Serie Krisen-PR (3): Die Unschuldigen. Warum die Methode Die-Auster-geben nichts bringt. (Gastbeitrag)

Serie Krisen-PR (III): Die Unschuldigen

Warum sich Top-Manager in der Krise ungern an ihre eigenen Sünden erinnern – Vier Chef-Typen in der Krise. Gastautor Jörg Forthmann, Chef der Kommunikationsagentur Faktenkontor und Blogger unter Mediengau  http://www.faktenkontor.de/mediengau/   über Alleskönner in der Chefetage, die aus Selbstüberschätzung ihren Job riskieren.

 

Mitarbeiter schlecht behandelt? Warnungen des Qualitätsmanagements ignoriert? Alles nicht wahr! Die Vorwürfe von Arbeitnehmervertretern, Verbraucherschützern, Kunden und Journalisten sind haltlos, und die Krise wird vom Topmanagement zu einer „Schmutzkampagne“ erklärt. Ein selbstkritischer Blick auf eigene Fehler? Fehlanzeige! In der Krise ist das Topmanagement zumeist das größte Problem: entweder es leugnet das Problem oder zieht es vor, in die Lethargie abzutauchen. Das erinnert an kleine Kinder, die sich die Augen zuhalten und glauben, dass sie selbst auch nicht mehr gesehen werden – nur, weil sie die anderen nicht sehen.

Jörg Forthmann, Chef der Kommunikationsagentur Faktenkontor

Jörg Forthmann, Chef der Kommunikationsagentur Faktenkontor

Vor Kurzem war ich bei einem namhaften Textilhersteller, um das Unternehmen auf Kommunikationskrisen vorzubereiten. Der Workshop war unauffällig, das Unternehmen schien nur wenig Angriffsfläche zu bieten – bis zur Mittagspause. Auf dem Weg zur Kantine berichtete der Pressesprecher von einem ernsten Problem: Die Geschäftsführung hat vor Jahren die Produktion nach Asien verlagert und fürchtet nun Fernsehbilder von blutenden Kindehänden an den Markenklamotten. Die Folge wären dramatische Umsatzeinbrüche. Nur: Die Sorgen des Pressesprechers werden von der Geschäftsführung nicht gehört. Die Zeitbombe tickt, bis sie irgendwann hochgeht.

 

Jeder ist schuldig – nur nicht die Unschuldsengel in der Chefetage

Dann aber wird die Chefetage viele Schuldige an den Pranger stellen:

– Die Presseabteilung hat die Medien nicht im Griff: „Wie konnte das passieren!?“

– Die Mitarbeiter vor Ort hätten es nie soweit kommen lassen dürfen: „Wieso haben die nichts unternommen!?“ Und man habe doch bestimmt klare Einkaufsbedingungen, wonach das Ausbeuten von Kindern nicht sein darf: „Bitte mal raussuchen!“

Nur eines wird nicht mehr gesehen: In Asien wird produziert, weil es die Geschäftsführung so entschieden hat. Und: Die Arbeitsbedingungen dort haben sich nicht gebessert, weil die Geschäftsführung nicht reagieren wollte.

 

Schonungslose Analyse ist die Ausgangsbasis 

Der erste Schritt in einer Kommunikationskrise ist die schonungslose und offene Analyse der Ausgangslage. Doch schon bei diesem ersten Schritt fehlt es allzu oft an der selbstkritischen Mitarbeit der Topmanager.

Und die Untergebenen schweigen lieber, denn sie haben jahrelang gelernt, dass es Wahrheiten gibt, die bitte nicht ausgesprochen werden.

Die Folge: Das Unternehmen reagiert falsch und wird von Journalisten vorgeführt. Im schlimmsten Fall kommt die Wahrheit häppchenweise ans Licht – und das befeuert  die Kommunikationskrise über Wochen immer wieder von neuem.

 

„Dazu sagen wir nichts“ – die Methode Die-Auster-geben

Oft gibt dann auch noch das Top-Management die Losung aus: „Dazu sagen wir nichts!“ Eine fatale Idee, denn die Berichterstattung bremst das ja nicht aus. Die Medien berichten weiter kritisch – und die Meinungsbildung über das Unternehmen und seine Verfehlungen setzt sich fest, ohne dass das Unternehmen irgendeinen Einfluss darauf ausgeübt hat. Denn die Chance, sich zu äussern, schätzten die Manager dummerweise als Bedrohung ein.

Nach einer Untersuchung der internationalen Großkankzlei Freshfield Bruckhaus Deringer sind die ersten 24 Stunden in einer Krise entscheidend. Innerhalb dieser kurzen Frist müssen alle erforderlichen Informationen beschafft, die Lage analysiert, eine Krisenstrategie festgelegt und eine Reaktion des Hauses erfolgt sein. Dank Online-Medien und Social Media ist nach nur einem Tag der Trend in der Berichterstattung und in den Communities fixiert.

 

Wenn das Training erst beim Showdown passiert

In der Krise hat es kaum noch Sinn, das Top-Management auf die Situation vorzubereiten. Das muss vorher geschehen. Gute Chefetagen erkennen, dass es sich um die vorhandenen Risiken lieber vorsorglich kümmert und sie entschärft.

Bestes Beispiel: Ein Pflegeunternehmen, bei dem ich einen Krisen-Workshop mit begleitete. Dabei kam das Gespräch auf ein Legionellenproblem, von dem das Management schon länger wusste. Gleich nach dem Workshop wurden Sofort-Maßnahmen ergriffen, um die Legionellen zu beseitigen. So lassen Krisen natürlich am besten vermeiden.

 

Der wahre Grund: Die Angst der Manager vor Haftung

Dabei das war nicht einmal die wahre Motivation der Entscheider. Der Hintergrund: Würden Menschen an Legionellen erkranken, die zuvor schon bekannt waren, wären die Manager persönlich haftbar – und das Risiko wollte niemand tragen.

Die ehrliche Krisenprävention brachte somit jedem Vorteile: dem Unternehmen, dem Management und nicht zuletzt den Pflegebedürftigen.

 

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