corporate Monkey zu mutieren. Vielleicht habe ich die Grenze sogar ein paarmal überschritten. Ganz bestimmt habe ich das eine oder andere Mal die falsche Entscheidung getroffen. Und damit nähern wir uns des Pudels Kern, denn das ist das Spielfeld der Führung: Führen heißt entscheiden.

 

Keine Entscheidungsfreiheit, nirgends

Kennen Sie das Dilemma der Alphatiere? Sie wollen alles entscheiden und müssen dann eben auch jede Entscheidung treffen, die sie an sich gerissen haben. Und kennen Sie das Dilemma der dressierten Alphatiere? Sie wollen alles entscheiden, dürfen aber nicht.

Ich ging 1993 nach Dresden. Als Pre-Opening-Manager und designierter F&B-Direktor sollte ich das historische „Kempinski Hotel Taschenbergpalais“ mit aufbauen. Die erste Adresse in einer Stadt, die gerade mitten im Umbruch ist. Dresden war 1993 noch eine ziemliche Ruine. Kopfsteinpflaster, verfallene Fassaden, viel Grau. Aber gleichzeitig ein Mekka der Kulturwelt: In der Semper-Oper gab sich alles die Klinke in die Hand, was Rang und Namen hatte. Und drum herum war noch architektonischer Sozialismus. Das war wirklich spannend.

 

Lagerkoller – wegen zu wenig Freiheit

Das Problem war nur: Ich mache mich nicht so gut als dressiertes Alphatier. Wenn ich zu wenig Freiheit habe, bekomme ich einen Lagerkoller. Und der kam in Dresden ziemlich schnell, obwohl ich mich in der Stadt damals sehr wohlfühlte. Was mich bei der Stange gehalten hat, war die Herausforderung. Man bekommt ja nicht jeden Tag die Chance, ein historisches Hotel direkt neben der Semper-Oper neu zu eröffnen.

Wenn Sie ein Fünf-Sterne-Hotel eröffnen, dann treffen Sie täglich 100 Entscheidungen. Oder vielmehr: Sie müssten täglich 100 Entscheidungen treffen. Wogegen ganz und gar nichts auszusetzen ist, wenn man denn alles selbst entscheiden könnte. Aber als dressiertes Alphatier trifft man diese Entscheidungen eben nicht allein, zumindest nicht verantwortlich. Stattdessen werden sie konsensiert. In den meisten größeren Unternehmen braucht es für jede Entscheidung, die über den Wechsel einer Glühbirne hinausgeht – und selbst da hört es in manchen Unternehmen schon auf – irgendein Gremium.

 

Affentanz und Taschenbillard

Schon der Begriff „Gremium“ löst bei den meisten von uns ein weiteres Reizwort aus: Meeting. Das sind die Sitzungen, bei denen die COMOs unterm Tisch verstohlen Taschenbillard spielen, während am Kopfende der langen Tafel irgendein höheres Tier einen ordentlichen Affentanz veranstaltet.

 

Chefs, die alles absegnen wollen – aber abwesend sind

In Dresden beginne ich nicht zum ersten Mal, aber in bis dahin ungeahnter Form unter dieser Kultur zu leiden. Ich bin der Gastronomiedirektor dieses Hotels, aber ich darf nicht mal das Geschirr selbstständig aussuchen. Ich muss jeden verdammten Teller mit einem Gremium klären, das aus der gesamten Führungsmannschaft und meinem Vorgesetzten besteht. Und der ist meistens nicht mal da. Kennen Sie diesen Typ auch, den unerreichbaren Chef, der aber alles absegnen will? Dann kennen Sie schon mal mindestens einen Corporate Monkey.

Nun muss ich ergänzen: Ich war relativ verwöhnt aus früheren Engagements. Unter anderem war ich vorher in Südafrika gewesen. Dort hatte ich in zwei sehr speziellen Grand-Hotels weitgehend schalten und walten können, wie ich wollte. In Dresden aber steckte ich in der Konzernkultur fest und durfte praktisch nichts mehr allein entscheiden. Weil jede Tasse mit den Kempinski-Standards konform gehen muss. Und mit den Befindlichkeiten aller anderen sogenannten Entscheidungsträger. Damit wir uns richtig verstehen: Nichts gegen die Kempinski-Standards. Aber alles ist durchschematisiert. Und was nicht durchschematisiert ist, muss konsensiert werden. Keine Entscheidungsfreiheit, nirgends.

Die Entscheidungen aber sind das, was eine Führungskraft auszeichnet. Die Entscheidungen sind die Momente im Führungsalltag, in denen wir scheitern oder Erfolg haben, wachsen oder stagnieren. Wenn führen entscheiden heißt – wie sollen wir dann führen, wenn wir nicht entscheiden dürfen? Wie sollen wir es jemals zu guten Führungskräften bringen? Wie sollen wir andere zu Leadern machen? Und wenn wir Leader nicht an ihren Entscheidungen messen können, woran denn dann?

 

Corporate Monkeys, die immer zuerst an ihren eigenen Vorteil denken

Genau deshalb sind die Corporate Monkeys so oft und oft so lange erfolgreich auf ihrer Jagd nach der Kokosnuss. Deshalb fällt so oft gar nicht auf, dass sie immer zuerst an den eigenen Vorteil denken. Wo alles konsensiert wird, lässt sich am Ende auch ein Misserfolg nicht schlüssig erklären und an seinen Ursprung zurückverfolgen. Und wo alle der gleichen Kokosnuss hinterherjagen, besteht daran auch gar kein Interesse. Eine Führungskultur, in der Menschen der Freiheit zu entscheiden, beraubt werden, züchtet Corporate Monkeys: Führungskräfte, die gar nicht entscheiden wollen.

 

Entscheidungsfreiheit: Ein Indikator für Qualität

Vielleicht war es ein Fehler, dass ich schon als Auszubildender Tom Peters gelesen hatte. Er musste später viel Kritik einstecken, weil sich einige seiner Prognosen darüber, welche Unternehmen in Zukunft erfolgreich sein würden, später nicht bewahrheiteten. Ob das tatsächlich daran lag, dass seine Schlussfolgerungen fehlerhaft waren, oder daran, dass sich die Rahmenbedingungen für wirtschaftlichen Erfolg einige Jahre später grundlegend änderten, sei dahingestellt. Für mich sind einige seiner Thesen dennoch bis heute wegweisend geblieben. Nicht unbedingt als Kriterien für Marktführerschaft, wohl aber als Indikatoren für die Umsetzungskompetenz von Unternehmen. Insbesondere drei davon habe ich später abgewandelt in all meinen Unternehmen bis heute zur Anwendung gebracht:

Schnelle Entscheidungen und Problemlösungen verhindern, dass die Bürokratie überhand nimmt.

Service-Persönlichkeiten sind nahe am Kunden und bereit, von seinen Bedürfnissen zu lernen.

Besondere Unternehmen zeichnen sich durch Autonomie und Unternehmergeist auf allen Ebenen aus.

Aus diesen Prinzipien kann man meiner Meinung nach ableiten, wie eine gesunde Entscheidungskultur aussehen kann. Nicht nur im Service-Bereich, sondern überall, wo es darum geht, was der Kunde braucht. Und darum geht es in jedem Unternehmen eigentlich. In denen, die von Corporate Monkeys geführt werden, nur leider oft nicht operativ.

Folgende Schlussfolgerungen über die Entscheidungskultur – also Führungskultur – eines Unternehmens lassen sich aus den obigen Prinzipien ableiten:

Schnelle Entscheidungen und Problemlösungen sind nur möglich, wenn sie nicht erst durch die Hierarchiestufen hindurch debattiert und konsensiert werden.
Nahe am Kunden sein kann nur, wer selbst befugt ist, auf die Kundenbedürfnisse mit konkreten, operativen Entscheidungen zu reagieren.
Wir können nicht von Mitarbeitern erwarten, dass sie Unternehmergeist leben, und ihnen gleichzeitig keine Befugnisse übertragen.

Die Quintessenz dieser Erkenntniskette ist: Auch Mitarbeiter müssen autonom entscheiden können. Entscheidungen sind kein Führungsprivileg. Und gerade deshalb eine Frage der Führungskultur. Denn nur ein Leader, der selbst die Freiheit hat zu entscheiden, kann und wird auch seinen Mitarbeitern genau die Entscheidungsfreiheit einräumen, die sie brauchen, um einen guten Job zu machen.

 

Freiheit ist Unteilbar

Die Entscheidungsfreiheit des Leaders hat zwei Aspekte, die beide auf unterschiedliche Weise davon abhängig sind, wie abhängig oder unabhängig ich als Führungskraft bin.

Die Entscheidungsfreiheit des Leaders besteht darin, dass er in seinem Verantwortungsbereich autonom entscheiden kann und dass er nicht alles selbst entscheiden muss, sondern andere in ihrem Verantwortungsbereich ebenfalls autonom macht.

Ein Beispiel, um diese Dualität der Unabhängigkeit von Führungsentscheidungen zu verdeutlichen: An der Rezeption eines meiner Hotels steht ein sogenannter HWC-Gast. HWC steht für „Handle with Care“ – so werden in den besseren Grand-Hotels dieser Welt Gäste genannt, die man anderswo gern einfach als „schwierig“ abstempelt. Dieser Gast ist vielleicht schon zum x-ten Mal bei uns im Hause und erwartet, dass wir uns mit seinen Bedürfnissen auseinandersetzen. Und dieser Gast will ein kostenfreies Upgrade: Statt des gebuchten Deluxe-Zimmers verlangt er nach einer Business-Suite. „Das kann doch kein Problem darstellen. Für mich als Stammgast können Sie das doch machen! Ich komme in diesem Jahr garantiert noch zehnmal, da produziere ich doch genügend Umsatz …“

Wer sollte hier eine Entscheidung treffen? Und sollte es in Ihrem Unternehmen, wenn ein Kunde sich mit unerwarteten Ansprüchen zu Wort meldet? Wenn das Bauteil zum gleichen Preis plötzlich eine hochwertigere Lackierung bekommen soll oder wenn der Code für den Web-Shop ein zusätzliches Plug-in integrieren soll, von dem bisher keine Rede war?

In den meisten Unternehmen läuft in so einem Moment – und diese Momente sind garantiert auch bei Ihnen nicht selten – ein Entscheidungsprozess an. Was zunächst schon mal bedeutet, dass der Kunde in diesem Moment der Wahrheit vom Mitarbeiter, dem er gerade gegenübersteht, keine unmittelbare Lösung bekommt. Allein das erzeugt schon Frust, allein das wirkt schon nicht souverän. Ab hier kostet der Prozess, der nun anläuft, das Unternehmen aber auch schlicht und ergreifend Geld, denn ab hier müssen Zeit und Man-Power investiert werden für etwas, das der Mitarbeiter am Kunden sehr oft selbst regeln könnte.

Um beim Beispiel zu bleiben: Was wird jetzt in den meisten Hotels passieren? Die Mitarbeiterin an der Rezeption stößt schon hier an die Grenzen ihrer Entscheidungskompetenzen und greift zum Telefon, um ihren Vorgesetzten anzurufen. Und der muss dann entscheiden, wie mit dem Kunden zu verfahren ist. Vielleicht muss der für sein Upgrade zahlen. Vielleicht bekommt er es einfach so. Vielleicht bekommt er irgendeine andere Vergünstigung oder das Versprechen eines Upgrades in der Zukunft. Höchstwahrscheinlich bekommt er aber nicht genau das, was er will.

Und das muss ihm jetzt wer verklickern und sich mit einem ungehaltenen HWC-Gast ein Tänzchen liefern? Die Mitarbeiterin an der Rezeption, die die Entscheidung nicht selbst treffen konnte oder vielmehr: durfte. Was ihre Ausgangsposition für die nachfolgende Diskussion schon mal ziemlich schlecht aussehen lässt, denn von Augenhöhe kann in diesem Gespräch ja wohl keine Rede mehr sein. Die Gute wirkt jetzt auf den Gast wie ein Roboter, der nicht viel mehr drauf hat, als ein Anmeldeformular auszufüllen. Sie hat ja schon einräumen müssen, dass sie eigentlich gar nicht die Richtige ist, um sich mit dem Kunden auseinanderzusetzen.

Schlimmer noch: Kann sie keine Einigung erzielen (was aus dieser schwachen Position heraus sehr wahrscheinlich ist), steht sie doppelt unter Druck. Sie muss wieder bei ihrem Vorgesetzten anrufen, der wieder einen Vorschlag unterbreiten muss, den sie wieder diskutieren muss … Wahrscheinlich bekommt sie von beiden Seiten Dampf. Aber einer Lösung sind wir immer noch nicht nähergekommen.

 

Die Verlierer: Kunden und das Unternehmen

Wer gewinnt bei diesem Prozess? Der Kunde? Sicher nicht. Die Mitarbeiterin an der Rezeption, die nicht selbst entscheiden darf? Verliert mindestens ihr Ansehen bei diesem Gast, vielleicht sogar bei ihrem Vorgesetzten. Der Vorgesetzte? Verliert Zeit und Nerven. Das Unternehmen? Verliert auf ganzer Linie.

Und jetzt stellen wir uns mal vor, wie viel schwieriger das Ganze wird, wenn diese Entscheidung noch durch eine weitere Hierarchiestufe gereicht werden müsste. Das Ergebnis wäre im schlimmsten Fall, dass ich irgendwann als CEO des Hotels selbst an der Rezeption stünde und mich mit dem Gast auseinandersetze. Dabei könnte die Mitarbeiterin, die dort steht, das viel besser als ich, denn sie wurde für diesen Job ausgesucht und geschult.

Und das alles wegen einer kleinen, operativen Entscheidung.

Zugegebenermaßen habe ich diesen Fall zu Demonstrationszwecken ausgereizt. Übertrieben habe ich aber keineswegs. Ich habe das schon mehrfach so erlebt, und zwar von beiden Seiten, als Führungskraft in Grand-Hotels und auch als Gast in Grand-Hotels. Ja, ich bin auch manchmal ein HWC-Gast. Hin und wieder sogar ganz bewusst.

Es gäbe eine ganz einfache Lösung für dieses kleine Alltagsdilemma, das so typisch ist für die Führungskultur im Monkey Business. Auch bei viel komplexeren Problemen, denn das Schema bleibt das gleiche. Wenn diese Situation an unserer Rezeption auftaucht – und glauben Sie mir, das ist keine Seltenheit –, dann wird sie zum Beispiel so gelöst: Der Gast bekommt ein doppeltes Upgrade auf eine Executive Suite. Eine Stufe zahlt er selbst, eine schenken wir ihm. Eine Win-win-Lösung.

 

Der Mitarbeiter am Kunden sollte entscheiden

Doch mir geht es gar nicht darum, wie die Lösung aussieht, sondern darum, wer sie trifft: nämlich die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter an der Rezeption. Eigenverantwortlich. Der Mitarbeiter am Kunden trifft die Entscheidung. Wann immer das irgendwie möglich ist. Und ich als Führungskraft bleibe schön oben in meinem Büro sitzen, wo ich sowieso selten genug bin, und treffe die Entscheidungen, die ich am besten treffen kann.

Aber das klappt nur, wenn sowohl ich als auch die Führungskräfte auf der mittleren Ebene als auch die Mitarbeiterin am Kunden in ihrem Verantwortungsbereich autonom entscheiden können.

 

Entscheidungsfreiheit ist unteilbar.

Damals in Dresden konnte von einer solchen Entscheidungskultur keine Rede sein.Da konnte ich nicht einmal als Gastronomie-Direktor grundlegende Entscheidungen selbst treffen. Darunter habe ich massiv gelitten.

Dort habe ich die Konsenskultur hassen gelernt. Weil sie nicht funktioniert. Nicht, wenn Sie Ihren Gästen außergewöhnlichen Service oder außergewöhnliche Produkte bieten wollen. In Ihrem Unternehmen ist das gewiss ganz genauso: Wenn Sie den Kunden aus den Socken hauen wollen, dann müssen Sie schneller werden. Flexibel. Persönlich. Handlungsfähig, jederzeit, immer und überall. Egal, was Sie machen, ob Sie Hotelier sind oder Schrauben verkaufen.

Wie geht es Ihnen? Wie oft kommen Sie zu dem Schluss, dass Sie Ihrem Kunden besser dienen könnten, wenn die Entscheidungsbefugnisse anders verteilt und die Prozesse anders aufgestellt werden? Und haben Sie diese Frage schon einmal Ihren Mitarbeitern gestellt?

Schnelle, persönliche Lösungen sind nur umsetzbar, wenn sie nicht erst durch die Hierarchiestufen hindurch debattiert werden müssen. Nahe am Kunden kann ein Mitarbeiter nur sein, wenn er selbst operative Entscheidungen treffen kann. Wenn er auf die Bedürfnisse des Kunden eingehen kann.

 

Die Umverteilung der Entscheidungsmacht – Motivation kann keine strukturellen Mängel ausgleichen 

 

In den letzten Jahren ist die Forderung laut geworden, Mitarbeiter müssten mehr wie Mitunternehmer denken. Eine nachvollziehbare Forderung – aus Sicht des Unternehmers. Nur leider schrecken die meisten Unternehmer und die meisten Führungskräfte davor zurück, aus dieser Überlegung auch Konsequenzen für die Führungskultur zu ziehen. Das würde nämlich bedeuten, dass die Corporate Monkeys auf allen Führungsebenen einen Teil ihrer Entscheidungsmacht abgeben müssten. An, oh Graus, die Mitarbeiter. Oder – noch schlimmer – an die Führungsebene unter ihnen.

Um dieser logischen Konsequenz auszuweichen, werden stattdessen allerlei Kammerstücke aufgeführt. Nichts gegen Maßnahmen, um die Motivation zu erhöhen – auch das ist ein wichtiger Teil von Führungskultur, und auch das wird in diesem Buch noch Thema sein. Motivation kann aber keine strukturellen Mängel ausgleichen. Genau dafür werden derartige Maßnahmen gern missbraucht: Gib ihnen ein gutes Gefühl, dann schlucken sie die nächste Kröte mit einem Lächeln.

Teambuilding-Maßnahmen zum Beispiel können das Arbeitsklima verbessern und damit die Produktivität steigern. Was sie nicht können, ist, Abteilungen und deren Arbeitsabläufe verbessern, also operative Veränderungen ersetzen, wie mancher Veranstalter am Markt für Teambuilding-Maßnahmen das in seiner Kommunikation schon mal darstellt. Den Zusammenhalt und die Kommunikation zu verbessern, ist oft eine sinnvolle Maßnahme; ohne damit einhergehende Anpassungen des operativen Vorgehens ist das aber nichts als Kosmetik für die Produktivität und vor allem für die Kundenbegeisterung.

 

Kein Unternehmensgeist ohne Befugnisse

Wir können nicht von Mitarbeitern erwarten, dass sie Unternehmergeist zeigen, und ihnen gleichzeitig keine Befugnisse übertragen. Wir können ihnen nicht die Verantwortung des Unternehmers überstülpen und ihnen dabei sämtliche Freiheiten des Unternehmers vorenthalten. Das geht nicht. Wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter sich unternehmerisch verhalten, dann bleibt Ihnen nichts anderes übrig, als ihnen auch den nötigen Handlungsspielraum zu geben.

„Die Freiheit ist unteilbar“, hat John F. Kennedy am 26. Juni 1963 vor dem Schöneberger Rathaus in Berlin gesagt. Als Deutschland geteilt war. In derselben Rede, in der er sagte: „Ich bin ein Berliner.“ Ich finde: Erst in Kombination entfalten die beiden Zitate, von denen nur das eine so richtig berühmt wurde, ihre volle Wirkung.

 

Wenn nur einer versklavt ist, sind nicht alle frei

„Die Freiheit ist unteilbar, und wenn auch nur einer versklavt ist, dann sind alle nicht frei. Aber wenn der Tag gekommen sein wird, an dem alle die Freiheit haben und Ihre Stadt und Ihr Land wieder vereint sind, wenn Europa geeint ist und Bestandteil eines friedvollen und zu höchsten Hoffnungen berechtigten Erdteiles, dann, wenn dieser Tag gekommen sein wird, können Sie mit Befriedigung von sich sagen, dass die Berliner und diese Stadt Berlin 20 Jahre die Front gehalten haben. Alle freien Menschen, wo immer sie leben mögen, sind Bürger dieser Stadt West-Berlin, und deshalb bin ich als freier Mann stolz darauf, sagen zu können: Ich bin ein Berliner.“

Der Präsident fand mit diesen Worten deshalb so großen Anklang, weil er eine Einheit herstellte, ein Wir-Gefühl. Er sprach von einer größeren Mission, in der alle freien Menschen vereint sind – einem Projekt, bei dem alle Beteiligten gleich sind. So baut man Motivation auf: indem man einer gemeinsamen Mission auch eine gemeinsame Handlungsgrundlage gibt.

 

Entscheidungen können kein Führungsprivileg sein

Das ist der Weg, wenn es gilt, etwas Außergewöhnliches zu schaffen. Wenn wir eine Unternehmenskultur wollen, die Spielräume für Exzellenz lässt, dann gibt es gar keine andere Option, als dass diese Kultur für alle gilt. Nicht nur für die Teppich-Etage. Entscheidungen können kein Führungsprivileg sein.

 

Ein Mitarbeiter, der keine Entscheidungen treffen kann, kann keine Kunden begeistern

Genauso wie die Verantwortung. Wenn wir die Verantwortung innerhalb der Führung und bei der Mitarbeiterführung aufteilen wollen, dann gibt es keinen anderen Weg, als auch die Freiheit aufzuteilen. Und das bedeutet zuerst: die Entscheidungsmacht verteilen. Ein Mitarbeiter, der keine Entscheidungen treffen kann, der kann auch keine Kunden begeistern! Und wissen Sie was: Das ist ganz nebenbei eine richtig gute Strategie zur Personalentwicklung. Diejenigen, die nur die Freiheiten wollen, aber nicht die Verantwortung – die Corporate Monkeys also –, entlarven sich mit wachsender Entscheidungsmacht ganz schnell selbst. Sie werden an den entscheidenden Schnittpunkten von Unternehmensinteressen und Eigeninteressen nämlich gerade nicht unternehmerisch entscheiden, sondern ihre Macht ausnutzen und Entscheidungen treffen, die vor allem ihnen selbst nützen.

 

Die Einsamkeit des Entscheiders

Auch mit einer weiteren Überzeugung, die sich organisch in das Prinzip der geteilten Freiheit bei geteilter Verantwortung fügt, stand ich im Laufe meiner Engagements in großen Konzernen oft allein da. Ich glaube nämlich: Führung darf keine einsame Veranstaltung sein, aber: Einsame Entscheidungen sind oft die besten.

 

Wo viele mitreden, kommt meistens am wenigsten raus

Diese Erkenntnis ist aus dem Erleben vieler Entscheidungsrunden geboren, die alles Mögliche gezeitigt haben: Langeweile, Egotrips, erhöhter CO2-Ausstoß im Konferenzraum, nur keine brauchbaren Entscheidungen.

Wo viele mitreden, kommt meistens am wenigsten raus, oder? Am Ende vieler Meetings steht irgendeine halb gare Lösung, die obendrein auch noch ewig dauert. Je höher die Führungsebene, desto häufiger und ergebnisärmer die Versammlungen. Und je mehr Stufen eine Entscheidung durchlaufen hat, je mehr Arbeitszeit in Form von Meetings ihr geopfert wurde, desto weniger Sinn macht sie am Ende in aller Regel für den Kunden.

Denn je länger wir über Entscheidungen reden und je mehr „Entscheider“ wir einbeziehen, desto weniger geht es um den eigentlichen Sachverhalt. Stattdessen geht es um irgendwelche starren Richtlinien, Prozesse und Abläufe. Und was da nicht reinpasst, fällt durchs Raster. Außergewöhnliche Kundenwünsche zum Beispiel.

Für diese Form der sogenannten Entscheidungsfindung, für die wir mit steigender Führungsebene einen wachsenden Teil unserer Zeit verwenden, gibt es inzwischen ein schönes Wort: Schwarmdummheit.

Viele Meeting-Räume sind Brutstätten der Schwarmdummheit. Deshalb bin ich ein Verfechter einsamer Entscheidungen. Zuerst mag das paradox klingen von einem, der sich gerade für eine Umverteilung der Entscheidungsmacht ausgesprochen hat. Doch wenn die Entscheidungsbefugnisse jeder Führungskraft und jedes Mitarbeiters klar umrissen sind, dann teilen wir auch die Einsamkeit des Entscheiders miteinander. Und für diese Einsamkeit gibt es ebenfalls ein treffendes Wort, das uns im Folgenden noch häufiger begegnen wird: Verantwortung.

 

Verantwortung bedeutet Einsmkeit

Verantwortung bringt ein gewisses Maß an Einsamkeit mit sich. Jede Führungskraft weiß das aus eigenem Erleben. André Lüthi, seines Zeichens Travel Ambassador und so etwas wie der Richard Branson der Schweiz, also ein echter Parade-Unternehmer, schrieb mir kürzlich: „Führen heißt oft allein sein. Darauf wird man nirgends vorbereitet. Leider.“ Mich hat das sehr berührt, weil ich André schon lange kenne und weiß, mit welcher Leidenschaft er für seine Ziele kämpft. Ein starker Leader, der ganz intensives Teamwork betreibt – und der fühlt sich allein?

Seiner Botschaft hängte er ein Bild von sich an. Es war bei seiner Expedition zum Nordpol entstanden. Auf dem Bild ist er allein inmitten der Eismassen zu sehen. So einsam, wie er sich bei dieser monströsen Herausforderung fühlte. Obwohl Freunde dabei waren. Ein Sinnbild für die Einsamkeit des Leaders.

 

Je einsamer man eine Entscheidung trifft, desto verantwortungsvoller trifft man sie

Erst durch das Bild verstand ich wirklich, was André meinte: Je mächtiger, also befugter wir sind, desto einsamer werden wir. Und je einsamer wir eine Entscheidung treffen, desto verantwortungsvoller treffen wir sie. Das ist ein ambivalenter Aspekt von Führung, der nicht immer nur schön ist. Doch da sich Verantwortung nicht delegieren lässt, gehört er zu den unverrückbaren Seiten des Führungsalltags: Einsam sein heißt selbstverantwortlich handeln und entscheiden. Ich bin der festen Überzeugung, dass diese Einsamkeit, die ja keine soziale ist, sondern nur eine philosophische, den Entscheider sogar erdet. Sie macht ihn nicht etwa asozialer, sondern vielmehr zu einem besseren Leader.

 

Beim Kunden zählt die Situation, in der es auf eine schnelle, pragmatische Lösung ankommt

Diese Einsamkeit zu spüren, ist ein Teil des Lernprozesses jeder Führungskraft und jedes Mitarbeiters, wenn er mit einem Mehr an Entscheidungsbefugnissen – und damit auch einem Mehr an Verantwortung – ausgestattet wird. Und das ist notwendig. Denn jetzt kommt der Knackpunkt, warum die Umverteilung der Entscheidungsmacht so wichtig ist: Sie können als Führungskraft nicht alles entscheiden. Genau die Situationen, in denen es auf eine schnelle, pragmatische Lösung ankommt, sind genau die, die beim Kunden zählen. Wer auch immer in diesem Moment am Drücker ist, muss die Verantwortung spüren, dass in diesem Moment der Wahrheit alles von seiner Entscheidung abhängt. Ein gefühlter Mitunternehmer wird in so einer Situation aufblühen. Ein Corporate Monkey wird unter der Last der Verantwortung zusammenbrechen. Denn wer einsam entscheiden darf, kann die Verantwortung nirgendwohin delegieren.

Wenn ich an der Hotelrezeption stehe und mein Ladegerät vergessen habe, was will ich dann? Ich will nicht, dass die Rezeptionistin ihren Vorgesetzten fragt, der seinen Vorgesetzten fragt. Und ganz besonders will ich nicht, dass die Rezeptionistin mich wissen lässt, dass sie mir leider nicht helfen kann. Weil sie nicht die Befugnis hat. Ich will mein Handy laden, verdammt noch mal.

 

Verpasste Chance – Kunden zufrieden zu stellen

Keinen Grundkurs in schlechter Führung. Wenn Ihr Kunde anruft und eine schnelle Lösung braucht, dann steht alles auf dem Spiel. Wenn er mit jemandem spricht, der nichts entscheiden kann, verpassen Sie einen Moment der Wahrheit. Eine wichtige Chance. Und genau diese kleinen Momente entscheiden über die Kundenzufriedenheit.

Und dann ist der Punkt erreicht, an dem die Einsamkeit tatsächlich in Motivation umschlägt: Wenn der Mitarbeiter jetzt die richtige Entscheidung trifft – und das tut er, richtig geschult und vorbereitet, in 95 Prozent der Fälle –, dann ist die Kundenzufriedenheit in diesem Moment sein Erfolg und sein Erfolg der Erfolg des Unternehmens.

Das ist Motivation. Und erzeugt wurde sie durch Freiheit. Durch die Freiheit zu entscheiden. Wer einsam entscheidet – innerhalb eines durch die Führung klar gesetzten Verantwortungsbereichs –, darf auch den Erfolg für sich in Anspruch nehmen. Und das erzeugt eben keinen Ego-Trip. Der entsteht immer aus einem Mangel heraus, immer aus dem Bedürfnis der Bestandswahrung und einem Machtanspruch. Und dies hat nur, wer keine Macht hat, wer sich „ohnmächtig“ fühlt. Wer den Erfolg der eigenen Entscheidung dagegen genießen darf, der empfindet kein Defizit, sondern Verbundenheit.

So entsteht Mitarbeiterzufriedenheit. Nicht indem wir einmal im Jahr vom Thron heruntersteigen und mit den Mitarbeitern zum Rafting fahren. Und so entsteht auch: Kundenbegeisterung. Nicht, indem wir versuchen, Prozesse für alle möglichen Entscheidungen in Meetings zu verabschieden, die in der Realität am Kunden dann doch nie zum Tragen kommen.

 

Ein schlagkräftiges Unternehmen besteht aus lauter Entscheidern, die alle auf eine gemeinsame Mission hinarbeiten

Deshalb bin ich überzeugt: Ein schlagkräftiges Unternehmen besteht nicht aus Entscheidern auf der einen und Mitarbeitern auf der anderen Seite. Ein schlagkräftiges Unternehmen besteht aus lauter Entscheidern, die alle auf eine gemeinsame Mission hinarbeiten. Nämlich auf begeisterte Kunden. Das kann ich sein, wenn ich mein Handy laden will. Oder Sie, wenn Sie Ihren Lieblings-Whisky wollen. Oder Ihr Kunde, der sich eine andere Lackierung wünscht. So eine Kleinigkeit, aber so eine große Chance.

Die Einsamkeit des Entscheiders ist eine unvermeidliche Nebenwirkung von Verantwortung. Ob sie sich produktiv oder destruktiv auswirkt, ist allein eine Frage des Ermächtigungsgrads. Die Einsamkeit des Ermächtigten ist produktiv. Die Einsamkeit des Ohnmächtigen ist destruktiv.

 

Entscheiden in der Praxis: Freiheit schlägt Geld

Ein häufiger Einwand gegen eine Kultur der unabhängigen Entscheidungen ist: Wer soll das bezahlen? Schließlich könnte der Mitarbeiter Kosten verursachen, weil er die Folgen seiner Entscheidung gar nicht überblickt.

Doch bei der Frage, ob wir unsere Führungskräfte durch größere Entscheidungs- und Handlungsfreiheit ermächtigen oder nicht, geht es gar nicht in erster Linie um Geld.

Unternehmer, die nur in dieser Dimension denken, stehen sich selbst im Weg. Unternehmer, die den Mut zur Umverteilung der operativen Macht aufbringen, können dagegen flexibler auf Herausforderungen reagieren – und sparen dadurch in aller Regel noch Geld, weil sie ihre Inhouse-Ressourcen besser nutzen oder überhaupt erst freilegen.

Den Unterschied verdeutlicht folgende Geschichte über das typisch amerikanische Modell des Managements, die ich im Internet fand.

 

Das Bootsrennen

Eine japanische und eine amerikanische Firma treten in einem Bootsrennen gegeneinander an. Beide Teams trainieren wie besessen, um beim Rennen ihre Bestleistung zu zeigen.

Als es so weit ist, gewinnen die Japaner mit einer Meile Vorsprung. Die Amerikaner sind am Boden zerstört. Sie leiten sofort eine Untersuchung ein, um die Gründe für ihren Untergang zu analysieren. Ein Team von Senior-Managern wird gebildet, um die Untersuchung zu leiten und Maßnahmen vorzuschlagen. Sie kommen zu dem Schluss, dass die Japaner acht Ruderer und einen Steuermann hatten, während die Amerikaner acht Steuermänner und einen Ruderer hatten.

Also heuern die Amerikaner eine Unternehmensberatung an. Sie bezahlen viel Geld für eine zweite Meinung. Die Unternehmensberatung kommt zu dem Schluss, dass zu viele Leute das amerikanische Boot gesteuert und zu wenige gerudert haben.

Um eine weitere Niederlage gegen die Japaner zu verhindern, wird das amerikanische Ruderteam umgebaut: in vier Steuer-Supervisors, drei regionale Steuer-Superintendents und einen Assistant-Steuer-Manager. Außerdem wird ein leistungsorientiertes Vergütungssystem eingeführt. Es bietet dem einen Ruderer höhere Incentives, damit er härter arbeitet. Das Programm bekommt den Titel „1. Ruderteam-Qualitätsoffensive“. Meetings und Dinners werden veranstaltet, und der Ruderer bekommt Gratis-Kugelschreiber. Bei den Zusammenkünften wird über neue Paddel, Kanus, zusätzliche Urlaubstage fürs Training und Boni diskutiert.

 

In unfreien Unternehmen sind Entscheidungen ein Führungsprivileg 

Im nächsten Jahr gewinnen die Japaner mit zwei Meilen Vorsprung. Gedemütigt schmeißen die Amerikaner den Ruderer wegen schlechter Leistungen raus. Sie stoppen die Entwicklung eines neuen Kanus. Sie verkaufen die Paddel und frieren alle Kapitalinvestitionen in neues Equipment ein. Das eingesparte Geld wird als Boni an die Senior-Manager verteilt. Und das Ruderteam fürs nächste Jahr wird nach Indien outgesourct.

So läuft das in unfreien Unternehmen, wo Entscheidungen ein Führungsprivileg sind. Wenn ein Unternehmen vor lauter Navigation nicht mehr zum Rudern kommt, dann wird der Kahn früher oder später auf Grund laufen. Weil er vor lauter Untätigkeit einfach von der Strömung mitgerissen wird.

 

Leader-Aufgabe: Rahmen für eigene Entscheidungen zur Verfügung stellen 

Sie brauchen nicht acht Leute, um zu entscheiden, wo Norden ist. Sie brauchen acht Leute, die rudern können. Mit anderen Worten: Ihre Mitarbeiter müssen handlungsfähig sein. Und dafür brauchen sie Entscheidungsfreiheit. Unsere Aufgabe als Leader besteht nicht darin, Entscheidungen zu treffen, die andere besser treffen können, sondern darin, jedem Mitarbeiter einen klaren Rahmen für eigene Entscheidungen zur Verfügung zu stellen.

Im Rahmen einer Managementberatung haben wir für die Hotels von Kameha Grand, deren Gründer und Gesellschafter ich bin, überlegt, wie wir das anstellen könnten. Und dann haben wir die Entscheidungsfindung neu durchdacht, nachdem wir festgestellt haben: Die üblichen Entscheidungsprozesse gehören vom Kopf auf die Füße gestellt. Also bekommt jeder Mitarbeiter, und zwar vom Abteilungsleiter bis zum Auszubildenden, drei Dinge, um seinen Gast glücklich zu machen.

 

Drei Führungsgeschenke an unsere Mitarbeiter

Entscheidungsfreiheit: Du entscheidest, was der Kunde in diesem Moment braucht – alles, um ihn glücklich zu machen!

Sicherheit: Dir passiert nichts, wenn du deine Freiheit für den Kunden nutzt!
Finanzieller Spielraum: Du hast die Mittel dazu – bis zu einer vierstelligen Summe pro Anlass – zur freien Verfügung.

Stellt sich natürlich die Frage: Schießen Mitarbeiter übers Ziel hinaus, wenn ihnen die Kundenbegeisterung als Orientierungspunkt gesetzt wird, oder denken sie auch ans Unternehmen? Wurde dieser Rahmen bei uns schon einmal ausgeschöpft? Noch nie vollständig, nein. Denn um die Kosten geht es gar nicht. Der Rahmen dient vor allem einem Zweck: den einzelnen Mitarbeiter von seinen Fesseln zu befreien und handlungsfähig zu machen. Und genau so versteht er den Auftrag auch: Er weiß, er hat die Freiheit zu tun, was er für richtig hält. Und er weiß auch, dass es dabei in den wenigsten Fällen um Geld geht, sondern darum, dass der Kunde sich aufgefangen fühlt.

 

Kunden brauchen Sicherheit, dass man ihre Wünsche ernst nimmt, sich kümmert

Sie glauben gar nicht, wie motivierend das wirkt. Sehr viele Gäste haben wir allein dadurch glücklich gemacht, dass ihr Ansprechpartner auf der Stelle eine Lösung für sie hatte. Dass er von Angesicht zu Angesicht sagen konnte: „Ich kümmere mich darum. Ich erledige das für Sie. Ich bin für Sie da.“ Das ist es nämlich, was der Kunde in diesem Moment der Wahrheit will. Nur das. Braucht der HWC-Kunde mit dem Upgrade-Wunsch wirklich eine Suite? Nein, er würde auch im Deluxe-Zimmer gut schlafen. Er braucht die Sicherheit, dass wir uns gut um ihn kümmern und seine Wünsche ernst nehmen. Und genau die versagen wir ihm, wenn die Mitarbeiterin an der Rezeption ihn in der Luft hängen lassen muss. Das alles funktioniert natürlich nur, wenn wir als Leader frei sind. Wenn wir keine Schranken im Kopf haben. Das alles beruht nämlich auf Vertrauen. Vertrauen gibt Freiheit.

 

Nicht handlungsfähige Führungskräfte leiden

Viele Jahre nach meinem Engagement in Dresden ist mir klar geworden, warum ich mich damals so eingeschränkt gefühlt habe. Warum auch ich damals so mittelmäßig geführt habe. Und warum ich als Führungskraft so gelitten habe. Nicht, weil ich so ein stolzes Alphatier gewesen wäre und alles selbst hätte entscheiden wollen, sondern weil ich nicht handlungsfähig war. Nicht, weil ich nicht allein entscheiden durfte. Sondern weil beim Konsensieren zu wenig rum kam. Weil die Entscheidungsmacht falsch verteilt war und das Potenzial des Unternehmens an allen Ecken und Enden von hausgemachten Barrieren ausgebremst wurde, die letztlich nur eines bedienten: Eitelkeiten.

Ich war gefangen im Monkey Business. Ein COMO eben.

 

Entscheidungen dürfen nicht Alphatieren vorbehalten sein

Heute glaube ich, dass Entscheidungen nicht den Alphatieren und auch nicht den Betatieren vorbehalten sein dürfen. Egal, wo jemand im griechischen Alphabet verortet ist: Jeder muss in seinem Verantwortungsbereich entscheiden können. Auch die Gamma- und die Omega-Tiere. Die sind in der Regel nämlich an den Touchpoints beim Kunden. In Ihrem Unternehmen bestimmt auch. Denken Sie mal darüber nach. Es geht eben nicht nur in den Meetings der Vorstände um alles. Nicht nur in Zielsetzungsgesprächen. Nicht nur beim Rafting einmal im Jahr. Sondern jedes Mal, wenn Ihr Kunde anruft. Jedes Mal, wenn eine Führungskraft vor ihrem Team steht, oder vielmehr: sich vor ihr Team stellt. Und jedes Mal, wenn einer Ihrer Mitarbeiter Kontakt mit einem Kunden hat oder einem potenziellen Kunden oder auch nur mit einem anderen Mitarbeiter.

Es geht immer um alles.

 

Motivation: Der Wille zu entscheiden

Natürlich stoßen wir bei der Ermächtigung der Führungskräfte und Mitarbeiter zu Entscheidern unweigerlich auf eine Herausforderung. Oder vielmehr auf zwei. Die eine sind die Corporate Monkeys aus Überzeugung, die gar nicht entscheiden wollen, sondern sich schadlos halten. Sie werden das Spiel des Unternehmers, das jenes Maß an Einsamkeit und eine gewisse Risikobereitschaft als Einsatz fordert, nicht mitspielen wollen. Ein Problem, das sich leicht lösen lässt, oder? Wer nicht das Zeug zum Entscheider hat, sollte auch nicht entscheiden dürfen. Wer die Verantwortung nicht will, darf auch keine Macht bekommen. Und schon gar keinen Kundenkontakt.

Die andere Herausforderung dagegen ist einmal mehr eine Frage der Motivation: Viele Führungskräfte und Mitarbeiter wollen durchaus Mitgestalter sein und haben das Zeug dazu, aber sie trauen sich nicht. Auch die Monkeys, die durch ihre Führungskräfte zu dem gemacht wurden, was sie sind. Das Monkey Business hat ihnen die Eigeninitiative abgewöhnt. Menschen, denen ihr Arbeitsleben lang – oder auch nur einige Monate – die Leidenschaft und der Teamgeist abtrainiert worden sind, müssen erst wieder angezündet werden. Denn solange sie nicht wissen, wozu sie entscheiden sollen, können sie keine adäquaten Entscheidungen treffen.

Was aber macht den Unterschied zwischen einem COMO und einem begeisterten Mitunternehmer? Was ist nötig, damit aus dem einen der andere wird?

Die Geschichte von Sean Fitzpatrick hat mir diesen Unterschied vor Augen geführt. Vermutlich kennen Sie ihn nicht, es sei denn, Sie stehen auf Rugby. Sean Fitzpatrick ist ein begnadeter Sportler. Er war einmal Kapitän bei den All Blacks. Das ist die neuseeländische Rugby-Nationalmannschaft, der Stolz der Nation. Aber nicht nur das. Die All Blacks gelten als die beste Sportmannschaft der Welt. Das beste Team überhaupt!

Diese Mannschaft gewinnt 84 Prozent aller Spiele. Damit liegen sie statistisch noch vor der brasilianischen Fußball-Nationalmannschaft mit 72 Prozent. Die All Blacks haben gegen jeden bisherigen Gegner eine positive Bilanz und führen quasi dauerhaft die Weltrangliste an.

 

Starke Motivationsrituale

Keine Überraschung, dass eine solche Mannschaft ein starkes Motivationsritual hat. Vor jedem ihrer Spiele tanzen sie den Haka, einen traditionellen Ritualtanz der Maori. Eine martialische Veranstaltung begleitet von angsteinflößenden Lauten und einer Mimik, die Albträume verursachen kann. Damit machen die All Blacks klar: Wenn wir spielen, dann um zu gewinnen. Wir sind die beste Mannschaft der Welt. Bei uns geht es immer um alles.

Sean Fitzpatrick ist sogar in diesem Team, das als lauter Rugby-Helden besteht, eine Legende. Er verkörpert die All Blacks wie kein Zweiter. Und es gibt eine schöne Geschichte darüber, wie es dazu gekommen ist, dass ihm dieser Spirit des „Es geht immer um alles“ eingepflanzt wurde. Als er sie mir in Zürich beim Laureus Award 2015 erzählt hat, habe ich eine Gänsehaut bekommen.

Vor seinem ersten Spiel für die All Blacks ist Sean in der Kabine gerade dabei, sich sein Trikot zum allerersten Mal überzuziehen. Da kommt der Trainer in die Kabine gestürmt und brüllt: „Stopp!!!“ Sean bekommt es mit der Angst zu tun. Er denkt: „Ach du Schande, was ist denn jetzt los? Der wird es sich doch nicht anders überlegt haben? Darf ich nicht spielen? Bin ich draußen?“

Und dann sagt der Trainer zu ihm: „Sean, das ist das Trikot der All Blacks. Du ziehst es gerade zum ersten Mal an. Schau es dir an. Schau es dir ganz genau an. Schau mal, hier ist das Logo der All Blacks. Hier ist die neuseeländische Flagge. Und dieses Trikot ist jetzt dein Trikot. Du bist jetzt ein Teil der All Blacks. Du spielst für Neuseeland. Für die beste Mannschaft der Welt. Ich will, dass du diesen besonderen Moment, in dem du dieses Trikot zum ersten Mal überstreifst, für immer in deinem Herzen behältst. Ich will, dass du dich jedes Mal an dieses Gefühl erinnerst, wenn du trainierst, wenn du mit uns isst, wenn du zum Spiel auf den Platz gehst. Wie es ist und was es bedeutet, dieses Trikot zu tragen. Bei! Jedem! Einzelnen! Spiel!“

Sie können sich vorstellen, mit welchem Gefühl Sean danach auf den Platz gegangen ist. Das ist der Spirit von „Es geht immer um alles“, den ich meine. Wenn Ihre Mitarbeiter morgens ihre Uniform überstreifen oder ihr Namensschild anlegen oder sich an ihren Schreibtisch setzen, dann ziehen sie sich diesen Spirit an. Das ist das Ziel. Dass sie sich immer wieder an diesen Moment erinnern, an dieses allererste Mal. Dass dieser Moment des Stolzes, der Zugehörigkeit zu Ihrem Unternehmen, des absoluten Willens zum Erfolg, zur bedingungslosen Kundenbegeisterung immer wieder abrufbar ist.

Und was können Sie als Teamleiter, Abteilungsleiter, Unternehmer dafür tun? Nachdem klar ist, wozu Mitarbeiter imstande sind, wenn sie nur ermächtigt werden – wie können wir sie durch Leadership dabei unterstützen? Wie können sie auch ohne unmittelbare Anweisung und Kontrolle das Richtige tun? Ich bin davon überzeugt:

Es ist nicht wichtig, was passiert, wenn Sie als Führungskraft da sind, sondern was geschieht, wenn Sie nicht da sind.

Die Antwort erwächst aus der Betrachtung, was theoretisch schiefgehen kann: Schlechte Kundenerfahrungen sind das Ergebnis eines Teufelskreises. Und der geht so: Wer nicht entscheiden darf, kann keine Verantwortung übernehmen. Wer keine Verantwortung übernimmt, kann keine Fehler machen. Wer keine Fehler macht, kann nicht besser werden.

Mitarbeiter lernen nicht aus fremdverantworteten Fehlentscheidungen, sondern nur aus selbstverantworteten.

 

Verantwortung: Das Zeug zum Entscheider

Führung kann Gegensätze vereinen. Laut dem Führungscoach Klaus Eidenschink liegt darin sogar ihr Wesen: Freiheit (Möglichkeiten) und Zwang (Entscheidungen) sind keine Gegensätze. Vielmehr bedingen sie einander. Er sagt: „Die Art und Weise, wie Menschen sich in diesem paradoxen Feld bewegen, kann man Führung nennen.“ „Deshalb“, so Eidenschink weiter, „braucht es Menschen, die demütig genug sind, Dinge mitzutragen, die sie falsch finden und selbst anders gemacht hätten. Es braucht Menschen, die, wenn sich die Schattenseiten einer bestimmten Entscheidung zeigen, nicht an der Entscheidung zweifeln oder Schuldige suchen. Und es braucht Menschen, die beziehungserhaltend in einer Welt voller Brüche und Gegensätze streiten können.“1

Ich glaube, dass diese Beschreibung eines nicht heroischen, sondern integrativen und empathischen, aber auch entscheidungsfreudigen und reibungsfreudigen Leaders auf eine Haltung hinausläuft, die all diese Widersprüche zu integrieren in der Lage ist: Verantwortung. Sie hebt den gefühlten Widerspruch zwischen Freiheit und Führung auf.

Ohne Verantwortung ist Freiheit nicht zu haben. Ohne Verantwortung fehlt die Vertrauensbasis. Darauf aber beruht ein freiheitlicher Führungsstil. Wenn die Verantwortung fehlt, dann kann alles Bisherige als Ausrede missbraucht werden, wenn etwas schiefgeht. Nach dem Motto: Je mehr Entscheidungen andere treffen, desto weniger Verantwortung trägt die Führung.

Ist ja wunderbar – dann sind wir als Leader aus dem Schneider, oder?

Deshalb ist Verantwortung in jedem freien System so wichtig. Wenn wir Verantwortung spüren, sind wir natürlich nicht aus dem Schneider. Ob die Führungskraft oder der Mitarbeiter, den wir zum Entscheider ermächtigen, seine Rolle verantwortungsvoll ausüben wird, hängt davon ab, welches Beispiel wir ihm vorsetzen.

Wenn wir Entscheidungsstärke vorleben, bekommen wir handlungsfähige Mitarbeiter. Wenn wir nicht mit gutem Beispiel vorangehen, weiß auch der beste Mitarbeiter nicht, woran er sich orientieren soll. Sie brauchen nicht acht Leute, um zu entscheiden, wo Norden ist, aber einen brauchen Sie schon. Wie der Steuermann im Kanu sollte er vorn sitzen. Damit alle anderen sich an ihm orientieren können, während sie ihren Job machen. Nicht oben, um aus dem Hinterhalt diffuse Ängste zu streuen.

Vor einiger Zeit habe ich eine Episode erlebt, die mich betroffen gemacht hat – weil ich sozusagen die Bühne dafür geliefert habe. Im Umfeld des FIFA-Kongresses in Zürich im Mai 2015 wurde Sepp Blatter zunächst in seinem Amt als FIFA-Präsident bestätigt, um dann unter dem Druck der Öffentlichkeit doch zurückzutreten. Bei diesem Anlass entstanden viele Bilder, die danach durch die Weltpresse gingen.

Der Grund: Der Kongress fand unmittelbar nach einer Reihe von Verhaftungen in den Reihen der FIFA-Funktionäre statt – wegen Korruptionsvorwürfen. Was mich an diesen Bildern bedrückt hat: Einige davon entstanden in meinem Hotel im Vorfeld der Wahl. Blatters einziger Konkurrent, Prince Ali of Jordan, hielt seine Rede in unserem großen Saal, dem Kameha Dome. Als wir die Veranstaltung geplant hatten, war die Korruptionsbombe noch nicht geplatzt. Wir waren auf dieses Theater nicht vorbereitet. Und es war wirklich ein Theater, das sich an diesem Tag abspielte: Die Presse zertrümmerte uns buchstäblich die Lobby, um irgendjemanden vor die Kamera zu kriegen. Oben im Saal mussten wir eine Pressekonferenz von ungeahntem Ausmaß improvisieren und gleichzeitig unten die Meute im Zaum halten. Es war also ohnehin schon keiner meiner schöneren Tage als Grand-Hotelier.

 

Wie sich Führungskräfte aus der Verantwortung zu ziehen versuchen

Und dann sagte Blatter in meinem Hotel: „Ich weiß, dass viele mich verantwortlich machen. Ich kann aber nicht jeden die ganze Zeit überwachen. Wenn Menschen das Falsche tun wollen, dann wissen sie es auch zu verbergen.“

Dieser letzte Satz hat mich betroffen gemacht. In diesem Satz geht es um Leadership, oder vielmehr: darum, wie man es nicht macht. Denn das ist der Punkt, an dem Sepp Blatter sich meiner Meinung nach als Leader aus der Affäre zieht. Wenn Menschen das Falsche tun und damit durchkommen, dann stimmt der Rahmen nicht. Dann herrscht in diesem Verein nicht Freiheit, nicht Leadership, sondern das Monkey Business. Und den Rahmen zu setzen, ist immer noch Sache des Leaders. Er grenzt die Entscheidungsbefugnisse ein, er sucht die Leute aus, er geht mit seinem Beispiel voran. Wenn Blatter der Leader ist, der er zu sein behauptet – und die Bilanzen der FIFA sprechen dafür –, dann wird es in seinem Unternehmen nicht anders gewesen sein. Und deshalb kann er sich nicht aus der Verantwortung ziehen.

 

Die Erben der Alphatiere

Die Führungskultur vieler Leader der Old Economy zeichnet sich durch einen ausgeprägten, hegemonialen Machtanspruch aus. Eine solche Idee von Führung unterstützt allerdings ein Klima der Unehrlichkeit und Mauschelei. Das war schon immer eine richtig schlechte Idee, nur kam es früher nicht so leicht ans Licht. Heute ist das Risiko ungleich größer, weil die Transparenz stündlich wächst: Durch die Digitalisierung und das massiv gestiegene Bedürfnis an Transparenz, das sie mit sich bringt, bleibt heute nichts mehr auf Dauer geheim.

Dennoch ist in der Riege der Top-Manager der Typ Alphatier immer noch dominant. Böse Zungen könnten jetzt behaupten: Was dabei rauskommt, sehen wir an Volkswagen und der Deutschen Bank. Oder eben auch am Modell FIFA.

Ja, das unternehmerische Risiko dieser Art zu führen ist heute gigantisch. Ich glaube allerdings, dass es nicht so einfach ist. Meiner Meinung nach ist nicht der Autoritätsanspruch der Alphatiere das Problem, sondern der schleichende Realitätsverlust der Führung innerhalb einer solchen Hegemonie. Ein autoritärer Chef, der am Puls der Mitarbeiter und der Kunden ist, kann Wunder vollbringen – Steve Jobs ist dafür das beste Beispiel. Der Nachteil eines solchen Modells liegt darin, dass eben alles an dieser einen Figur hängt. Ist sie nicht mehr da, steht das Unternehmen vor einem großen Problem.

Bei Apple deutet sich inzwischen ein Rebound an: Die über viele Jahre aufgebauten Erwartungen schlagen jetzt als Enttäuschung auf das Unternehmen zurück. Dabei ist noch gar nichts anderes passiert, als dass Apple mal nicht mehr Umsatz gemacht hat als im Jahr zuvor. Bei Volkswagen und der Deutschen Bank ist die Enttäuschung sogar bereits in einen Vertrauensverlust umgeschlagen, der kaum noch auszugleichen sein wird – denn hier wurden nicht nur Erwartungen enttäuscht, sondern Loyalität.

Chefs, die mit Bezug zur Basis und vor allem zum Kunden entscheiden, dürfen Fehler machen. Autoritäre Halbgötter in Nadelstreifen – nicht. Eine massive Fehlentscheidung kann reichen, und die Ära ist zu Ende. Denn ein Anspruch auf alleinige Macht geht immer mit einer Erwartungshaltung der Unfehlbarkeit einher. Wie ich eingangs schon betont habe: Alphatiere wollen alles entscheiden und müssen das dann auch. Auf Gedeih und Verderb.

 

Automanager wie alle in Digitalisierungszeiten vor neuen Führungsherausforderungen

Als Gegenmodell zu den Hegemonialherrschern gelten Leader wie der CEO von BMW, Harald Krüger, der als empathischer Chef bezeichnet wird: einer, der zuhören kann, der ein Ohr für die Belegschaft und die Bedürfnisse der Menschen hat. Die Eigenschaften, die ihn auszeichnen, entsprechen denen, die von den Automanagern der Zukunft gefordert werden. Und nicht nur von ihnen. Die Autoindustrie steht, wie praktisch alle Branchen, vor geradezu revolutionären Herausforderungen, die sich natürlich direkt darauf auswirken, was Führung in Zukunft leisten muss: Mit Google, Apple und letztlich auch Tesla stehen neue, oft sogar branchenfremde Herausforderer vor der Tür. Die Digitalisierung krempelt das Geschäftsfeld komplett um – plötzlich gehören Autos zu einem neuen, viel größeren Markt, der Mobilität heißt und mit rasender Geschwindigkeit digitalisiert wird.

Entscheidungen müssen getroffen werden, in der Autobranche und anderswo. Und diese Entscheidungen, die auf die neue Welt gerichtet sind, können nicht mit den Kompetenzen der alten Welt getroffen werden. In der Autobranche, so das Ergebnis einer Befragung unter den weltweit führenden Executives, kommt es zukünftig auf drei Fähigkeiten an: strategische Wendigkeit, die Schaffung einer Innovationskultur und der adäquate Umgang mit permanenter Unsicherheit. Alles Aufgaben, die der Führungskultur der Corporate Monkeys im Kern widersprechen. Sie wollen nicht wendig sein, sondern verharren; nicht erneuern, sondern bewahren; nicht Unsicherheit begrüßen, sondern Sicherheit verwalten.

Und wie lässt sich die Abkehr von diesen Mustern in der Führung abbilden? Wie flößt man einem Unternehmen Wendigkeit, Innovation und Flexibilität ein? Durch die Fähigkeit, andere zu inspirieren und sich in andere Kulturen und Denkmuster einzufühlen, sagen zwei Drittel der befragten Top-Manager.

 

Ein empathischer Leader kann nicht nur Bilanzen lesen, sondern auch Menschen.

An diesem Punkt kommen wir einer Antwort auf die Frage näher, woran man vielleicht doch einen guten Leader erkennen kann. Einen, der nicht nur die richtigen Entscheidungen trifft, sondern als Vorbild für Entscheidungsfreude steht. Jim Collins hat für sein Buch „From Good to Great“ ermittelt, wodurch sich die Lenker von Unternehmen, die langfristig überdurchschnittlich wachsen, auszeichnen. Das Ergebnis der Langzeituntersuchung offenbarte zwei zentrale Eigenschaften erfolgreicher Leader:

persönliche Bescheidenheit
professioneller Wille

Beides sind Attribute, die ein Corporate Monkey vermissen lässt. Er hat zwar sehr wohl einen starken Willen, aber der ist auf eigennützige Motive gerichtet, nämlich die Kokosnuss. Und Bescheidenheit ist bei macht- und statusorientierten Mitläufern generell Fehlanzeige.

Die Forderung nach empathischen Leadern ist auch eine Konsequenz einer Arbeitswelt, die sich im Wandel befindet. Die klassischen Alphatiere mit ihrem Anspruch, alles und jeden zu kontrollieren, werden es in einer zunehmend durchdigitalisierten und agilen Arbeitswelt schwer haben. Heute fließen viel mehr Informationen als früher. Allein durch vermeintliches Exklusivwissen kann ich mich heute als Führungskraft nicht mehr profilieren. Mein Sohn David braucht schon als Teenager oft nur fünf Minuten, um Dinge über jemanden in Erfahrung zu bringen, nach denen ich früher manchmal monatelang forschen musste.

Mit ihrem Anspruch auf Exklusivwissen können die Alphatiere heute nur noch selten punkten. Und sie geraten auch deshalb in Bedrängnis, weil die Märkte sich nicht mehr über Jahre hinweg durch langfristiges Taktieren manipulieren lassen. Mit der Zugänglichkeit von Daten werden auch die Unternehmen transparenter – und damit ihre Kultur. Der Fall VW zeigt, was dabei ans Licht kommen kann.

Viel schwerer wiegt jedoch die Feststellung, die Eberhard Hübbe für „Capital“ formuliert hat: „Viele Alphatier-Führungskräfte haben auf ihrem Weg durch die Instanzen den inhaltlichen Gestaltungswillen verloren.“2 Stattdessen sind sie mit dem eigenen Machterhalt beschäftigt. Wer sich permanent intern absichern muss, kann nicht nach außen produktiv sein. Das eine schließt das andere aus.

Führungskräfte, die den Unternehmenserfolg vor den eigenen stellen und mit einem inhaltlichen Anspruch an ihre Arbeit herangehen, legen ihren Schwerpunkt auf inhaltliche Substanz. Sie strecken sich nach der Marktführerschaft, nicht nach der persönlichen Kokosnuss. Deshalb sind sie in der Lage, andere zu überzeugen, mitzunehmen – zu inspirieren.

Und diese Haltung wirkt sich direkt darauf aus, wie diese Leader führen. Eine Führungskraft, die durch fachliche Substanz zu überzeugen weiß, hat es nicht nötig, hegemonial durchzuregieren. Sie kann stattdessen auf Begeisterung und freiwillige Gefolgschaft für ihre inhaltliche Linie setzen. Sie kann darauf vertrauen, dass die Mitarbeiter ihre Entscheidungen mittragen – und ihrerseits die richtigen Entscheidungen treffen.

Mit anderen Worten: Sie muss nicht mit Druck regieren und ihren Führungsstil auf Anweisung und Gehorsam gründen. Stattdessen kann sie Führung als motivierte Gruppendynamik verstehen – den sprichwörtlichen „gleichen Strang“, an dem alle ziehen. Nur eine Gefolgschaft auf der Sachebene sorgt für Unabhängigkeit auf der Beziehungsebene.

Führung im Zeichen der Freiheit: Verbindlichkeit auf der Sachebene, Unabhängigkeit auf der Beziehungsebene.

Nur eine Beziehung, in der Unabhängigkeit herrscht, ist eine belastbare Beziehung, die auch Fehler und Kontroversen zulässt. Ein solches Verständnis von Führung erzeugt Glaubwürdigkeit. Und nur eine glaubwürdige Führungskraft kann glaubwürdige Entscheidungen treffen.

In Phasen dramatischen Wandels ist das vielleicht die wichtigste Eigenschaft, die ein Leader mitbringen muss. Die Digitalisierung stellt praktisch alle Geschäftsfelder vor Herausforderungen, die Agilität und vor allem großen unternehmerischen Mut erfordern. Ein Leader wie Harald Krüger kann die dramatischen Veränderungen, die die Digitalisierung und die Umwälzungen in der Mobilitätsbranche erforderlich machen, glaubwürdig vertreten. Sein Plan für die Zukunftsfähigkeit des Traditionsunternehmens BMW beinhaltet nicht weniger als eine vollständige Transformation des Autoherstellers in einen digitalisierten Mobilitätskonzern, der sein Kerngeschäft weit über den Verkauf von Autos hinaus erweitert. Weil „Freude am Fahren“ als Claim nicht mehr ausreicht bei denen, die mit Internet und Smartphone aufgewachsen sind – sie stellen ganz andere Anforderungen an Mobilität.

Solche Umwälzungen sind mit Corporate Monkeys nicht zu machen. Sie werden den alten Gaul reiten, bis er zusammenbricht. Nach mir die Sintflut. Die Erben der Alphatiere sind bereit, Opfer zu bringen und sich in den Dienst eines höheren Ziels zu stellen.

Solche Leader können die Notwendigkeit einer derartigen Umwälzung glaubwürdig kommunizieren. Deshalb traut man ihnen auch die Digitalisierung zu. Und den alten Bestandswahrern nicht. Bei den großen Entscheidungen der Zukunft scheinen die empathischen Leader die Nase vorn zu haben. Weil sie frei entscheiden – auf der Basis der sachlichen Substanz. Nicht unfrei im Sinne der eigenen Machtinteressen.

Harald Krüger etwa ist Ingenieur – er begann seine Karriere als Trainee im Bereich „Technische Planung/Produktion“. Und als Personalvorstand bei BMW erteilte er den Corporate Monkeys eine klare Absage: Er wolle „intrinsisch motivierte Mitarbeiter und keine Leute, denen man ständig eine Karotte vor die Nase halten muss, damit sie sich bewegen“, wurde er von der FAZ zitiert.3

Freiheit ist also keineswegs das Gegenteil von Verantwortung. Vielmehr bedingen sich beide gegenseitig. Die Erben der Alphatiere haben das bereits verstanden: Auch sie gehen als starke Männer voran. Aber nicht im Sinne eines Herrschers, der den Ton angibt, sondern im Sinne eines Vorbilds in der Sache.

Der größte Vorteil des empathischen Leaderships: Einem solchen Leader folgen die Menschen freiwillig, ohne Zwang. Sie würden ihn sogar wählen, wenn sie es könnten.

Ein mieser Job mit einem guten Chef ist besser als ein guter Job mit einem miesen Chef.

 

Sind wir der Freiheit gewachsen?

Bei den Berliner Philharmonikern – unbestritten eines der besten Orchester auf dem Planeten – geht die Entscheidungsmacht der Belegschaft besonders weit. Die Berliner sind das einzige Spitzenorchester weltweit, das sogar seinen Chefdirigenten selbst wählt. Stanley Dodds, Violinist und Medienvorstand des Orchesters, begründet die weitreichenden Mitspracherechte mit dem Selbstverständnis der Musiker als unabhängiges Orchester. Denn genauso ist das Ensemble einmal entstanden: als Ausgründung von Musikern einer anderen Kapelle, die die schlechten Bedingungen nicht mehr hinnehmen wollten. „Dieser ‚Geist der Gründung‘, die Selbstbestimmung, wird von Generation zu Generation als Orchesterkultur weitergegeben. Ich empfinde mich als Mitglied in diesem Orchester mit seinen Selbstbestimmungsrechten in einer beneidenswerten Position. […] Ich habe es noch nicht erlebt, dass jemand, der es bis hierher geschafft hat, zu einer gleichwertigen Position in ein anderes Orchester wechselt. […] Wir genießen eine Verantwortung, die von der Gemeinschaft getragen wird. Das ist etwas ganz Besonderes und kein Selbstläufer, von allein läuft gar nichts. Aber es ist eine positive Arbeit, die belohnt wird,“ sagt Stanley Dodds.

 

Wenn die Unternehmensmission die des Mitarbeiters wird

An Dodds’ Argumentation werden gleich mehrere Gründe deutlich, warum ein Höchstmaß an Entscheidungsfreiheit auf jeder Ebene einem Unternehmen gut tut. Zum einen stärkt sie die Selbstverantwortung, also die Identifikation mit dem Erfolg – und dem Misserfolg – des Unternehmens. Ein Mitarbeiter, der einen echten Beitrag leisten kann und darf, sieht sich auch in der Verantwortung zu liefern. Die Mission des Unternehmens wird zu seiner Mission. Diese Herausforderung empfinden Mitarbeiter als grundsätzlich positiv, wie Dodds hier auch betont – denn sie stärkt ebenjenes Gefühl der „Mitunternehmerschaft“.

Zum anderen erzeugt die Freiheit, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen, eine höhere Bindung als andere Anreize wie Geld oder Urlaubstage. Dodds bezeichnet sich selbst als beneidenswert und berichtet von seiner Beobachtung, dass kein Musiker das Orchester freiwillig verlässt – es sei denn, er wird zu seinem eigenen Chef. Die Unabhängigkeit, die die Philharmoniker genießen, ist also nur noch von tatsächlicher Unternehmerschaft zu übertreffen. Ist das nicht die Bindung, die sich Arbeitgeber wünschen?

Die Bindung an den Leader selbst – in diesem Fall den Dirigenten – beschreibt der Musiker so: „Ich denke, dass wir uns unserer Verantwortung etwas mehr bewusst sind, als wenn wir jemanden vorgesetzt bekommen hätten. Das ist wie in jeder anderen menschlichen Beziehung auch. Wie wenn sich zwei Menschen füreinander entschieden haben: Man möchte miteinander auskommen.“5

Ein oft geäußerter Einwand gegen zu viel Selbst- und Mitbestimmung im Unternehmen ist das Vorurteil, der Chef verliere in einem solchen Klima an Autorität. Dieser Punkt hat auch mich anfangs zögern lassen, meinen Mitarbeitern und Führungskräften umfassende Handlungsspielräume zu geben: Was, wenn sie die Freiheit so interpretieren, dass Direktiven und meine eigenen – einsamen – Entscheidungen nicht mehr ernst genommen werden? Hat ein Chef in einem Unternehmen, das auf Unabhängigkeit setzt, weniger Autorität? Meine Sorge hat sich mit der Zeit in Luft aufgelöst, und Stanley Dodds bringt auf den Punkt, warum: „Ganz im Gegenteil: Er hat mehr. Er ist wahrlich der Chefdirigent, gerade weil wir ihn wählen.“

Natürlich ist es in den meisten Unternehmen nicht realistisch, dass die Mitarbeiter ihren Chef selbst wählen – darum geht es mir auch gar nicht. Es geht um den Grundgedanken: Nicht irgendein Status soll hier verteilt werden, keine Hierarchien abgeschafft und an keiner Autorität gerüttelt werden. Es geht einzig und allein um eine Verteilung operativer Befugnisse im Sinne des Ergebnisses oder vielmehr: des Kunden. Wenn der Chef sich durch verantwortungsvolle Führung sozusagen „demokratisch“ legitimiert und die Mitarbeiter grundsätzlich auf dem gleichen Kurs sind, also freiwillig bei der gemeinsamen Mission mitgehen, dann fühlen sie sich auch stärker verpflichtet, dem gemeinsamen Anspruch gerecht zu werden.

 

Das Prinzip Verantwortung

Das ist das Prinzip Verantwortung. Und die lässt sich durchaus verteilen, indem die operative Entscheidungsmacht verteilt wird. Dafür müssen wir keine neuen Titel erfinden oder Verwirrung stiften, indem wir so tun, als ob wir irgendwelche Hierarchien abschaffen. Die Hierarchien sind nicht das Problem. Der verantwortungslose Umgang damit ist es, der die Führungskultur in manchen Unternehmen in gefühlte Unterdrückung umschlagen lässt. Natürlich lässt sich Entscheidungsmacht auch missbrauchen. Die Corporate Monkeys werden die Entscheidungsmacht wollen, aber ohne die Verantwortung. Sie werden die Macht in ihrem eigenen Sinne ausnutzen, anstatt im Sinne einer Mission, die sie mit ihren Mitarbeitern teilen. Und manche von ihnen werden dabei das Maß verlieren.

Und genau deshalb ist es gut und wichtig, dass es auch in einem Unternehmen, das auf das Prinzip Freiheit setzt, immer noch Autorität gibt und ein gewisses Maß an Hierarchien. Nicht weil die Mitarbeiter nicht mit Freiheit umgehen könnten, sondern weil es in jedem Unternehmen Corporate Monkeys gibt.

Freiheit ist etwas Maßloses. Im Guten wie im Schlechten. Sie braucht die Verantwortung als Leitplanke. Sie braucht den Leader und die Führungskräfte, die Entscheidungsfreiheit, Handlungsfreiheit und Umsetzungsstärke vorleben – und Fehlverhalten sanktionieren, wenn es nötig ist.

Das ist ein Grund, warum ich in meinen Unternehmen streng trenne zwischen Fehlern und Fehlverhalten: Fehlverhalten lässt auf einen persönlich motivierten Missbrauch von Freiheiten schließen. Wenn ich bei Mitarbeitern – oder Führungskräften – systematisches Fehlverhalten beobachte, schlägt mein Radar Corporate-Monkey-Alarm.

Fehler dagegen gehören zum Lernprozess dazu. Sie sind eine Voraussetzung für Innovation. Etwas, womit wir arbeiten können – vielleicht sogar der beste Lernansatz, den es gibt. Manche der erfolgreichsten neuen Leader sind genau damit groß geworden. Etwa PayPal-Gründer Max Levchin, der sagt: „Das erste Unternehmen, das ich gegründet habe, ist mit einem großen Knall gescheitert. Das zweite Unternehmen ist ein bisschen weniger schlimm gescheitert, […] das dritte Unternehmen ist auch anständig gescheitert, aber das war irgendwie okay. Ich habe mich rasch erholt, und das vierte Unternehmen überlebte bereits. […] Nummer fünf war dann PayPal.“

Zu Fehlern stehen und aus Fehlverhalten Konsequenzen ziehen: Auch daran erkennen wir die starken Leader. Manchmal sind sie noch im Abgang eine Inspiration.

Das ist unser Job als Leader: Eine Inspiration zu sein. Mit allem, was wir sind.

Um verantwortlich entscheiden zu lernen, gibt es nur einen Weg: Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter müssen entscheiden dürfen. Und den Mut dazu können sie am besten lernen – von ihrem Vorgesetzten. Nur der Leader kann Entscheidungsstärke vorleben, und nur er kann auch die Verantwortung vorleben.

Ein Chef, der souverän Entscheidungen trifft, der ins Risiko geht und unternehmerischen Mut vorlebt, ist die beste Inspiration für alle anderen. Denn das ist motivierend. Aber nicht, wenn ein anderer die Entscheidung besser treffen kann. Das ist einfach nur demotivierend.

 

Führung lernen: Der COMO fällt nicht weit vom Stamm

Corporate Monkeys lernen Führung von Corporate Monkeys – also von Führungskräften mit mangelnder Selbstverantwortung, die Risiken scheuen und Absicherung vorleben. Dieses Programm wechseln sie nur, wenn sie die Erfahrung machen, dass Führung ohne Selbstverantwortung nicht funktioniert. Beobachten sie in ihrem Umfeld dagegen immer wieder, dass man es ohne eine Art „Führungsgewissen“ schneller nach oben schafft, vertieft sich das Programm.

Der Hirnforscher Gerald Hüther vertritt die Ansicht, dass wir besser lernen, wenn das Lernen emotional aufgeladen ist. Er beschreibt drei Möglichkeiten, auf diese Weise zu lernen – und setzt sie auch direkt in Zusammenhang mit der heutigen Arbeitswelt. Eine besteht darin, dass der Lernstoff selbst Emotionen auslöst, uns also „unter die Haut geht“. Die zweite besteht darin, dass die Emotionen an die Person geknüpft sind, von der wir lernen – zum Beispiel einen Vorgesetzten, den ich mag oder bewundere. Die dritte Möglichkeit, so Hüther, ist das alte Muster von „Belohnung und Strafe“ – die schlechteste aller Formen des emotionalen Lernens, wie er betont, und gleichzeitig die, die in der Arbeitswelt am häufigsten praktiziert wird.8

Was daran schlecht ist: Führungskräfte – und jeder andere Mitarbeiter im Unternehmen – lernen auf diese Weise, was sie tun müssen, um entweder belohnt oder wenigstens nicht bestraft zu werden. Auf diese Weise, so Hüther, züchten Leader sich „Belohnungsempfänger und Strafvermeider heran, abgerichtete und dressierte Leute statt kreativer Mitarbeiter“9.

Es wird also nicht honoriert, wenn jemand von der Norm abweicht, etwas ausprobiert oder neue Entwicklungsfelder erschließt – für sich selbst und das Unternehmen –, sondern wenn er das tut, was der eigene Chef gut heißt. Gerald Hüther zieht einen Vergleich zum antiquierten Bildungssystem: „Sollen Schüler Gedichte oder Gleichungen auswendig lernen oder möchten wir, dass sie den Zauber und die Geheimnisse der Mathematik entdecken?“10 Das derzeitige Bewertungssystem an den Schulen belohnt Ersteres und sieht Letzteres nicht vor. Weil es dafür keine Bewertungskriterien kennt.

Ähnlich ist es in der Arbeitswelt: Mitarbeiter – und Führungskräfte nicht weniger – werden an Eigenschaften und Leistungen gemessen, die sich als klare Kriterien abbilden lassen. Dementsprechend bedeutet Führung in erster Linie: belehren, bewerten und dann belohnen oder bestrafen. Menschen, per Definition die Subjekte jedes Unternehmens, werden klassifiziert wie Objekte.

Indem man sich diesen Schemata beugt und die objektiven Kriterien erfüllt, wird man etwas im Unternehmen. Auch: Chef. Vielleicht lernen wir so auch, produktiv zu sein und andere produktiv zu machen. Wir lernen nur das nicht, was nach einhelliger Meinung der Experten in der Arbeitswelt der Zukunft entscheidend ist: Innovation und Kreativität. Arbeiten und Führen nach Kriterien ist nicht integrativ, sondern diskriminierend. Was nicht in die Bewertungsmuster passt, fällt durch. Kreativität wird also im Zweifel nicht honoriert, sondern bestraft oder mindestens nicht gefördert.

Dabei kann Führung durchaus beides integrieren. Auch und gerade dann, wenn ein Experiment in die Hose geht. Richard Branson stellt in seinem Buch „The Virgin Way –

Wie ich das Thema Führung sehe“ eine direkte Verbindung zwischen Lernen und Lachen her. Lernen – und hier ist er nicht weit von Hüthers Vorstellung emotionaler Lernerlebnisse entfernt – sollte seiner Meinung nach auch „Fun“ sein. Spaß ist für ihn sogar ein zentrales Erfolgsrezept: „Bei dem, was wir tun, muss der Spaß ganz oben stehen.“11 Nur konsequent also, dass er Entscheidungsfreude zum Kernaspekt von Führung erhebt – mit Betonung auf „Freude“. Aus Fehlern lernen und dabei Spaß haben sieht bei Branson zum Beispiel so aus: Als er mit seiner „Virgin Cola“ den US-Markt erobern wollte, fuhr er mit einem Panzer auf den New Yorker Times Square, um den Marktführer Coca-Cola „abzuschießen“, und überrollte mit dem Koloss genüsslich die Produkte der Konkurrenz. Das war in den 1990ern, lange vor 9-11. Dennoch keine gute Marketingidee, sagt Branson rückblickend selbst. Aber es hat Spaß gemacht. Spaß ist heilsam – auch und gerade im Management.

Ein „barttragendes Kind“ nannten Kritiker Branson damals. Mag sein. Doch der kindliche Entdeckerdrang ist genau das, was die antiquierten Lernmethoden an den Schulen und in den Unternehmen uns laut Gerald Hüther abtrainieren – auch unseren Führungskräften. Und das „barttragende Kind“ ist heute einer der erfolgreichsten Unternehmer der Welt.

Führung kann nicht innovativ sein ohne Risiken. Die Führungskultur stagniert durch Corporate Monkeys, die anderen Corporate Monkeys auf der Suche nach der Kokosnuss beibringen, Risiken zu vermeiden. Und Führung kann nicht kreativ sein, wenn Entscheidungen auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner beruhen, auf den sich alle Bedenkenträger in einem Gremium einigen können. Damit zukünftige Führungskräfte, frei nach Hüther, den „Zauber der Führung“ entdecken können (von der die Mathematik zweifellos immer ein Teil sein wird), dürfen wir sie nicht in einem Korsett der Erwartungen einsperren. Solange wir Führung an dem orientieren, was bisher funktioniert hat, können wir uns nicht weiterentwickeln. Ich wünsche mir, dass Führungskräfte ihren Job in Zukunft nach einem neuen Leitbild der Verantwortung lernen. Verantwortungsvoll entscheiden heißt nicht, einem festgelegten Katalog von Kriterien gerecht zu werden.

Das ist nicht möglich, ohne Konventionen zu brechen und dem eigenen Lehrmeister an der einen oder anderen Stelle auch mal abtrünnig zu werden, sich von seinem Vorbild zu trennen, neue Prioritäten zu setzen und individuelle Stärken zu nutzen, anstatt sie zu unterdrücken.

 

Eselstreiber als Chefs haben ausgedient, gebraucht werden Visionäre

Auch das Lernen von Führung beruht also auf persönlicher Unabhängigkeit. Dass die Teil einer überzeugenden Führungspersönlichkeit ist, lernen Führungskräfte allerdings wiederum so am besten, wie Gerald Hüther es beschreibt: von einem emotional aufgeladenen Vorbild – einem Leader, den wir bewundern. Wir brauchen Chefs nicht mehr als „Eselstreiber“, sagt er, sondern als Visionäre, die ihre Mitarbeiter ermutigen und inspirieren. Auf diese Weise bilden wir unabhängige Leader aus, die freie Entscheidungen treffen.

 

Der Weg zur Entscheidungsfreiheit

Fangen wir gleich damit an: Um in Ihrem Unternehmen eine Kultur der Entscheidungsfreiheit zu etablieren, dürfen Sie sich was trauen. Stellen Sie die Entscheidungsbefugnisse in Ihrem Unternehmen vom Kopf auf die Füße.

 

Drei Schritte zu einer Kultur der Entscheidungsfreiheit

Nehmen Sie sich als Leader die Freiheit, autonom zu entscheiden, aber nicht alles entscheiden zu müssen.
Verteilen Sie die Entscheidungsmacht kontrolliert um: Schenken Sie Ihren Mitarbeitern einen klar umrissenen Entscheidungsrahmen. Lassen Sie sie nach eigenen Freiräumen suchen und lassen Sie sie ausprobieren. Und stehen Sie vor allem hinter denen, die in Eigeninitiative entscheiden. Auch wenn mal was danebengeht. Der Spirit der Mitarbeiter ist wichtiger als das Controlling der Corporate Monkeys.
Gehen Sie als entscheidungsfreudiger und verantwortungsbewusster Leader mit gutem Beispiel voran. Stehen Sie zu Ihren Entscheidungen, setzen Sie sie durch und respektieren Sie die Entscheidungen anderer.