Management-Autorin Sabine Prohaska über Manager, die plötzlich ihre Mitarbeiter coachen sollen: Führen durch fragen

„Unsere Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter coachen,“ verlangen Unternehmen neuerdings öfter von ihren Managern. Statt einfach anzuordnen und herumzudiktieren.

Bloss wie? Zum Beispiel mit Coaching-Instrumente wie verschiedene Fragetypen, die Mitarbeiter beim Probleme-Lösen unterstützen. Sabine Prohaska, Management-Autorin aus Wien und Inhaberin von Seminar Consult mit Refernzkunden wie GE Money Bank, Intersport, Metro Cash & Carry Österreich oder die Volksbank, zeigt sie in diesem Gastbeitrag. http://www.seminarconsult.at/sabine-prohaska.html#.UxpK-lfj3RM
Management-Coach Sabine Prohaska

Management-Coach Sabine Prohaska

 
 
Führungskräfte können nicht Coachs ihrer Mitarbeiter sein, eigentlich. Denn sie sind zugleich ihre disziplinarischen Vorgesetzten. Trotzdem geraten Manager immer häufiger in Situationen, in denen sie wie ein Coach agieren müssen: Denn je netzwerkartiger die Strukturen in den Unternehmen sind, umso eigenständiger müssen die Mitarbeiter Probleme und Aufgaben lösen.
Und die Führungskräfte? Sie müssen ihre Mitarbeiter wie ein Coach unterstützen:
beim Entwickeln der nötigen Kompetenzen. Zudem müssen sie ihnen bei scheinbar
unüberwindbaren Hindernissen zum Beispiel durch Fragen neue Perspektiven auf das
Problem eröffnen undsie auf Lösungswege führen.
 
So können Manager verschiedene Kategorien von Fragen anwenden:
– problem-,
– ressourcen-  und
– zielorientierte Fragen.
Wie man sie professionell einsetzt, sollten Führungskräfte beherrschen – denn es macht einen qualitativen Unterschied, ob sie ihre Mitarbeiter fragen:
·         „Wieso klappt das nicht?“ (problemorientiert) oder
·         „Wann hat die Sache schon mal geklappt? Was war damals anders?“ (ressourcenorientiert) oder
·         „Was möchten Sie erreichen? Wie könnte eine Lösung aussehen?“ (zielorientiert)
 
I. Problemorientierte Fragen:
Diese Kategorie Fragen können Führungskräfte nutzen, um die Ist-Situation zu erkunden. Beispiele für problemorientiere Fragen sind:
·           „Seit wann besteht das Problem?“
·           „Wer ist am Problem und dessen Entstehung beteiligt?“
·           „Wie geht es Ihnen in der aktuellen Situation?“
 
Problemorientierte Fragen sollten Führungskräfte sparsam einsetzen. Denn mit ihnen aktivieren sie beim Mitarbeiter vor allem Gedanken und (Hilflosigkeits-) Gefühle rund um die negativ erlebte Situation. Das erschwert das Finden neuer Lösungsansätze.
 
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II. Ressourcenorientierte Fragen:
Sie lenken den Blick auf die Stärken von Menschen und die Dinge, die beim Bewältigen der Herausforderung hilfreich sein könnten. Beispiele für ressourcenorientierte Fragen sind:
·           „Was oder wer könnte Ihnen in dieser Angelegenheit behilflich sein?“,
·           „Was könnten Sie tun, damit das Problem besser wird?“
Auch Fragen nach Ausnahmen zählen zu dieser Rubrik, etwa: „Beschreiben Sie eine Situation, in der das Problem nicht auftrat und was in ihr anders war?“ Oder: „…was Sie in ihr anders gemacht haben?“
 
Ressourcenorientierte Fragen sollten Führungskräfte insbesondere nutzen, wenn sie die Kompetenz von Mitarbeitern fördern wollen, Probleme eigenständig zu analysieren und Lösungen zu entwerfen. Dann können sie ihre Mitarbeiter mit solchen Fragen dazu bringen, erstmal selbst nach einer Lösung zu suchen – bevor sie eventuell eigene Lösungsideen ins Gespräch einfließen lassen.
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III. Zielorientierte Fragen:
Diese Fragenkategorie lenkt die Aufmerksamkeit auf die gewünschte Zukunft.
Hierzu zählen Fragen wie:
·           „Was genau wollen Sie erreichen?“,
·           „Wie sollte eine Lösung aussehen?“ oder
·           „Bis wann wollen Sie Ihr Ziel erreichen?“
Führungskräfte, die als Coachs agieren, nutzen auch häufig folgende Fragen: „Woran erkennen Sie, dass Sie das Ziel erreicht haben?“ Und: „Was wird sich durch das Erreichen des Ziels verändern?“ (zum Beispiel im Umgang mit Kunden?)
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Solche Fragen bewirken, dass der Mitarbeiter vor seinem inneren Auge sieht, wie die Zukunft aussehen könnte. Dadurch erkennt er auch die Perspektiven, die sich ihm oder dem Unternehmen hierdurch eröffnen. Zugleich erkennt er Ressourcen und mögliche Hindernisse.
 
Ausser diesen aufgelisteten Frage-Kategorien gibt es weitere Fragetypen: Jede von ihnen kann man aus einer der vorgenannten Blickrichtungen stellen – also problem-, ressourcen- und zielorientiert.
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IV. Skalierungsfragen:
Skalierungsfragen sind ein Instrument, um (Miss-) Erfolge und Gefühle zu bewerten. Oft nutzen Führungskräfte zum Beispiel in Zielvereinbarungsgesprächen oder Konfliktmoderationen eine Skala von null bis zehn. Dabei stellt die Null die minimale und die Zehn die maximale Ausprägung dar. Soll zum Beispiel die Zufriedenheit mit dem Verlauf eines Projekts eingeschätzt werden, bedeutet der Wert 0 absolut unzufrieden, und der Wert zehn absolut zufrieden.
Und mit Hilfe der Skalierungsfrage „Wie würden Sie auf einer Skala von null bis zehn Ihre aktuelle Zufriedenheit mit dem Projektverlauf einschätzen?“ kann der Mitarbeiter seine Einschätzung abgeben.
 
Mit Skalierungsfragen kann man auch Veränderungen und Erfolgswahrscheinlichkeiten erfassen. Und man kann mit ihnen die nächsten Schritte planen.
Beispiele für solche Fragen sind:
·         „Auf einer Skala von null bis zehn ausgedrückt, wie hat sich das Klima im Projektteam seit unserem letzten Treffen verändert?“ (Veränderung)
·         „Für wie wahrscheinlich halten Sie es, dass sich das Arbeitsklima durch die neue Aufgabenverteilung von 4 auf 6 verbessert?“ (Erfolgswahrscheinlichkeit). Oder:
·         „Wenn Sie heute die Kooperation im Team bei vier einstufen, was müsste geschehen, um auf sechs zu kommen?“ (Maßnahmenplanung)
 
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V. Dissoziierende Fragen:
Dissoziieren heißt, vom Problem Abstand nehmen – also dieses etwa aus der Vogelperspektive zu betrachten. Dissoziierende Fragen sind:
·         „Was meint Ihr Kollege in der Fachabteilung ‚…‘  zu Ihrem Problem?“ Und:
·         „Was würde Ihnen Ihr Kunde ‚…‘ in dieser Situation raten?“
 
Mitarbeiter wissen oft nicht, wie viel sie wissen. Wenn sie jedoch aus einer Außenperspektive auf ein Problem gucken, sehen sie oft neue Aspekte und Lösungsansätze.
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VI. Hypothetische Fragen:
Wenn ein Mitarbeiter keine Lösungsmöglichkeiten mehr sieht, können auch hypothetische Fragen helfen. Zum Beispiel: „Angenommen das Problem wäre gelöst, was hätten Sie dann wahrscheinlich getan?“ „…, was wäre dann anders?“
 
Hypothetische Fragen bieten dem Mitarbeiter ein Lösungsszenario an, das er erlebt, indem er es beschreibt. Aus den Antworten können dann Schritte zum Erreichen des Ziels abgeleitet werden.
 
Paradoxe Fragen: Sie zielen (scheinbar) auf ein Verstärken des Problems ab. Zum Beispiel: „Was müssten Sie tun, um das Projekt endgültig an die Wand zu fahren?“, „…, dass der Vorstand Sie von Ihrem Job entbindet?“ Diese Fragetechnik eignet sich besonders bei Mitarbeitern, die in ihren Problemen sehr gefangen sind. Denn paradoxe Fragen provozieren den Mitarbeiter und lösen so oft erhellende Reaktionen aus.
Sabine Prohaska:

„Coaching in der Praxis – Tipps, Übungen und Methoden für unterschiedliche Coaching-Anlässe“  http://www.junfermann.de/titel-1-1/coaching_in_der_praxis-10156/

 

 

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