Buchauszug Nina Leffers/Sebastian Morgner/Thomas Perry und Robert Wreschniok: „Der ganz normale Change-Wahnsinn“

Von Nina Leffers, Sebastian Morgner, Thomas Perry und Robert Wreschniok ist das gerade erschienene Buch „Der ganz normale Change-Wahnsinn“ im Murmann Verlag. Deutschlands Unternehmen stecken eigentlich permanent in  Veränderungsprozessen – als Dauerstand. Dumm nur, dass 70 Prozent davon scheitern und zum Selbstzweck werden. Die Reaktion darauf bei Mitarbeitern wie Führungskräften: Widerstände, Demotivation und Zynismus. Change-Prozesse empfinden die Beteiligten nur noch als Stress und Belastung und ständig präsent im Kopf. Das, obwohl Veränderungsdruck an sich gar nichts Neues ist, aber seit zehn Jahren spricht man in den Unternehmen permanent davon.

Hier ein Auszug:

 

 

Autoren-Team von "Der ganz normale Change-Wahnsinn"

Autoren-Team von „Der ganz normale Change-Wahnsinn“

„Der ganz normale Change-Wahnsinn“, Leffers, Morgner, Perry, Wreschniok, Murmann Verlag, 232 Seiten, 30,– Euro,

http://www.murmann-verlag.de/der-ganz-normale-change-wahnsinn.html

 

 

Unentschlossenheit statt klarer Linie

 

Auffallend viele Gesprächspartner berichteten in unseren Interviews, dass die Dauerpräsenz des Themas Change in ihren Unternehmen zu einem inflationären System geführt hat, welches alle Indikationen eines Fachgebiets im Endstadium seiner Professionalisierung aufweist. Das heißt, es gibt unternehmensspezifische Dynamiken und Gesetzmäßigkeiten beim Auf- und Umsetzen von Change-Projekten, es existiert eine eigene, kaum hinterfragte Change-Terminologie und anderes mehr. So wird etwa in Meetings mehr Wortklauberei betrieben, statt zu ergründen, welche konkreten Zwischenziele und Entscheidungen wirklich notwendig sind, um bei den Betroffenen das gewünschte Verhalten zu bewirken.

 

Wo ist der Sinn für Kunden, Mitarbeiter und Kapitalgeber?

Ein solches System hat auch Auswirkungen auf die Kommunikation rund um Change-Projekte. Meist steht hier vor allem die Veränderungsfähigkeit im Hinblick auf Markt und Wettbewerb im Mittelpunkt und häufig gerät dabei der konkrete Nutzen für die handelnden Akteure aus dem Blickfeld. Oder anders ausgedrückt: Notwendigkeit und Dringlichkeit eines Change-Projekts werden kommunikativ lediglich – oder vor allem – mit marktbezogenen Wachstums- und internen Finanzzahlen begründet, kaum aber damit, was für Kunden, Mitarbeiter und andere Stakeholder außer den Kapitalgebern erstrebenswerte Zustände sind, welche sie mit der Veränderung verbinden und die motivieren könnten, die Verwirklichung des Leitbilds des Change- Vorhabens durch aktives Denken und Handeln zu unterstützen.

 

Nina Leffers

Nina Leffers (Copyight MLI)

 

Leitbild ohne Zwischenziele

Wenn zwar ein Leitbild existiert, aber die Zwischenziele mit Blick auf die Verwirklichung des Change-Projekts nicht klar und nachvollziehbar kommuniziert werden, und wenn das Reden über den notwendigen Wandel die Change-Kultur und ihre Terminologie stärker prägt als das praktische Analysieren, Entscheiden, Ausprobieren und Lernen, dann fehlen irgendwann die notwendigen motivierenden Erfolgserlebnisse, das Gefühl der Selbstwirksamkeit bei den handelnden Akteuren und die Einsicht, dass die geforderten Veränderungen tatsächlich nötig sind. In der Folge führen auch alle anderen Maßnahmen nicht zum gewünschten Erfolg.

 

Spekulationen wuchern, die Skepsis wächst

Das aber bedeutet: Change-Initiativen sollten nicht auf- und fortgesetzt werden, wenn nicht laufend dafür Sorge getragen wird, dass die Change-Beteiligten den Sinn des Veränderungsvorhabens verstehen. Das Verstehen und Erleben von Sinn sollte dabei – in Abgrenzung zu einer eher passiven Interpretation und Umsetzung von Vorgaben – als aktiver Prozess verstanden werden. Sinn erschließt sich dem Menschen demnach erst im Handeln, in den Erfahrungen, die er im Hinblick auf ein Anliegen mit den eigenen fünf Sinnen sammelt und verarbeitet. Werden Veränderungsprojekte und der eigene Beitrag zu ihnen hingegen nicht als sinnvoll erlebt, dann gibt es kaum echte Projektfortschritte. Stattdessen wuchern Spekulationen, das Change-Projekt wird insgesamt infrage gestellt, und die Skepsis hinsichtlich des eingeschlagenen Wegs und dessen Folgen wächst.

 

Change-Initiativen sollten nicht auf- und fortgesetzt werden, wenn nicht laufend dafür Sorge getragen wird, dass die Change-Beteiligten den Sinn des Veränderungsvorhabens verstehen.

 

Permanenter negativer Stress: Hohes Arbeitspensum, sinkende Arbeitsqualität

Gerade beim mittleren Management führt eine – nicht als sinnvoll erlebte – unklare Zielsetzung oder – damit verbunden – ein operativer Entscheidungsstau schnell zu einer bewussten oder unbewussten Verweigerungshaltung und zu Unentschlossenheit. Das ist auch verständlich, denn durch ihre Stellung in der Hierarchie sind mittlere Manager besonders gefordert. Einerseits haben sie operative Linienaufgaben, andererseits erwartet man von ihnen häufig wie selbstverständlich Engagement und die Unterstützung von Projektaufgaben. Nicht selten sehen sie sich mit uneindeutigen oder nicht nachvollziehbaren Entscheidungen des Topmanagements konfrontiert, das oft in der Linie hohen Druck ausübt, wenn es um das Erreichen kurzfristiger Planvorgaben geht, und ihnen so den zeitlichen und mentalen Freiraum nimmt, strategische Themen operativ voranzutreiben. Die Folge sind ein sehr hohes Arbeitspensum, andere psychisch belastende Mehrfachanforderungen, mehr oder minder permanenter negativer Stress – und am Ende eine sinkende Arbeitsqualität.

 

Robert Wreschniok

Robert Wreschniok (Copyright MLI)

 

Die Angst der Mittel-Manager vor Einlfuss- und Kompetenzverlust

Zerrissen zwischen operativen Linien- und Projektaufgaben wächst auf diese Weise bei den mittleren Managern, die für den Erfolg von Change-Projekten immens wichtig sind, die Angst. Sie fragen sich: »Was, wenn ich die operativen Jahresziele verfehle? Andererseits: Wenn ich mich zu sehr um meine Linienaufgabe kümmere und mich nicht in der Change-Initiative profiliere, macht es ein anderer – und derjenige macht mir womöglich am Ende meinen Job streitig!« So fürchten sie sich vor Einfluss- und Kompetenzverlust, weil ihnen in einer insgesamt stark verunsichernden Konstellation die Konsequenzen der angestrebten Veränderungen für ihre eigene berufliche Zukunft nicht klar sind.

 

 

Mitarbeiter als fremdbestimmte Ausführungsgehilfen

Doch wachsende Verunsicherung, Angst und Unentschlossenheit im ganz normalen Change-Wahnsinn sind nicht nur für mittlere Manager, sondern auch für die Mitarbeiter kennzeichnend. Auch das ist verständlich. Denn in der Realität vieler Change-Initiativen erleben sie sich mehr als fremdbestimmte Ausführungsgehilfen denn als aktiv eingebundene Akteure. Wie die mittleren Manager sehen sich auch die Mitarbeiter mit unklaren Zuständigkeiten und Rollen sowie widersprüchlichen Nachrichten konfrontiert und erleben in ähnlicher Weise Überforderung und in der Folge negativen Stress.

 

Es verwundert unseres Erachtens nicht, dass der Change-Prozess ins Stocken geraten oder gar zum Stillstand kommen kann, wenn diejenigen, die konstruktive Ergebnisse realisieren oder sich und ihr Verhalten verändern sollen, am Ende ratlos sind oder sich gegen die eigentlich gewünschte Veränderung wehren.

 

Fehlende Sicherheit bezüglich der eigenen Perspektive führt dazu, dass die Beteiligten Change-Projekten mit Angst begegnen und sie bewusst oder unbewusst blockieren, zumindest aber nicht aktiv unterstützen.

 

Der Change-Prozess neben dem Tagesgeschäft wird zur Überforderung

Führungskräfte und Mitarbeiter fühlen sich dabei vor allem dann verunsichert, wenn sie die geplanten Change-Prozesse neben ihren operativen Aufgaben bewältigen sollen, denn in diesem Fall stecken sie täglich in der Zwickmühle zwischen kurzfristigen Linienaufgaben und längerfristiger Veränderung. Bei Führungskräften ist taktisches Geplänkel ein sicheres Zeichen für potenzielle oder faktische Überforderung: Dann greifen die Manager auf gelernte Instrumente zurück und lassen von ihren Mitarbeitern zahllose Szenarien berechnen, fordern immer mehr Details, wechseln nach jedem Meeting ihre Meinung und sorgen so vor allem für Hektik und Chaos.

 

 

Manager: Entscheidungen unter Unsicherheit treffen müssen

Dabei liegt es auf der Hand, dass selbst das umfangreichste Excel-Planungsmodell, welches das Wachstum in einem Teilmarkt bis 2050 in vier verschiedenen Szenarien bis auf die dritte Nachkommastelle exakt berechnet, Führungskräften eines nicht abnehmen kann: die Notwendigkeit, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen. Diese Unsicherheit gibt es gerade bei Projekten und Initiativen, die mit Veränderungen jeder Art verbunden sind, sei es des Geschäftsmodells, interner Prozesse oder des Verhaltens am Kunden. Und sie ist dann besonders groß, wenn die Betroffenen Angst davor haben, Fehler zu machen, die irreversibel sind.

 

»Wer nichts macht, kann auch nichts falsch machen.«

Sicherheit suchen in Zahlen wie Knochenleser afrikanischer Stämme

Wer unter Unsicherheit eine Entscheidung trifft, setzt sich immer der Gefahr aus, dass das daraus resultierende Handeln nicht zum erwarteten Ergebnis führt. In vielen Unternehmen wird das in der Regel als Fehler betrachtet. Ein Divisionsleiter schilderte uns dazu seine Sicht der Dinge höchst illustrativ: »Die Angst vor Fehlentscheidungen, der Wunsch nach noch mehr Information und Zahlen-, Daten- und Faktensicherheit ist bei uns im Management sehr stark ausgeprägt. […]

Wie die Knochenleser afrikanischer Stämme suchen wir in Zahlen und Entscheidungsvorlagen von epischer Breite nach absoluter Sicherheit – auch bezüglich unserer eigenen Zukunft. Die aber wird es meines Erachtens nie geben.« Ist es wirklich ein Fehler, den mutigen Entschluss zu fassen, etwas auszuprobieren und Erfahrungen zu sammeln? Oder sind nicht möglicherweise gerade dann, wenn unerwartete Reaktionen auftreten, die Erkenntnisse für den weiteren Veränderungsprozess besonders wertvoll?

 

 

Sebastian Morgner

Sebastian Morgner (Copyright MLI)

Eine verunsicherte Belegschaft kann nicht zielgerichtet arbeiten

Es mag eine Eigenart in deutschsprachigen Ländern sein, dass die Change-Beteiligten gerne auf Nummer sicher gehen und die Konsequenzen einer falsch getroffenen Entscheidung am liebsten ganz vermeiden möchten. Die entgangenen Chancen lassen sich schwer messen, denn es ist nahezu unmöglich nachzuweisen, dass durch die Untätigkeit, das »Nicht-Handeln«, ein strategischer Schaden entstanden ist. Doch gerade die Unfähigkeit, sich während eines Veränderungsprozesses eindeutig und mutig für das eine und gegen das andere zu entscheiden und basierend auf der gesammelten Erfahrung seine ursprüngliche Haltung während des Weges dann immer wieder infrage zu stellen, ist das gravierendste Problem, das viele Unternehmen beim Umgang mit Change haben.

Denn das Ergebnis verzögerter Entscheidungen auf der Managementebene sind verunsicherte Mitarbeiter. Eine Belegschaft, die nicht weiß, wohin die Reise gehen soll, kann unmöglich zielgerichtet arbeiten und wirkungsvolle Ergebnisse erzielen. Das gilt in besonderem Maß für Change-Projekte, die häufig neben dem normalen betrieblichen Alltag vorangetrieben werden sollen und insofern bei vielen Beteiligten fast immer eine Mehrbelastung darstellen.

 

Blinder Aktionismus statt sinnvoller Orientierung

 

Chefs, die nur Druck weitergeben – gescheucht von Planvorgaben

Führungskräfte haben nicht selten den Eindruck, dass ihre Arbeit nur gewürdigt wird, wenn sie entsprechend hohe Wellen schlägt. Das Gegenstück zur Entscheidungsschwäche und der in vielen Unternehmen bei Change-Projekten anzutreffenden wachsenden Unsicherheit ist daher der eskalierende blinde Aktionismus gestresster Führungskräfte, die sich angesichts von Uneindeutigkeit und wachsendem Druck nicht besser zu helfen wissen, als ihrerseits Druck auf die übrigen Akteure auszuüben.

Statt ihren eigenen Handlungsfreiraum auszuloten und durch entschlossene Entscheidungen klare, sinnvolle Ziele zu kommunizieren (oder kommunizieren zu können), lassen sie sich von Controlling-Sheets und Planvorgaben leiten. Das Topmanagement hangelt sich – gerade bei börsennotierten Unternehmen – häufig von Quartal zu Quartal. Jede Abweichung vom einmal festgelegten Plan nach unten wird als negative Nachricht bewertet.

Dass möglicherweise der Plan an sich unter unrealistischen Prämissen aufgestellt wurde oder inzwischen neue Ereignisse eingetreten sind, die im Grunde eine Revision des ursprünglichen Plans erfordern, wird hingegen gerne ignoriert. Das gilt für die Finanzplanung ebenso wie für eine zentralistische Projektplanung. Hinter vielen Planabweichungen verbergen sich wichtige Lernerfahrungen und möglicherweise ganz neue Chancen – doch wird von Managern, die auf Eskalation getrimmt sind, gerne übersehen. Das Beharren auf einmal gefassten Plänen und festgelegten Vorgaben ist mindestens genauso gefährlich wie aktionistisches Handeln.

 

Jedes Vorgehen, das systematisches Lernen in kurzen Zyklen auf dem Weg des zielgerichteten Wandels verhindert, ist ein klarer Indikator für wirkungslose Change-Initiativen.

 

Thomas Perry

Thomas Perry (Copyright MLI)

 

Das Drama: Jahrespläne ohne Rücksicht auf die Realität

Im Internetzeitalter wissen müssen, was in 15 Monaten ist

Ein Drama in den meisten Unternehmen ist der jährliche Planungsprozess. Eingezwängt in Planformate und Templates verbietet sich eine kreative Planung, und implizit wird davon ausgegangen, man könne schon im Herbst des Vorjahres alle Entwicklungen, Chancen und Risiken der kommenden 15 Monate so gut wie sicher antizipieren. Manager und Mitarbeiter erhalten für ihre Abteilungen oder Bereiche Jahresziele, von denen nicht selten ihr Bonus oder ihre Bewertung abhängt. Doch schon kurz nach dem Jahreswechsel passiert, was unweigerlich passieren muss: Die Realität schlägt zu – natürlich anders als erwartet. So wechseln im Laufe eines Wirtschaftsjahres im Unternehmen die Prioritäten, Projektziele werden geändert oder gar gänzlich neu definiert, innerhalb der einzelnen Abteilungen versucht man mit unabgestimmten Maßnahmen und mit Druck die Realität der Planung anzupassen, weil das Umgekehrte häufig nicht im Prozess vorgesehen ist.

 

Wenn die Absatzzahlen im ersten Quartal nicht stimmen, wird kurzfristig eine Vertriebsschulung angeordnet oder ein neues Produkt mit aller Gewalt in die Vertriebsorganisation geschoben, statt den zugrunde liegenden Plan zu überdenken. Im zweiten Quartal wird dann das Fortbildungsbudget für den Rest des Jahres gestrichen, denn jetzt müssen »härtere« Maßnahmen gezogen werden, um unter dem Strich die Gewinnerwartungen zu erfüllen.

 

 

Bis Mitarbeiter die Chefs nicht mehr ernst nehmen können

Silodenken, Aktionismus, Verunsicherung: Systematisches Reflektieren und Lernen sind hier nicht vorgesehen, und so wird der jährliche Geschäfts- und Budgetplanungsprozess – falsch aufgesetzt – zur Change-Falle. Ein Bankvorstand berichtete uns: »Ich habe mich immer wieder hingestellt und versucht, die Leute emotional abzuholen, habe ihnen die unrealistischen Ambitionen des Plans als notwendige Veränderung verkauft – und im nächsten Jahr bin ich wieder mit derselben Geschichte dahergekommen, und ein Jahr später wieder. Irgendwann haben die Mitarbeiter mich nicht mehr ernst genommen.«

 

Gerade in zentralistischen Organisationen, in denen das Topmanagement einerseits kaum erreichbar ist, andererseits nur ungern Entscheidungskompetenzen abgibt, neigt unserer Beobachtung zufolge das mittlere Management besonders zu Aktionismus der beschriebenen Art – aus Verunsicherung und Hilflosigkeit, aber auch um Aufmerksamkeit für die vermeintliche Tatkraft zu erzielen.

 

»Aktionismus ist ein unbewusstes Mittel vieler Manager, sich vor verbindlichen Entscheidungen zu drücken und dennoch auf sich aufmerksam zu machen. Je mehr Zeit die Mitarbeiter in Meetings verbringen, desto geringer ist der tatsächliche Fortschritt.«

 

Der gemeinsame Weg fehlt

Was auch immer die Gründe für Manageraktionismus im einzelnen Unternehmen sind, der Effekt ist überall derselbe: Er führt dazu, dass das Leitbild mit seinen Zielsetzungen aus den Augen verloren wird und die einzelnen Schritte, mit denen die Akteure sich im Alltag beschäftigen, keinen gemeinsamen Weg beschreiten, der zwingend erforderlich wäre, damit aus dem zielgerichteten Wandel auch fruchtbarer Fortschritt für das Unternehmen werden kann.

 

Wenn ständige Meetings den Change verhindern

Als wäre die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter nicht durch ihre vielen operativen Aufgaben ohnehin schon stark limitiert, herrscht in vielen Unternehmen zudem eine regelrechte Meeting-Manie, ein ständiges Blockieren der Terminkalender mit gegenseitigen Abstimmungsterminen. Solche Meetings sind ein deutlicher Indikator für Entscheidungsschwäche und fehlende Systematik im Veränderungsprozess. Wie sollen die Change-Akteure auf neue Gedanken kommen oder sich auf neue Verhaltensweisen einstellen, wenn sie dafür keine Zeit haben, weil sie ständig in Terminen geblockt sind?

Je nach Verlauf dieser Meetings wird die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter willkürlich auf ein anderes Problem oder Vorhaben gelenkt. So gesehen führt aktionistisches Management zu aktionistischem Verhalten auf der Ebene der Mitarbeiter. Im Extrem sitzen die Beteiligten den ganzen Tag in Jours fixes und in Eskalationsmeetings, haken To-do-Listen ab und füllen Formulare und Mustervorlagen aus, statt sich an nutzbaren Ergebnissen und angestrebten Qualitäten zu orientieren und den zielgerichteten Wandel voranzutreiben.

 

Gefährlich: Sich von Entwicklungen treiben lassen

Aktionistisches Management und Handeln sorgen für Verwirrung und erhöhen letztendlich den Abstimmungsbedarf, weil lokal unterschiedlich agiert wird und es hierdurch Friktionen an den jeweiligen Schnittstellen gibt. Das passiert im Übrigen nicht nur in Großkonzernen, sondern selbst bei jungen Start-ups. Die Gründerin einer Berliner Firma, die zwischenzeitlich kurz vor der Insolvenz stand, erzählte: »Wir haben uns von den Entwicklungen treiben lassen, haben jedem Impuls nachgegeben. Das ist extrem gefährlich. Wir sind nicht auf Zielkurs geblieben, waren viel zu aktionistisch.«

 

 

Verborgene Zielkonflikte statt offener Karten

 

Ein weiterer wesentlicher Faktor für das Scheitern von Change-Projekten sind künstlich erzeugte und nicht offen thematisierte Zielkonflikte zwischen persönlichen Interessen im Hinblick auf das eigene berufliche Fortkommen und übergreifenden Unternehmenszielen. Bei näherer Betrachtung ist das auch nicht verwunderlich. Es ist mehr als nur menschlich, dass geplante Veränderungen von den Akteuren vor allen Dingen dahin gehend überprüft werden, inwieweit sie für die eigene Perspektive und den eigenen Sprung auf der Karriereleiter vorteilhaft sind. Wenn der Rang in einem Unternehmen vom Platz im Organigramm, der Anzahl der Mitarbeiter und der Höhe des verantworteten Budgets abhängt, führen diese Zielkonflikte zwangsläufig zu Machtkämpfen, im Management ebenso wie in der Belegschaft.

 

Zwiespalt: Unternehmensziele contra persönliche Karriereziele

Von großer Bedeutung im praktisch gelebten Change-Prozess ist also dieser Zwiespalt zwischen Unternehmenszielen einerseits und persönlichen Karrierezielen andererseits, und er kann einschneidende Folgen haben. Mehrere unserer Interviewpartner schilderten, wie sie Change-Projekte aus Sorge um das eigene Ansehen und als Karrierebeschleuniger initiierten. In diesen Fällen sind die Beweggründe für die Veränderung demnach vorgeschoben. Es geht weniger um markt- und unternehmensbedingte Notwendigkeiten als vielmehr um persönliche Interessen.

 

Gefährlicher Manager-Aktionsmus, um sich dem Chef als Musterschüler zu präsentieren

Gleichzeitig gehört es in vielen Unternehmen zum Bild vom guten Manager, dass er stets mit wichtigen Themen beschäftigt ist und so das Unternehmen voranbringt. Der Vorstandsvorsitzende eines Dienstleistungskonzerns brachte es im Interview auf den Punkt: »Gefährlich ist, wenn Change zum Selbstzweck wird. Es gibt gerade Führungskräfte, die haben den Glaubenssatz ›Change before you get changed‹. Sie nutzen Aktionismus und groß aufgesetzte Projekte, um sich gegenüber ihren Vorgesetzten zu profilieren und als Musterschüler dazu stehen. Diese Haltung ist gefährlich. Sie bringt extreme Unruhe in den täglichen Betrieb, und manchmal werden Menschen geopfert, nur damit einer seine Karriere vorantreibt.«

 

Gerade in Großkonzernen zählt oft die eigene Karriereperspektive mehr als das langfristige Interesse des Unternehmens, vor allem wenn die gemeinsame Vision und übergreifende langfristige Ziele nicht klar definiert und für den Einzelnen wenig greifbar sind. Dass dies auf Dauer nicht jede Führungskraft aushält, unterstreicht beispielhaft ein Topmanager, der uns Folgendes erzählte: »Ich habe immer versucht, mich dem System anzupassen und mich darin optimal zu entwickeln. Dazu war auch ein gewisser Opportunismus nötig. Ich hatte so viele Chefs – ich wäre verrückt geworden, wenn ich da immer knallhart meine Linie durchgezogen hätte. Irgendwann war ich dann in einer Position, wo ich mich nicht mehr entwickeln konnte. Da habe ich den Stecker gezogen.«

 

 

»In einem Großkonzern sucht sich jeder seinen Überlebensraum. Da geht es um Jobsicherung, Status, die Sicherung des Gehalts.«

 

Oft führt bereits das Gerücht einer neuen Ausrichtung oder einer geplanten Umstrukturierung zu großer Unruhe. Gerade weil in einer solch unklaren Situation Raum für wilde Spekulationen entsteht, fühlen sich viele unterschiedliche Akteure im Unternehmen in ihren Interessen bedroht. Nun werden Hidden Agendas wirksam, also nicht offen geäußerte persönliche Hintergedanken und nicht offen kommunizierte individuelle Ziele der Beteiligten. Change-Projekte werden instrumentalisiert, Informationen werden gezielt selektiert und so präsentiert, dass man sich davon den größten persönlichen Gewinn verspricht – im Zweifel zulasten des zielgerichteten Wandels und des Unternehmens.

 

Wenn sich egoistische Motive Bahn brechen

Die unkontrollierbare Eigendynamik mit Task-Forces aus Positionierungsdrang

Der Vorstand eines Großunternehmens setzt eine neue strategische Initiative auf. Kaum ist das erste Bürogeflüster dazu in Umlauf, geben sich die Führungskräfte bei den Verantwortlichen die Klinke in die Hand. Jeder will dabei sein, denn jeder hat Angst, etwas zu verpassen oder sich nicht rechtzeitig zu positionieren. Egal wie stressgeplagt die Führungskräfte bislang erschienen – nun sind sie voller Tatendrang und haben viel Zeit, um sich mit dem neuen Thema zu beschäftigen. Schnell entwickelt das Vorhaben eine unaufhaltsame, schier unkontrollierbare Eigendynamik. Überall in der Zentrale bilden sich Arbeitsgruppen und bereichsinterne »Task-Forces«, und der Vorstand wird – oftmals ungefragt – mit unzähligen Vorschlägen bombardiert.

 

Der Eigennutz der Manager

Bei genauerem Hinsehen aber zeigt sich dies: Hinter den meisten Eingaben der Manager stecken eigennützige Motive, die das jeweilige Ressort und die verantwortliche Führungskraft in ein vorteilhaftes Licht rücken sollen. Jeder möchte das Projekt in seinem Verantwortungsbereich, damit nicht ein interner Konkurrent größeren Einfluss bekommt.

Allerdings ist zu präzisieren, dass dieses Phänomen der drohenden Dominanz individueller gegenüber Firmeninteressen weniger in inhabergeführten Organisationen als in Firmen mit angestellten Managern auftritt. Unternehmerfamilien achten sehr auf die nachhaltige Wettbewerbskraft: Sie wollen, dass auch künftige Generationen noch vom gemeinsam aufgebauten Unternehmen profitieren. Das Wohlergehen und die Kontinuität des großen Ganzen werden hier, wie unsere Forschung zeigt, im Allgemeinen höher priorisiert als persönliche Interessen.

 

Der Kunde ist egal, nur das eigene Gehalt und Macht sind die Manager-Ziele

Einige unserer Gesprächspartner aus börsennotierten Unternehmen unterschiedlicher Branchen hingegen beschrieben, wie angestellte Manager Change-Projekte vornehmlich als persönliche Profilierungsinstrumente nutzen. Veränderungsinitiativen sollen dabei übergeordneten Gremien oder Vorgesetzten imponieren, auf diese Weise Druck auf die nächste Gehaltsrunde ausüben und den eigenen Einflussbereich erweitern. Im Rahmen von Change-Projekten wird so, statt sich am Kundennutzen oder an langfristigen Zielen zu orientieren, quasi verdeckt an internen Umstrukturierungen gearbeitet, die darauf abzielen, den eigenen Machtbereich und die persönlichen Karrierechancen zu vergrößern. Es liegt auf der Hand, dass für das Unternehmen wirklich fruchtbarer Wandel so kaum angestoßen werden kann.

 

 

Vorgeschobene fachliche Notwendigkeiten, subjektiv gewählte Statistiken

Dabei gehört es zum Wesen von Hidden Agendas, dass sie eben verborgen sind. Man kann sie nicht direkt adressieren und deshalb auch nicht recht mit ihnen umgehen. Keine Führungskraft wird ihren Kollegen oder gar Vorgesetzten ehrlich sagen: »Ich will in meinem nächsten Vertrag 30 Prozent mehr Gehalt durchsetzen, und dafür muss ich mich noch in diesem oder jenem Change-Projekt zeigen« oder: »Diese Initiative ist für meine Vita gut, wenn ich mich eines Tages für die CEO-Position beim Marktführer XY ins Gespräch bringe.« Vielmehr werden fachliche Notwendigkeiten vorgeschoben, und es wird zu subjektiv ausgewählten Statistiken gegriffen, zu Zahlen, Daten und Fakten, die Kompetenz und Neutralität suggerieren. Beeindruckende Sprünge in der Profitabilität lassen sich mit mittelmäßigen Excel-Kenntnissen schnell errechnen und strahlen immer noch eine faszinierende Überzeugungskraft in Managementrunden aus. Oft werden Change-Projekte also bereits von Beginn an so eingefädelt und aufgesetzt, dass am Ende vor allem das persönliche Vorankommen steht und weniger das Vorankommen einer übergreifenden Idee.

 

Wenn das persönliche Vorankommen im Mittelpunkt steht

 

Der Vertriebschef eines mittelständischen Dienstleistungsunternehmens schlägt nach einer hitzigen Diskussion in der Geschäftsführung über die Notwendigkeit der Digitalisierung des Geschäftsmodells von sich aus ein Projekt vor, um eine »Omnikanal-Strategie« zu entwickeln. Er kündigt an, man werde alle Möglichkeiten einer sinnvollen Digitalisierung der Kundenakquise und des Kundenmanagements prüfen und in einen ganzheitlichen Vorschlag integrieren. Tatsächlich bekommt er den Auftrag. Allerdings bindet er in »sein« Projekt nur Mitarbeiter der Vertriebsorganisation ein. Er »vergisst« – bewusst oder unbewusst – Personen, die sich mit digitalen Entwicklungen wirklich gut auskennen, wie etwa Kollegen aus der eigenen IT-Abteilung, externe Experten oder potenzielle Kunden.

Daher dauert es auch ein halbes Jahr, bis die Ergebnisse der Omnikanal-Strategie präsentiert werden können. Doch statt ein fortschrittliches Konzept der übergreifenden Zusammenarbeit, integrierter Online-offline-Prozesse, des agilen Lernens und der zunehmenden Einbindung von Kunden in die Entwicklung neuer Lösungen vorzustellen, schlägt der Vertriebschef eine Reorganisation vor – zu seinen Gunsten natürlich: Er plädiert voller Inbrunst für den Aufbau einer Multikanal-Vertriebseinheit und die Integration des Onlinemarketings in seinen Bereich, »um näher am Kunden zu sein«. Das bedeutet für ihn persönlich mehr Personalverantwortung, mehr Budget, mehr Macht. Ob hierdurch allerdings die Kompetenzen und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gestärkt werden, steht zu bezweifeln.

 

Neuer CEO, neues Change-Programm: Fatale Folgen fürs Unternehmen

Insbesondere wenn ein neuer CEO oder Abteilungsleiter in das Unternehmen kommt, sind Change-Programme ein beliebtes Mittel, um der Firma oder dem Verantwortungsbereich seinen Stempel aufzudrücken. Und das hat Folgen. Nicht selten nämlich müssen sich dabei Linienmanager in Change-Projekten beweisen und insofern in eine Art Wettbewerb um spätere Führungspositionen eintreten. Aus Sicht des neuen Chefs mag so ein Verhalten verständlich sein, doch allzu oft sind die Auswirkungen auf die Organisation fatal: Strukturen und Verantwortlichkeiten bleiben monatelang ungeklärt, die Mitarbeiter hängen in der Luft, haben keine zuverlässige Weisungs- und Reporting-Linie, sorgen sich um ihre Zukunft im Unternehmen und fühlen sich aufgrund der Kommunikations- und Informationsdefizite nicht ernst genommen.

 

Mitarbeiter in Absicherungs-, Selbstverteidigungs- und Positionierungsmodus

In Großkonzernen können solche Schwebezustände, in denen kein echter, als zielgerichtet erlebter Wandel stattfindet, länger als ein Jahr andauern. Change findet dann vor allem auf Power-Point-Folien, in Kabinettsgesprächen und Führungskreismeetings statt. Alle wissen, die Struktur wird verändert und Macht wird neu verteilt – aber niemand kann sagen, wann und in welcher Form. In solchen Phasen ist daher verständlicherweise jedermann im Absicherungs-, Selbstverteidigungs- und Positionierungsmodus.

 

Zielkonflikte, die nicht offen angesprochen werden, zersetzen die Ergebnisfähigkeit von Veränderungsprojekten.

 

Wenn die Manager mit ihren Hidden Agendas gegeneinander arbeiten

Die wichtigsten Zielfaktoren für das Unternehmen geraten dann schnell aus dem Fokus: das Geschäft und der Kunde. Konkrete Ergebnisse werden nicht realisiert, weil keine klaren Entscheidungen getroffen werden. Ein CEO aus dem Energiebereich meinte dazu: »Zielkonflikte sind für jedes Projekt eine schwere Hypothek. Ungelöste und verschleppte Ziel- und Interessenkonflikte sind der Tod. Sie verwirren, sie führen in die Irre, sie untergraben die Glaubwürdigkeit eines Projektleiters und das Commitment der Beteiligten.« Unterschiedliche Sichtweisen und Einstellungen sind – offen ausgesprochen – eine Bereicherung und der Nährboden für Kreativität. Werden sie jedoch nicht transparent gemacht und im Dialog bearbeitet, stellen sie ein existenzielles Problem dar. Dann nämlich fangen die Verfolger von Hidden Agendas im Unternehmen an, gegeneinander zu arbeiten, bewusst oder unbewusst. Der frühere Vorstand eines internationalen Dienstleistungsunternehmens brachte es auf den Punkt: »Auf der Mikroebene ist es die interne Politik, die Change verhindert.«

 

Die Falle: Besser bezahlte Linien-Manager mit höherem Status als Experten und Projektmanager

Neben den skizzierten Egoismen in den Reihen der Führungskräfte gibt es auch auf der Ebene der Mitarbeiter eine Abwägung zwischen den eigenen Zielen und jenen des Unternehmens. Besonders gravierend ist das in Unternehmen, in denen Linienführungskräfte hinsichtlich Status und Einkommen bessergestellt sind als Fachexperten und Projektmanager. Gerade Change-Projekte, in denen monatelang über Strukturveränderungen diskutiert wird, lähmen dann das gesamte Unternehmen. »Verliere ich an Bedeutung?«, »Verliere ich an Einfluss?«, »Ist mein Job in Gefahr?«, »Bekomme ich einen neuen Chef?« – solche individuellen Sorgen bremsen die Mitarbeit im Sinne des zielgerichteten Wandels substanziell.

 

Nur durch die Synchronisation persönlicher Motive mit Unternehmensmotiven schaffen es Organisationen, Change-Projekte er folg reich auf- und umzusetzen. Allen Mitarbeitern und Führungskräften, die für die erfolgreiche Umsetzung der Change-Initiative gebraucht werden, müssen Perspektiven aufgezeigt und Entscheidungs- und Handlungsspielräume zugedacht werden, in denen sie ihre Talente und Fähigkeiten einbringen können. Gelingt das nicht, sind Veränderungen über kurz oder lang zum Scheitern verurteilt.

 

Mittleres Management lähmen statt befähigen

Eine besondere Rolle im Change-Prozess nehmen, wie schon erwähnt, gerade in größeren Unternehmen die Manager der mittleren Ebene ein. Sie stehen dabei zwischen den Topmanagern, die meist zahlengesteuert sehr ambitionierte Vorgaben machen, und den Mitarbeitern, die in die operativen Probleme des Alltags eingebunden sind und nicht sofort die Notwendigkeit sehen, den von Change-Projekten anvisierten Weg mitzugehen. Angesichts dieser Sandwichposition finden sich die mittleren Manager häufig in einer Situation wieder, die sie besonderem Druck von mehreren Seiten aussetzt und die in Dilemmata und zu Konflikten führt. Zahlreiche Beispiele aus unseren Tiefengesprächen mit Change-Protagonisten illustrieren diese Problematik:

 

  • Kontrollverlust und Informationshoheit: Gerade bei bereichs- und hierarchieübergreifenden Veränderungsprojekten arbeiten Mitarbeiter in Projekten mit, in denen sie Informationen über neue Zugänge austauschen und Entscheidungen mit vorbereiten. Mit diesem Verlust an direkter Kontrolle und Informationshoheit über ihre eigenen Mitarbeiter tun sich nicht wenige mittlere Führungskräfte schwer.

 

  • Zielkonflikte: Die Tatsache, dass ernst genommene Arbeit in Change- Projekten zeitintensiv ist, wird in vielen Unternehmen nicht angemessen berücksichtigt. Wenn mittlere Führungskräfte dafür Mitarbeiter abstellen (sollen), wird dadurch die operative Schlagkraft ihres eigenen Bereichs geschwächt. In diesem Fall kommt es nicht selten zu Kapazitätsengpässen, oder die Vorgesetzten neigen dazu, nur Mitarbeiter für Change-Projekte freizugeben, deren teilweise Abwesenheit dem eigenen Bereich nicht schadet. Ob diese Mitarbeiter aber letztlich in der Lage sind, die Change-Initiative tatkräftig zu unterstützen und voranzutreiben, ist dabei sekundär.

 

  • Interessenkonflikte: Oft arbeiten mittlere Führungskräfte selbst in Projekten mit, in denen die Zukunft ihres eigenen Bereichs und damit ihr Einfluss und Status auf dem Prüfstand stehen. In der Folge werden Probleme aus Angst vor negativen persönlichen Konsequenzen verständlicherweise oft nicht offen angesprochen oder banalisiert.

 

Es verwundert daher nicht, dass viele Change-Projekte genau an dieser Stelle scheitern – sei es durch schiere Überforderung oder durch einen psychologisch nachvollziehbaren Zwiespalt zwischen den Vorgaben des Unternehmens und den Eigeninteressen.

 

 

Mittel-Manager ohne genug Kompetenzen

Auch im Hinblick auf ihre Vorbildfunktion ist die mittlere Managementebene in einer schwierigen Situation. Einerseits muss sie ihren Mitarbeitern die getroffenen Entscheidungen »verkaufen« und erreichen, dass diese umgesetzt werden. Andererseits aber fehlen ihr dazu oft wichtige Kompetenzen – sei es in fachlicher Hinsicht, in Bezug auf die Besonderheiten der Veränderungsprozesse, aber auch hinsichtlich der Mitarbeiterführung. In vielen der uns geschilderten Fälle fühlten sich die Manager von der oberen Führungsebene allein gelassen und unzureichend auf ihre vielfältigen Aufgaben vorbereitet.

 

Wenn die nötige Unterstützung ausbleibt – Austrocknen-Lassen ohne Budget

 

Der Change-Projektleiter eines internationalen Konzerns wird mit einem globalen Projekt zur Standardisierung zentraler Serviceprozesse betraut. Voller Tatendrang stellt er ein kompetentes Team aus Vertretern der betroffenen Länder zusammen. Doch als er alle an einem Ort zusammenbringen will, um den Status quo zu ermitteln, Unterschiede zu identifizieren und Lösungsansätze für gemeinsame Standards zu entwickeln, wird plötzlich das dafür nötige Budget nicht genehmigt – mit Hinweis auf die angespannte Kostensituation und die fixierte jährliche Budgetplanung. Stattdessen weist die Geschäftsführung ihn an, die Länderverantwortlichen zu überzeugen, die Reisen aus ihren eigenen Budgets zu finanzieren. Diese jedoch verweisen auf eine Anordnung, nach der alle nicht dringend erforderlichen Auslandsreisen zu vermeiden sind. Als Chefs vor Ort sehen sie keinen besonderen Anreiz, ihre lokalen Prozesse globalen Standards zu opfern.

So verliert der Projektleiter drei Monate mit der Koordination eines Workshops, der für die Erarbeitung der Projektergebnisse dringend erforderlich ist. Am Ende kommen nur Vertreter aus der Hälfte der Länder. Dies führt wiederum dazu, dass die Vertreter der übrigen Länder sich nicht an die im Workshop erarbeiteten Ergebnisse gebunden fühlen; sie waren schließlich nicht involviert. Die Motivation des Projektleiters ist nach vier Monaten auf dem absoluten Tiefpunkt. Anstatt sich mit dem eigentlichen Thema – der Entwicklung globaler Standards – zu beschäftigen, muss er wertvolle Zeit mit irrwitzigen Sondergenehmigungsverfahren, Formalien und Terminfindungsorgien vergeuden. Zu allem Überfluss darf er sich am Ende von der Geschäftsführung den Vorwurf anhören, es sei ihm nicht gelungen, ein von allen getragenes Konzept zu entwickeln.

 

Macht- und Überlebenskämpfe statt Konzentration aufs Ziel

Solche Dilemmata tragen zu Macht- und Überlebenskämpfen in den bestehenden Organisationsstrukturen und Bürokratien bei. So schädlich es für ein Unternehmen sein mag, so verständlich ist es auf individueller Ebene: Wer nicht darauf vertrauen kann, was kommt, und wer nicht weiß, wie seine Stellung in der neuen Welt aussehen wird, kämpft verbissen um den Status quo. Kaum verwunderlich also sind offene oder verdeckt ausgetragene Machtkämpfe ein wesentlicher Faktor dafür, dass notwendige Veränderungen im Unternehmen nicht zielgerichtet oder nicht rechtzeitig stattfinden.

 

 

Die Mittel-Manager als verkannte Schlüssel zum Erfolg der Change-Projekte

Dabei ist das mittlere Management im Grunde der zentrale Transmissionsriemen für gelingendes Change-Management. Oder wie es einer unserer Interviewpartner treffend formulierte: »Das mittlere Management wird oft als unflexibel, als Bremser und Bedenkenträger kritisiert. Das ist völlig falsch. Das mittlere Management ist der Schlüssel für jedes Change-Projekt. Es übersetzt die oft sehr abstrakten Ideen des Topmanagements in die gelebte Alltagspraxis. So ist es eine ungeheure Ressource, die man allerdings auf die richtige Art und Weise mobilisieren muss.«

 

 

»Man kann von Führungskräften nicht erwarten, dass sie gegenüber ihren Mitarbeitern Klarheit schaffen, wenn es für sie selbst keine Klarheit gibt.«

 

Probleme beschönigen aus Angst um die eigene Zukunft

Wenn Führungskräfte der mittleren Ebene jedoch Angst um die Zukunft ihrer Abteilung haben, werden sie – auch in Change-Projekten – versuchen, bestehende Probleme zu beschönigen. Will man ihnen dann Fehler nachweisen oder wird ihnen der Schwarze Peter zugeschoben, wechseln sie in den Selbstverteidigungs- und Rechtfertigungsmodus.

Die Folgen einer solchen Konstellation sind klar: Es leidet die Offenheit für neue Impulse, der Blick für kleine, aber entscheidende Verbesserungen und die Bereitschaft, mit anderen Abteilungen gemeinsam eine bessere Lösung zu erarbeiten.

 

Emotionen ignorieren statt Einwände ernst nehmen

Unser Leben wird nicht primär über unseren Verstand, sondern vor allem über Emotionen geleitet. Das gilt im Job und im Alltag, und es gilt für das Verhalten von Mitarbeitern und Managern ebenso wie für die Kaufentscheidungen von Kunden. Zielgerichteter Wandel kann nicht gelingen, wenn diese Tatsache ignoriert wird und Emotionen in Veränderungsprozessen keinen Raum erhalten.

 

Wissenschaftlich belegt: Gefühle sind der wichtigste Einflussfaktor für Veränderungsprozesse – nur wer will das hören?

Denn gerade für das Gelingen von Change-Initiativen spielen Gefühle eine entscheidende Rolle. Eine Befragung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Capgemini unter Change-Managern hat ergeben, dass Emotionen mit 49 Prozent den wichtigsten Einflussfaktor im Veränderungsprozess darstellen. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) nennt Gefühle gar die Nummer eins der Megatrends im Change-Management: »Die Grenzen von Wissen, Denken und Erfahrung sind erreicht – der emotionale Faktor wird zunehmend wichtiger.«

Die Gründe dafür sind einleuchtend. Das menschliche Gehirn verarbeitet fast alle Umweltinformationen unbewusst. Es gleicht aktuelle Sinneseindrücke mit einer Unzahl gespeicherter Erfahrungen ab, erkennt Muster und Unstimmigkeiten und bewertet viel häufiger intuitiv und emotional statt kognitiv. Wenn jemand sich zuversichtlich und sicher fühlt, wertet er das als gutes Zeichen. Wenn er jedoch ein flaues Gefühl im Magen hat, gibt es dafür meist subjektiv triftige Gründe. Möglicherweise hat er einen moralischen oder in der Sache begründeten Konflikt in Bezug auf die verlangte Aufgabe, oder er spürt, dass er ihr in der gestellten Form nicht gewachsen ist. Vielleicht sagt ihm seine Intuition auch, dass die Zielsetzung unrealistisch ist oder etwas anderes nicht stimmt.

 

Wer Emotionen nicht ernst nimmt, hat keinen Projekterfolg

Es ist daher sowohl für den Projekterfolg als auch für den Einzelnen wichtig und sinnvoll, Emotionen als bedeutende und ernst zu nehmende Informationsquelle zu werten, sie bewusst anzusprechen und zu überlegen, wo ihre Ursache liegen könnte und was sie bedeuten. Doch gerade viele Topführungskräfte, die wichtige Dreh- und Angelpunkte des Wandels darstellen7, haben ein gestörtes Verhältnis zu Emotionen. Nicht wenige von ihnen äußern schon mal: »Jetzt seien Sie mal nicht so emotional!«, um über die Gefühle Betroffener hin wegzugehen. Kein Zweifel: Topmanager laufen in vielen Fällen Gefahr, wichtige Befindlichkeiten ihrer Mitarbeiter nicht richtig und nicht mit der gebotenen Ernsthaftigkeit wahrzunehmen und so den Unternehmenserfolg zu gefährden – auch den von Change-Projekten.

 

Topmanager ohne Durchhaltevermögen und Interesse an der Detailarbeit

Das fehlende Bewusstsein für die emotionale Komponente von Veränderung wird auch deutlich, wenn eintritt, was auch unsere Forschung gezeigt hat: Topmanager verlieren nicht selten direkt nach der Verkündung beschlossener strategischer Veränderungen oder nach dem Aufsetzen oder der Auftaktveranstaltung eines Change-Projekts das Interesse am weiteren Projektverlauf. Es verwundert nicht, dass die am Projekt Beteiligten das dann als Gleichgültigkeit interpretieren, als mangelndes Interesse an ihrem Engagement und Herzblut – und auch als Ausdruck nachlassender Dringlichkeit. In dem Maße jedoch, wie sich die oberste Führungsriege neuen, vermeintlich wichtigeren Themen zuwendet und angeschobene Change-Projekte aus dem Blick verliert, verkennt sie, dass die wahren Herausforderungen die vielen kleinen Überraschungen, Befindlichkeiten und Probleme sind, die in der Umsetzungsphase von Change-Initiativen auftauchen. Genau dann wäre es Zeit, die Mitarbeiter bei ihren Ängsten und Befindlichkeiten abzuholen, um so zum Gelingen des Projekts beizutragen.

 

Ängste sind im Verlauf eines Veränderungsprojekts keine Seltenheit, sondern eher die Regel. Ein CEO bestätigte es uns im Interview: »Veränderung schafft in aller Regel zunächst einmal Unsicherheit und nicht Begeisterung. Unsicherheit macht Angst, eine besonders starke und handlungsleitende Emotion. Sie setzt Abwehr und Selbstbehauptung in Gang.« Das gilt insbesondere, wenn das Management wechselt. Verstärkt wird das, wenn das neue Management beschließt, mit einem »neuen Besen« all die Erfahrungen und Routinen der Vergangenheit hinwegzufegen. Denn dann heißt es plötzlich – verbal oder durch vorgelebtes Verhalten: »Jetzt wird alles anders!«

 

Fehlende Wertschätzung der Vergangenheit als Kardinalfehler – riskante Ignoranz

Dabei wird jedoch verkannt, dass die Wertschätzung der Vergangenheit ein entscheidender Punkt für die Akzeptanz von Veränderung und das emotionale Befinden aller Change-Beteiligten ist. Denn in der Vergangenheit liegt die Ursache für die notwendige Veränderung, ebenso wie die Begründung, warum diese so und nicht anders erfolgen muss. Zielgerichteter Wandel muss die Historie des Unternehmens aktiv und bewusst einbeziehen. Appelle wie »Ab sofort blicken wir nur noch nach vorn« sind daher eher ein Ausdruck von Ignoranz denn von Entschlossenheit und Zukunftsorientierung. Abgesehen davon ist für jeden Menschen seine Vergangenheit – auch die Vergangenheit im Unternehmen – prägend und wichtig. Mitarbeiter ebenso wie Manager haben Jahre, manchmal sogar Jahrzehnte in einer Abteilung, in einer Funktion, an einem Arbeitsplatz verbracht und sich für »ihr« Unternehmen eingesetzt, sowohl fachlich als auch emotional.

 

 

Die „Alles-wird-anders-Masche“ fährt alles vor die Wand

Die Folgen der Vernachlässigung der Vergangenheit können einschneidend sein. Insbesondere können sie zu einem dramatischen Motivationsverlust führen, also zum Verlust der emotionalen Verankerung dessen, was als wichtig erlebt und als wichtig angestrebt wird.

Und es gibt noch einen Grund, weshalb die »Alles wird anders «-Masche ganz normaler Change-Wahnsinn ist: Selbst bei gravierenden strategischen Änderungen, sind selten mehr als zehn Prozent der Alltagsroutinen und -tätigkeiten betroffen. Haben Menschen das Gefühl, sie müssten alles ändern, fühlen sie sich wertlos, überfordert und gelähmt. Sind die geforderten Veränderungen hingegen überschaubar, zeigen sie eher Neugier und Interesse. Daher entscheidet das wahrgenommene Ausmaß der nötigen individuellen Veränderung über den Erfolg oder Misserfolg des Change-Projekts.

 

Mitarbeiter, die sich übergangen fühlen, gehen oder machen Dienst nach Vorschrift

Die Folgen sind klar: Mitarbeiter, die nicht akzeptieren, dass man ihre Emotionen kontinuierlich übergeht, und für sich eine realistische Option sehen, verlassen in der Regel früher oder später die Firma  während andere die innere Kündigung oder den Dienst nach Vorschrift wählen.

 

Das Topmanagement bleibt ungehört von allen anderen

In der Folge wird es für das Topmanagement immer schwieriger, überhaupt noch gehört zu werden, sei es auf der Ebene der mittleren Manager oder auf der Ebene der Mitarbeiter. Will es wirklich ernst genommen werden, muss es die Emotionen der Mitarbeiter aufgreifen und darauf eingehen. Einer unserer Gesprächspartner bestätigte uns gegenüber: »Ich bin der dritte Kandidat in den letzten zwei Jahren, der es jetzt richten soll. Die Gespräche, die mich bewogen haben, den Job anzunehmen, stehen in krassem Gegensatz zu den Punkten, die ich aus den ersten Mitarbeitergesprächen mitgenommen habe. Ich wäre froh, wenn es hier emotionaler zugegangen wäre, aber das war schon fast apathisch. Die Identifikation mit dem Unternehmen und der Glaube, hier etwas verändern zu können, hat seinen Nullpunkt erreicht.«

 

Das Chef-Missverständnis: Ein „Ja,aber…“ ist ein Zeichen, kein Blockieren

In der Tat gilt: Starke negative Emotionen rufen oft Widerstand her vor, wenn sie nicht gesehen, gewürdigt und angesprochen werden. Wenn Vorgesetzte bewusst oder unbewusst von ihren Mitarbeitern ein Verhalten verlangen, das mehr taktischem Kalkül als der Schaffung eines Ergebnisses mit Sinn und Bedeutung dient, sind emotionale Widerstände der Mitarbeiter mehr als berechtigt. Der Geschäftsführer eines Automobilzulieferers räumte im Gespräch mit uns offen ein: »Ich kann Ihnen gar nicht sagen, wie mich dieses ständige ›Ja, aber‹ früher auf die Palme gebracht hat. Heute bin ich der Meinung, dass diese Ja-Abers mir ein Zeichen geben. Nämlich dass die Kollegen entweder nicht verstanden haben, worum es mir geht – dann habe ich mich vielleicht nicht klar ausgedrückt –, oder – was auch vorkommt – es genau verstanden haben und gute Gründe haben, die Hand zu heben.«

 

Das Learning der Mitarbeiter: Sinnlosigkeit von Change-Projekten

Fehlt diese Erkenntnis und werden Anmerkungen und Einwände über längere Zeit oder wiederholt ignoriert und nicht aufgelöst, setzt sich im schlimmsten Fall eine fatale Abwärtsspirale in Gang. Weil die Mitarbeiter »gelernt« haben, dass Change-Projekte regelmäßig an der Sache vorbeigehen, politisch verzerrt sind und die Sicht der Basis ignorieren, fehlt irgendwann jede Veranlassung, an einen möglichen Erfolg des Veränderungsvorhabens, an zielgerichteten Wandel und echten Fortschritt zu glauben.

 

Auf der individuellen Ebene sind Vorbehalte gegenüber Veränderungen im Übrigen ein vernünftiges mentales Selbstschutzprinzip. Solange der Betroffene nicht den Nutzen für sich selbst versteht, fallen ihm automatisch Vor- und Einwände ein. Aus seiner Sicht sind diese Einwände in jedem Fall berechtigt, denn warum sollte er Kraft und Zeit aufbringen und Risiken für etwas eingehen, was er nicht nachvollziehen kann?

 

Ein Fehler: Widerstände abzutun als Mäkelei oder Bequemlichkeit

Angesichts der generell miserablen, schon zuvor beschriebenen Erfolgsbilanz von Change-Vorhaben, sollte man sich davor hüten, solche oder ähnliche emotional begründbare Widerstände pauschal als Bequemlichkeit oder Mäkelei abzutun. Sie mögen in jedem Einzelfall gute Gründe haben. Der Leiter des zentralen Projektoffice eines Großkonzerns etwa schilderte die negativen Auswirkungen von zu hohem Druck sehr plakativ: »Ich habe auch mit Change-Opfern zu tun. Man hat ihnen Aufgaben in Veränderungsprozessen gegeben, denen sie vom Persönlichkeitsprofil nicht gewachsen waren. Einer, den ich kenne, ist daran zerbrochen. Er hat sein Scheitern nicht überwunden. Man hatte ihm gesagt: ›Wenn du das schaffst, wirst du befördert.‹ Aber man hatte ihn falsch eingeschätzt. Er übernahm die Projektleitung in einem sehr politischen Projekt – und er wurde in der Löwengrube quasi zerfleischt.«

 

Die Ungeduld der Topmanager schadet  nur

Ein anderer Change-Manager, der zuletzt in einem europäischen Mischkonzern arbeitete, erzählte uns: »Sehr häufig war es die Ungeduld des Topmanagements, die Change erschwert hat. Ich wurde bei einem Projekt als Projektleiter so unter Druck gesetzt, dass ich einen Hörsturz bekam. Die Projektlaufzeiten wurden einfach vorgegeben, ohne sich mit ihrem Realismus zu beschäftigen. Wir haben Tag und Nacht gearbeitet. Im Nachhinein denke ich: Ich hätte mich wehren sollen.«

 

»Für mich ist ein zentraler Maßstab, ob es gelingt, den mentalen Stress zu minimieren. Das ist einerseits ein ganz eigenes Ziel von Change, andererseits auch eine Vorbedingung für dessen Gelingen.«

 

Es gilt also: Wenn das Selbstvertrauen von Projektmitgliedern unter dem sich selbst oder von Dritten auferlegten Leistungsdruck leidet, entstehen menschliche Verletzungen und ökonomischer Schaden.

Dabei ist Druck nicht grundsätzlich falsch. Auch Angst gehört zum Leben und kann förderlich sein, wenn sie in Form von Lampenfieber oder der kollektiven Sorge auftritt, ein akzeptiertes Qualitätsniveau zu treffen oder einen gemeinsam versprochenen Zeitpunkt ein zuhalten. Um die Komfortzone des Alltags zu verlassen, ist ein gewisses Maß an Druck und Angst nötig. Doch dem von John P. Kotter beschworenen Case of Urgency, also dem Szenario, das die Dringlichkeit einer Veränderung und die möglichen Konsequenzen eines Scheiterns beschreibt, muss immer auch eine positive Perspektive entgegengesetzt werden, also eine motivierende Beschreibung des Erfolgsfalls.

 

 

Mitarbeiter abstempeln als Bedenkenträger, die tatsächlich den Erfolg wollen

Das heißt aber nicht, dass Mitarbeiter, die Einwände vortragen, auf zeitliche oder andere Ressourcenengpässe oder auf Risiken hinweisen, schlicht als Bedenkenträger abqualifiziert werden sollten. Möglicherweise stehen sie voll und ganz hinter dem Was und Warum, machen sich aber womöglich zu Recht Sorgen in Bezug auf das Wie. Es ist eben eine der großen Führungsaufgaben in Veränderungsprojekten, den Unterschied zwischen Abwehrimpuls und Verharren in der Komfortzone einerseits und berechtigtem Einwand beziehungsweise sinnvollem Arbeitsbeitrag andererseits zu erkennen und darauf adäquat zu reagieren. Denn sobald sich Leistungsträger in Projekten ausgenutzt oder fremdbestimmt fühlen, wird Druck als Managementmethode bei Change-Projekten gefährlich. Dann zerstört er Vertrauen, verursacht negativen Stress und führt so zu Aggression und Widerstand, Hyperaktivität, Flucht oder Starre.

 

Was für Change-Initiativen Gift ist

 

  • Ängstliche Entscheider: Der zuständige Manager trifft keine klaren Entscheidungen. Ohne klare Zwischenziele und Entscheidungen hinsichtlich der notwendigen Schritte kann es jedoch keinen zielgerichteten Wandel, keinen fruchtbaren Fortschritt geben.
  • Blinder Aktionismus: Um von der eigenen Unentschlossenheit abzulenken und Unsicherheiten zu überspielen, werden auf die Schnelle unüberlegt Maßnahmen angestoßen, nur damit alle Beteiligten beschäftigt sind. Inwiefern diese Maßnahmen sinnvoll in Bezug auf das Zielbild, die Vision sind, wird nicht thematisiert.
  • Geheime Agenden: Die Akteure der Change-Initiative verlieren sich in politischen Spielchen mit verdeckten Karten. Jeder ist nur auf seinen eigenen Vorteil bedacht; die wahren Ziele der Change-Initiative treten in den Hintergrund.
  • Gebundene Hände: Die Unternehmensleitung überfordert die mittlere Führungsebene durch Unentschlossenheit ebenso wie durch unerfüllbare Vorgaben und bürokratische Prozesse. Doch Führungskräfte brauchen selbst Klarheit, um ihren Mitarbeitern das weitere sinnvolle Vorgehen vermitteln zu können. Verschlossene Augen: Emotionen und Widerstände der Beteiligten werden ignoriert. Doch Gefühle sind in Change-Prozessen essenziell, da sie die Macht besitzen, die Change-Initiative zu stützen oder zu torpedieren.
  • Verschlossene Augen: Emotionen und Widerstände der Beteiligten werden ignoriert. Doch Gefühle sind in Change-Prozessen essenziell, da sie die Macht besitzen, die Change-Initiative zu stützen oder torpedieren.

 

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