- Reinhard Hermes von der Anwaltskanzlei Hermes & Giebeler Legal Solutions
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Braucht man Riesen-Teams für einen Unternehmenskauf ? Eher nicht
Können Sie sich diese Entwicklung erklären? Die Zahl der Transaktionen mit einem Volumen zwischen 100 Millionen und einer Milliarde Euro hat in den vergangenen fünf Jahren um mehr als 20 Prozent abgenommen – dafür ist die durchschnittliche Zahl der Anwälte, die jeweils an einem Deal arbeiten, gleichzeitig um über 40 Prozent gestiegen. Klingt unlogisch? Richtig.
Viele Unternehmen können sich diese rätselhafte Vermehrung auch nicht erklären: Ihnen sind große Anwaltsteams bei Transaktionen inzwischen ein Dorn im Auge. Wenn 18 Juristen auf der Käuferseite 14 Kollegen auf der Verkäuferseite gegenüberstehen und das beileibe kein Ausnahmefall ist. Eine große Ansammlung von Anwälten bedeutet schließlich auch hohe Kosten – für die Unternehmen. 20 Anwälte oder mehr, die aus einer Kanzlei an ein und demselbem Unternehmenskauf sitzen, sind keine Seltenheit. Die große Frage ist: Wie viele Anwälte braucht man aber sinnvollerweise bei einer Unternehmenstransaktion?Eine Faustregel gibt es leider nicht.
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Der Kaufpreis ist keine Meßlatte
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Klar ist aber eins: Der Kaufpreis nicht das ausschlaggebende Kriterium. Kleinere Transaktionen können durchaus schwierigere Rechtsprobleme aufwerfen als ein Milliardendeal. Entscheidend ist die Komplexität der Transaktion, die unter anderem geprägt wird von Faktoren wie der organisatorischen Struktur des Zielunternehmens (Gibt es etwa etliche Tochtergesellschaften und Betriebsstätten im In- und Ausland? ), steuerlichen Gesichtspunkten, spezialrechtlichen Problemen wie etwa – vorhandene oder vermutete – Altlasten auf wesentlichen Betriebsgrundstücken oder Rechtstreitigkeiten über Patente.
Typischerweise ist der Aufwand für den Verkäufer niedriger als für Käufer. Er muss sämtliche Risiken des Unternehmenskaufs realistisch einschätzen, um sie entweder einzupreisen oder sich im Unternehmenskaufvertrag abzusichern. Der Aufwand des Verkäufers steigt allerdings deutlich, wenn er eine sogenannte Vendor Due Diligence – das ist eine Prüfung und Dokumentation der rechtlichen Angelegenheiten des zu verkaufenden Unternehmens durch den Verkäufer selbst -, in Auftrag gibt.
Das sind die objektiven Faktoren. Daneben hängt die Größe des Anwaltsteams auch von dem Arbeitsstil der Sozietät ab. Manche Kanzleien ziehen neben dem Kernteam für jede Einzelfrage – etwa aus dem Steuerrecht, Arbeitsrecht, Recht am geistigen Eigentum, Umweltrecht – als Spezialisten hinzu.
So entstehen große Teams, bei denen durch den – notwendigen internen – Abstimmungsbedarf der Zeitaufwand noch weiter steigt und den die Kanzlei dem Unternehmens-Mandanten in Rechnung stellt. Demgegenüber kommen Anwälte, die sich als Generalisten begreifen, mit kleineren Teams aus, weil sie mehr Sachfragen selbst klären.
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Learning by earning
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Was zusätzlich die Rechnungen aufbläht: Wenn eine Kanzlei Berufsanfänger einsetzt, die nicht nur weniger effektiv arbeiten, sondern deren Arbeit auch noch von erfahreneren Kollegen überprüft werden müssen. Das nennt man auch Learning by earning.
Wie beim Tango gehören zwei zum Unternehmenskauf – oder mehr, wenn sich noch als Dritter eine finanzierende Bank oder ein Bankenkonsortium hinzugesellt. Erweisen sich die Gegenpartei und deren Berater als sperrig und/oder bieten ein überproportional großes Team auf, so können sich die Vertragsverhandlungen in die Länge ziehen und der eigene Personaleinsatz erhöhen – mit kostentreibenden Folgen.
Die ideale Größe des Anwaltsteams für eine Transaktion lässt sich ebenso wenig durch eine Formel ermitteln wie der Zeitaufwand der beteiligten Anwälte.
Fest steht aber: Wirtschaftskanzleien haben wenig Anreiz, im Sinne des Mandanten auf Effizienz zu achten. Das liegt an ihrem Geschäftsmodell, das darin besteht, möglichst viele Stunden zu möglichst hohen Stundensätzen zu verkaufen.
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Die Gegenwehr
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Was kann der Mandant also dagegen tun? Er sollte selbst Verantwortung übernehmen, statt die Mandatsführung und damit die Höhe der Anwaltskosten weitgehend der Kanzlei zu überlassen:
Das beginnt
1. mit einem strukturierten Auswahlverfahren, bei er mehrere Angebote einholt.
Sinnvoll ist es,
2. ein Lastenheft zu erstellen, das Art und Umfang der voraussichtlich benötigten Beratungsleistungen so präzise wie möglich beschreibt.
Mandanten tun dabei auch gut daran,
3. mit der Kanzlei vorab Zahl und Qualifikation der voraussichtlich benötigten Anwälte zu vereinbaren und
4. Änderungen im Team nur aus wichtigen Gründen und vor allem nach Rücksprache zu akzeptieren.
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Festpreise, Höchstpreise und Insourcing
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Der Mandant sollten überlegen, ob
1. arbeitsintensive, aber nicht kriegsentscheidende Tätigkeiten nicht eigene Mitarbeiter kostengünstiger ausführen können: Zum Beispiel das Prüfen einer großen Anzahl von weitgehend standardisierten Verträgen. Weiterhin kann er
2. für bestimmte Teilleistungen Fest- oder Höchstpreise vereinbaren oder
3. die Kanzlei an dem Risiko unerwarteter Mehrarbeit -etwa verursacht durch eine obstinate Gegenpartei – beteiligen.
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Rabatte als Luftbuchungen
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Kaum sinnvoll, aber verbreitet ist es, ist es mit der Kanzlei Nachlässe auf die Stundensätze zu vereinbaren. Den die so gesparten Kosten – abstrakt sind das oft stolze nominale Beträge – erweisen sich aber regelmäßig als Luftbuchung: Kanzleien kalkulieren den erwarteten Discount bereits vorab ein oder machen ihn durch höheren Zeitaufwand oder einen anderen Stundenmix wett.
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Im Ergebnis führt kein Weg daran vorbei: der Mandant muss das Verhältnis zu seinen Anwälten – wie zu anderen Lieferanten auch – aktiv gestalten. Er muss Abschied nehmen von dem traditionellen Bild des patriarchalischen Anwalts, der ähnlich wie der Arzt, schon weiß, was zu tun ist. Dieser Paradigmenwechsel mag nicht einfach sein. Denn er impliziert, dass man mit dem eigenen Anwalt auch mal kontrovers verhandelt. Der Lohn: Ein schlankes, effizient arbeitendes Anwaltsteam zu vernünftigen Kosten.
* Hermes & Giebeler Legal Solutions berät Unternehmen beim Auswählen und Beauftragen von Anwaltskanzleien bis hin zur Rechnungsprüfung und dem rechtlichen Transaktionsmanagement: http://www.hermesgiebeler.com/ . Reinhard Hermes hat lange Jahre als Partner in namhaften Kanzleien wie Cleary Gottlieb Steen & Hamilton und Allen & Overy gearbeitet. Rolf Giebeler war Partner bei Clifford Chance und bis 2010 Chefjustiziar der Metro.