Die sechs wichtigsten Punkte bei Firmenübernahmen: Wer nur auf die Zahlen guckt, scheitert. Gastbeitrag von Datagroup-CEO Schaber

Wie man am besten Unternehmen nach einer Übernahme integriert, weiss Max H.-H. Schaber, Gründer und CEO des IT-Dienstleister Datagroup ganz genau. Und zwar aus eigener Erfahrung. Seine Datagroup brachte er 2005 an die Börse und übernahm seitdem 16 Unternehmen. In seinem Gastbeitrag erzählt der Schwabe, worauf es ankommt, wenn man die Übernahme nicht in den Sand setzen will.


Max Schaber, Data... (Foto Mellenthin)

Max H.-H. Schaber, Datagroup (Foto Mellenthin)

M&A im Mittelstand – Wer nur auf die Zahlen schaut, scheitert

Firmenübernahmen sind ein probates Mittel, um zu wachsen, das Leistungs- und Produktportfolio auszubauen oder der Unternehmensnachfolge-Falle zu entgehen. Das Institut für Mittelstandsforschung erwartet jedes Jahr bis 2018 rund 27.000 Unternehmensübertragungen. Jedoch: Es ist riskant. Übernahmen werden regelmäßig abgebrochen oder enttäuschen die Erwartungen.

Einer der größten Fehler dabei: Wenn das Management im Due-Dilligence-Prozess lediglich auf die Zahlen guckt, ist es schlecht beraten und läuft große Gefahr, das Projekt Unternehmenskauf vor die Wand zu fahren. Denn besonders dort, wo die Wertschöpfung eines Unternehmens auf Menschen beruht, ist es unabdingbar, den psychologisch-emotionalen Faktor zu berücksichtigen. Bei weit mehr als der Hälfte gescheiterter Firmen-Ehen liegen die Gründe bei den Soft-Facts. Was kann der Kapitän also tun, um das Schiff durch die tosenden Wellen eines Unternehmenskaufes zu manövrieren?

 

1. Positives Integrationsklima schaffen, Kultur-Due-Diligence durchführen

Bereits in der Pre-Merger-Phase sollte eine Kultur-Due-Diligence durchgeführt werden. Legen Sie Wert darauf, neben der Erfassung und Bewertung der betriebswirtschaftlichen Zahlen, auch die Kulturen der beiden Unternehmen zu vergleichen und daraus Schlüsse über ihre Vereinbarkeit zu ziehen. Entwickeln Sie ein Maßnahmenpaket, um die Unternehmenskulturen anzunähern und verabschieden Sie einen Fahrplan zu Umsetzung.

 

2. Strategie entwickeln zur Minimierung des Besiegten-Syndroms

Das Besiegten-Syndrom bei Mitarbeitern des gekauften Unternehmens zeigt sich in Angst, Unsicherheit und führt zu innerem Widerstand. Insbesondere wichtige Funktions- und Know-how-Träger planen dann, das Unternehmen zu verlassen. Entwickeln Sie daher mit dem Personalmanagement (HR) eine Strategie zur gezielten Mitarbeiterbindung und gehen Sie auf die Ängste ein. Zeigen Sie den neuen Mitarbeitern, dass Eins plus eins mehr ist als zwei.

 

3. Sanft eingliedern und kommunizieren

Die größten M&A-Risiken liegen nicht in der Übernahme selbst, sondern in der Phase der Eingliederung des neuen Unternehmensteils, wenn alles bereits unter Dach und Fach zu sein scheint. Denn Übernahmen sorgen immer für Unruhe und Unsicherheit unter Kunden und Mitarbeitern. Und sie scheitern vor allem an den Widerständen und Ängsten, die sich daraus entwickeln. Auf diese Herausforderung muss das Management eine passende Antwort finden.

 

Keine Mitarbeiter zweiter Klasse schaffen, keine Angst schüren

Der Erfolg der sanften Eingliederung hängt schließlich von guter Führung und Kommunikation ab. Es ist entscheidend, dass sich die neuen Mitarbeiter nicht als Mitarbeiter zweiter Klasse fühlen. Verhindern Sie unter allen Umständen, dass sich eine Atmosphäre der Angst breit macht. Entwickeln Sie eine Strategie und einen Kommunikationsfahrplan, der die Kompetenzen und bisherigen Leistungen der neuen Mitarbeiter betont.

Die Kommunikation muss offen und ehrlich sein – gerade wenn es weh tut. Manche Übernahme geht mit Restrukturierungen oder sogar Personalabbau einher. Das ist bitter, aber eine beschwichtigende Kommunikation hilft in diesen Situationen nicht. Sie verstärkt Unsicherheit und Ängste eher, als das sie hilft. Geben Sie Mitarbeitern früh die Möglichkeit, sich mit den Folgen der Übernahme auseinanderzusetzen und ihre Zukunft zu planen. Im optimalen Fall zeigen Sie Perspektiven auf.

 

4. Nicht hineindrücken, Eigenständigkeit belassen

Das klassische Merger-Konzept zielt auf eine schnelle und vollständige Integration aller Strukturen, Prozesse und der Unternehmenskulturen. Das Zielunternehmen wird dafür zerlegt, durchgeschüttelt und in das Mutterunternehmen hineingedrückt. Widerstände sind vorprogrammiert. Besonders der Kampf der Kulturen entwickelt sich zur nachhaltigen Hürde für das Zusammenwachsen der beiden Unternehmensteile.

 

Weniger Widerstände dank Tochtergesellschaft

Das lässt sich vermeiden, wenn das gekaufte Unternehmen als Tochtergesellschaft zunächst ihre rechtliche Eigenständigkeit bewahrt. Mitarbeiter und auch Kunden bekommen die Gewissheit, dass das Zielunternehmen nach der Übernahme nicht zerlegt wird, sondern als Einheit bestehen bleibt. Fusionieren Sie deshalb nicht auf Biegen und Brechen. Geben Sie den Unternehmensteilen Zeit, sich aneinander zu gewöhnen. Sie werden von selbst den Wunsch äußern näher zusammen zu rücken.

 

5. Gemeinsame Leistungen und Prozesse etablieren

Ermöglichen Sie ein Zusammenwachsen über gemeinsame Leistungen und Prozesse und schaffen Sie ein einheitliches Verständnis für das, was Sie machen und wie Sie es machen. Das ist die Basis für die Annäherung der Unternehmen. Wenn das Zielunternehmen dieselben Leistungen liefert wie ein alter Unternehmensteil, dann vergleichen Sie die Prozesse der Leistungserbringung. Die besseren Prozesse werden zum Standard im gesamten Unternehmen.

Diese Prüfung sollte transparent ablaufen. Denn so sehen die neuen Mitarbeiter, dass ihre Kompetenzen und Fertigkeiten ernst genommen werden. Das stärkt das Commitment und die Identifikation mit dem neuen Arbeitgeber. Zugleich sorgen einheitliche Prozesse dafür, dass alle Einheiten reibungslos miteinander kommunizieren und effizient zusammenarbeiten können.

Bringt das Zielunternehmen neue Leistungen oder Produkte ein, nehmen Sie diese schnellstmöglich in ein gemeinsames Produkt- oder Serviceportfolio auf. Dieser gemeinsame Katalog signalisiert den neuen Mitarbeitern ebenfalls, dass sie fester und gleichberechtigter Bestandteil des Gesamtunternehmens sind.

 

6. Möglichst auf externe Manager verzichten

In Umbruchsituationen sind oft Top-Manager-Wechsel an der Spitze der neuen Tochtergesellschaft notwendig. Der Belegschaft bekannte Mitarbeiter aus der zweiten Führungsriege nach vorne zu holen, anstatt einen externen Manager einzusetzen, hat zwei wesentliche Vorteile:

– Erstens signalisieren Sie Vertrauen der Unternehmensleitung in die Potenziale des gekauften Unternehmens. Das vermittelt Mitarbeitern und Kunden Sicherheit.

– Zweitens kennen diese Mitarbeiter ihr Unternehmen besser als ein fremder Manager. Sie wissen, wie sie bestehende Potenziale schnell und wirksam heben können.

Trotzdem müssen sich die Betreffenden erst an ihre neue Rolle an der Unternehmensspitze gewöhnen. Deshalb profitieren neue Führungskräfte von einem erfahrenen Kollegen oder einer Kollegin, der als Lotse agiert. Das erleichtert den Rollenwechsel. Und die Unternehmensteile wachsen schneller zusammen.

 

Datagroup-Firmenzentrale in Pliezhausen bei Stuttgart

Datagroup-Firmenzentrale in Pliezhausen bei Stuttgart

Max H.-H. Schaber ist Gründer und CEO des IT-Dienstleisters Datagroup AG in   Pliezhausen bei Stuttgart. Er führte sein Unternehmen – ehemals Datapec -, das er 1983 gegründet hat, 2006 an die Börse. Das Unternehmenswachstum basiert auf organischem und anorganischem Wachstum. 16 erfolgreiche Unternehmenskäufe machen Schaber zu einem Experten auf dem Gebiet M&A im Mittelstand. Datagroup beschäftigt über 1.300 Mitarbeiter an 16 Standorten in Deutschland. http://www.datagroup.de/datagroup/investor-relations/unternehmensprofil.html

Youtube-Video über das preisgekürte Firmengebäude: https://www.youtube.com/watch?v=pXrwT6tCpeI

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