Aus Management-Autor Patrick D. Cowdens „Neustart“( Teil 2) : Sinnloser Optimierungswahn bei Hitachi sorgte nur für Umsatzeinbrüche

Patrick D. Cowden beschreibt den unseligen Zyklus, dass Unternehmensberater – die eigene Interessen verfolgen – den ratlosen Auftraggebern schlechten, teuren Rat geben – wo doch die Mitarbeiter an der Front sehr genau die Lösungen kennen. Und deren Erfahrungen abzurufen, würde nicht mal etwas kosten.

 

Management-Autor Patrick D. Cowden

Management-Autor Patrick D. Cowden

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Ausgerechnet die Beziehung zum Kunden gekappt – am Beispiel Dell 

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Was ich bei Dell erlebte, entspricht der scheinbaren Rationalität ökonomischer Entscheidungen: Alle Aufgaben, die nicht zum Kerngeschäft gehören, werden in Billiglohnländer ausgelagert oder durch intelligente IT-Systeme ersetzt. Dabei kommt es nicht nur zum Verlust an Kompetenz und Zufriedenheit auf Mitarbeiterseite, sondern auch zu dem für Marke und Unternehmen noch weiter reichenden Qualitätsverlust, der sich nicht so schnell beziffern lässt: zum Schaden in der Beziehung zum Kunden.

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Abgeschoben in eine düstere, anonyme Ecke des Unternehmenskosmos – weil Service nur lästige Pflicht ist

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Es ist ein zutiefst menschliches Bedürfnis, dass sich die Kunden über die Probleme, die sie mit einem Produkt oder einer Rechnung haben, am liebsten mit denjenigen besprechen, die sie von diesem Produkt überzeugt und dieses bei ihnen vor Ort installiert haben. Was muss ein Kunde dabei fühlen, wenn er nach dem getätigten Geschäftsabschluss, bei dem womöglich eine Menge Geld geflossen ist, gleich anschließend in eine düstere, anonyme Ecke des Unternehmenskosmos abgeschoben wird? Wo er den Ansprechpartner nicht persönlich kennenlernt, dieser der ursprünglichen Verhandlungssprache kaum mächtig ist oder womöglich nur noch der Computer antwortet. Wenn das Produkt bezahlt und der Profit gemacht ist, dann ist der Service nur noch lästige Pflicht.

 

Um angeblich die Kosten zu senken, nehmen es die Unternehmen in Kauf, die Beziehungen zu ihren Kunden nachhaltig zu belasten

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Um die Kosten angeblich zu senken, nehmen es die Unternehmen in Kauf, die Beziehungen zu ihren Kunden nachhaltig zu belasten. Und das wird die Unternehmen auf lange Sicht viel teurer zu stehen kommen als die kurzfristigen Vorteile eines Sparprogramms.

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Strategen entscheiden, ohne zu ahnen, was die Auswirkungen sind

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Geschieht dies bewusst? Sagen die Verantwortlichen also: »Es ist uns egal, wie gut ein Kunde mit seinem Produkt zurechtkommt, nachdem er es bei uns gekauft hat«? Das glaube ich nicht. Es ist eher so, dass die studierten Strategen keine Vorstellung davon haben, was sie mit ihren Umbaumaßnahmen bewirken. Weil sie selbst weder mit ihren Mitarbeitern, die die Situation bei ihren Kunden aus eigener Erfahrung kennen, noch mit den Kunden selbst jemals in Berührung kommen. Es ist wie die Ferndiagnose eines Arztes, der seinem Patienten niemals selbst begegnet ist, ihm noch nie den Puls gefühlt oder ein ausführliches Gespräch mit ihm geführt hat. Da bleiben nur Wahrscheinlichkeitsrechnung und Hoffnung.

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Tatsächlich wollen Top-Manager oft nur den Stakeholdern beweisen, dass sie was tun

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Aus den Führungsetagen einer Firmenzentrale heraus lassen sich folgenschwere Maßnahmen mit leichter Hand beschließen. Vor allem dann, wenn es Top-Manager als ihre eigentliche Aufgabe ansehen, ständig etwas zu verändern, zu optimieren. Nur wer die fehlende Rentabilität in einem Unternehmensbereich selbst anklagt, harte, schnelle Einschnitte fordert und dann entsprechend Unternehmensbereiche einkauft und verkauft, restrukturiert, umorganisiert und nichts beim Alten belässt, der legitimiert sich in den Augen der Manager und der Finanzwelt als echter Entscheider. Und beweist den aufmerksamen Shareholdern, dass er aktiv ist, die Dinge sehr wohl im Griff hat und in der Lage ist, die Gewinne auch kurzfristig nach oben zu schrauben.

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Dabei kommt zumindest das Outsourcen von Unternehmensfunktionen schon wieder aus der Mode. Mit den steigenden Löhnen in Osteuropa und Fernost relativeren sich die finanziellen Vorteile. Dafür ist aber die digitale Revolution noch lange nicht an ihrem Ende angekommen. Vielmehr ist das Gegenteil der Fall. Mit immer leistungsfähigeren Computerchips beschleunigt sich die vom MIT vorhergesagte Entwicklung.

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Menschenleere Flughafenhallen – keine hilfsreiche Seele in Sicht, nur digitaler Service

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Als ich vor Kurzem erst zu später Stunde an einem amerikanischen Flughafen strandete, konnte ich einen Blick in diese Zukunft werfen. Wo noch vor einigen Jahren der eine oder andere Schalter besetzt war, um Menschen wie mir zu helfen, war weit und breit niemand mehr zu finden. Jede Serviceleistung war digitalisiert – sowohl an den Automaten als auch bei den Hotlines.

Es fühlte sich so an wie das, was ich unlängst bei meinem neuen Telefonanbieter erlebte. Eine halbe Stunde in der Warteschleife, in der ich für jede angefangene Minute zahlte. Und dann wurde der Kontakt, der bis dahin nur aus dem Lauschen der anstrengenden Hotline-Schwafelmusik bestand, von meinem Telefonanbieter endgültig und ohne weitere Hinweis gekappt. Einer der Momente, in denen ich froh bin, niemand Verantwortlichen persönlich vor mir stehen zu haben.

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Kunden gekonnt abhängen: Standardisierte Programme statt persönlichem Kontakt

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Die Standardisierung von Prozessen durch einheitliche IT-Programme und die Reduktion der Kosten führen vor allem dazu, dass die persönlichen Berührungspunkte der Unternehmen zu ihren Kunden gekappt werden. Schon lange breitet sich in vielen Dienstleistungsbereichen eine digitale Servicewüste aus, in der es keinen direkten Kontakt mehr von Mensch zu Mensch gibt.

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Kunden persönlich helfen zu wollen, ist ein zutiefst menschliches Verhalten, das der eigenen Tätigkeit Sinn gibt und zugleich Bindung schafft.

Was die Unternehmen ihren Kunden dabei aber zunehmend vorenthalten, ist genau das, was sowohl eine Geschäftsbeziehung wie auch eine Kundenbindung ausmacht. Zum Beispiel die Fähigkeit, auf individuelle, nicht vorhergesehene Wünsche flexibel zu reagieren. Es ist die berühmte Kulanz, der Wille, für einen Kunden einmal eine Ausnahme zu machen, die ein Unternehmen in unseren Augen sympathisch werden lässt und zu dem wir deshalb gerne wiederkommen. Kunden persönlich helfen zu wollen, ist ein zutiefst menschliches Verhalten, das der eigenen Tätigkeit Sinn gibt und zugleich Bindung schafft.

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IT-Schablonen grenzen Kunden aus und nerven alle Beteiligten

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So, wie die Frau am Check-in-Schalter normalerweise auf meinen Wunsch eingegangen wäre, hätte sie nicht eine abstrakte IT-Schablone daran gehindert. Standardisierte digitale Systeme lassen Ausnahmen im Sinne der Menschen kaum noch zu. Doch wenn den Mitmenschen nicht mehr geholfen werden kann, dann wertet das eine Beziehung ab. Sie erkaltet, sie stirbt.

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Rechner statt lebendiger Menschen – soviel Kälte will kein Kunde

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Werden Mitarbeiter durch Rechnerleistung ersetzt, fehlt das emotionale Wissen, das nur in der persönlichen, immer wieder stattfindenden Interaktion entsteht: ein Gefühl für den Kunden, für die kleinen, individuellen Nuancen, die darüber entscheiden, ob sich ein Mensch in einer Beziehung wohlfühlt oder nicht. Was verloren geht, das ist vor allem die Wärme dieses Austauschs. Das Lachen, wenn es mal ein Missverständnis gibt, dies aber gemeinsam aufgeklärt wird. Das gemeinsame Erfolgserlebnis, wenn man zusammen herausfindet, wie sich ein Problem lösen lässt. Das ist es, was eine Beziehung ausmacht und die Loyalität der Kunden sichert.

Wer diese Qualität an Verbundenheit kurzfristiger Gewinnmaximierung opfert, schadet seinem Unternehmen. Es ist unglaublich, dass diese Einsicht so vielen Konzernlenkern versagt bleibt. Sei es, weil der Druck der Finanzwirtschaft zu stark ist und die Aufmerksamkeit unnachgiebig auf die zu erreichenden Gewinne lenkt.

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Ratlose Top-Manager spannen Herrscharen von Beratern ein – ohne deren eigene Ziele zu bedenken 

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Sei es, dass die so in die Enge getriebenen Verantwortlichen sich in ihrer Ratlosigkeit auch noch an die falschen Helfer wenden. Eine Heerschar von Beratungsunternehmen steht weltweit bereit, für die Unternehmensführung außergewöhnliche, beeindruckende und extrem plausible Change-Projekte auszuarbeiten und umzusetzen. Diese Berater wollen jedoch vor allem eines erreichen: so viele Arbeitstage wie möglich, die sie am Ende dem Unternehmen in Rechnung stellen können. Dementsprechend groß sind die Einschnitte und die Umbauarbeiten, die sie ihren Kunden aus der Vorstandsetage empfehlen. Da gibt es nach oben hin keine Grenze.

Neustart von Patrick Cowden.

Top-Manager versäumen, sich von Mitarbeitern die Realität schildern zu lassen

Was mich dabei immer wieder erstaunt, ist die Tatsache, dass eine kleine Gruppe von Menschen, das Topmanagement und ihre Berater, dabei auch noch meint, von oben herab, quasi per Helikopterflug über das Kriegsgebiet, die richtigen Entscheidungen treff en zu können. Aber das können sie nicht. Denn dafür müssten sie erst wieder auf der Erde aufsetzen, aussteigen und sich von den Mannschaften an der Produktions- und Kundenfront die Realität schildern lassen.

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Um es auf den Punkt zu bringen: In einer Vorstandsetage kommen bei etwa zehn Vorständen 300 Jahre Business-Erfahrung zusammen. Nimmt man das dazugehörige Unternehmen mit 100 000 Mitarbeitern, dann beträgt der Erfahrungsschatz an der Basis über den Daumen gepeilt zwei Millionen Jahre.

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Mein Rat: Zuerst die Betroffenen selbst fragen, was zu tun ist

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Wenn ein Unternehmen also etwas verändern will, dann sollten unbedingt zuerst die Betroffenen selbst gefragt werden, was zu tun ist. Dann könnte etwas passieren, was nach Ansicht von Experten völlig absurd ist: dass etliche kostensparende Maßnahmen zurückgenommen werden, weil sich herausstellt, dass ganz andere Schrauben justiert werden müssen, eventuell sogar noch in sie investiert werden muss, um Prozesse sauber und effizienter laufen zu lassen.

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Das Beispiel Hitachi

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Als ich bei meinem Einstieg bei Hitachi Data Systems meine Verkäufer fragte, was sie daran hindert, noch besser zu sein, da mussten diese nicht lange überlegen. Einige Jahre zuvor hatte das Unternehmen die Bürokräfte entlassen, die für das Abrechnen der Reisekosten und andere organisatorische Aufgaben zuständig waren. Dank schöner neuer Softwareprogramme hatten die Verkäufer diese Aufgabe selbst übernehmen müssen. Der Konzern freute sich über die Ersparnisse, die Verkäufer ärgerten sich darüber, dass sie plötzlich einen großen Teil ihrer Arbeitszeit nicht mehr beim Kunden verbrachten, sondern im Büro.

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Das Gegenteil von dem, was die Firmenleitung wollte, brachte den Erfolg

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Einer meiner ersten Amtshandlungen als neuer Chef war es deshalb, eine noch umfangreichere Abteilung aufzubauen als die der Bürokräfte von früher. Eine Abteilung aus hoch qualifizierten und gut ausgerüsteten Mitarbeitern, die nicht nur administrative Aufgaben wie das Abrechnen von Reisekosten übernahmen, sondern die auch Angebote erstellen konnten und als erste Ansprechpartner für Kunden auftraten. Das war genau das Gegenteil von dem, was die Firmenspitze gefordert hatte. Das kostete schließlich Geld. Aber ich hielt mich nicht daran. Und bereute es nicht. Die neuen Mitarbeiter hielten den Verkäufern nicht nur den Rücken frei, sondern unterstützten den Vertrieb auch maßgeblich. Die Verkäufer wiederum investierten jetzt ihre ganze Kraft in die Kundenbeziehungen. Was folgte, ist eine ebenso banale wie richtige Rechnung: Nach wenigen Monaten stiegen Umsatz und Gewinn rapide an. Über vier Jahre verzeichneten wir zweistelliges Umsatzwachstum und bauten dabei Kundenbeziehungen dauerhaft auf.

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…und wieder Rolle rückwärts: Sparmaßnahme – und Umsatzeinbruch

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Als mir drei Jahre später gekündigt wurde, machte das Unternehmen meine Maßnahme rückgängig. Schließlich gab es außerhalb Deutschlands in keiner Hitachi-Filiale Vertriebsmannschaften mit unterstützenden Abteilungen. Der neue Deutschland-Chef freute sich sehr, so schnell und offensichtlich die Kosten senken zu dürfen. Worüber er sich dagegen nicht freute, waren die dann folgenden Umsätze. Die gingen innerhalb kürzester Zeit wieder in den Keller. So please, you agents of change, first: you listen – second: to the people – third: before anything else.

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Patrick D. Cowden, Ex-Manager von Dell, Deutscher Bank und Hitachi, ist jetzt Buchautor (Foto Matthias Bothor)

Patrick D. Cowden, Ex-Manager von Dell, Deutscher Bank und Hitachi, ist jetzt Buchautor (Foto Matthias Bothor)

Das Buch ist am 30.September 2013 im Ariston Verlag in der Verlagsgruppe Random House erschienen. 251 Seiten und kostet 19,99 Euro.

http://www.randomhouse.de/Patrick_D_Cowden_im_Gespraech_zu_Neustart/aid45656.rhd

 

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