Konzerne verschlafen ihre eigene Nachfolgeplanung, findet Personalberaterin Maike Dietz.*

Die Fälle Reitzle bei Linde, Ackermann von der Deutschen Bank und Zeitz von Puma zeigen es deutlich: Deutsche Konzerne verschlafen eine systematische Nachfolgeplanung für ihre Vorstandspositionen. Und was noch schlimmer ist: sie ignorieren das Thema bewusst!

Maike Dietz

Dass eine gute Nachfolgerwahl sehr wichtig ist, ergibt sich bereits aus der Bedeutung der Vorstände für das Image eines Unternehmens: 78 Prozent der Deutschen interessiert es, wie sich Manager verhalten – insbesondere von Unternehmen, deren Kunden sie sind. Dies zeigt eine Befragung des Marktforschungsinstituts Ipsos. Lösen Konzernchefs negative Schlagzeilen aus, schlägt das bei zwei Drittel der Befragten auch auf das Image des Unternehmens durch. Fungieren sie doch als Gesicht ihrer Company.Umso wichtiger wird die Nachbesetzung einer solchen Schlüsselstelle.

 Heldenkultur und Macht der Gewohnheit

Wäre Sensibilität der Grund für verschlafene Nachfolgeplanungen, ließe sich das nachvollziehen. Doch die Gründe liegen aber woanders: in einer ausgeprägten Heldenkultur und der starken Macht der Gewohnheit – als Best Practice verpackt.

Vorstände sind Helden

Musste jemand im antiken Mythos das eigene Reich retten, war er immer der Held. Er zog aus, um gegen alle Widrigkeiten zu kämpfen und siegreich nach Hause zurückzukehren. Moderne Wirtschaft gleicht diesen Herausforderungen des antiken Helden: Harter Wettbewerb, interne Schwachstellen und große Unsicherheit machen dem CEO die tägliche Arbeit schwer. Als Belohnung dreht sich große öffentliche und interne Wahrnehmung um ihn, kann er mit guten Nachrichten brillieren und muss als gescheiterter Held manch Niederlage verkünden. Wo kämen wir da hin, wenn ein Held noch vor Ende seiner Heldenreise bereits an einen Nachfolger denken würde. Das schiene ein Zeichen von Schwäche, Verzagtheit und ein schlechtes Omen zu sein. Diese Haltung herrscht vor – und so wundert es nicht, dass Nachfolge nicht angepackt wird.

Die Komplexität ist enorm gestiegen

Hinzu kommt die Best Practice, die in diesem Falle zum Verhängnis wird. Jahrzehntelang war man es gewohnt, neue Vorstände aus dem Netzwerk der Aufsichtsräte oder dem Kreis der Firmenkontakte zu rekrutieren. Man kannte sich, und im Fall der Fälle kannte man auch den Richtigen für die Aufgabe.

Mit zunehmender Komplexität und der heute sehr empfindlichen öffentlichen Beobachtung durch Stakeholder und Shareholder ist diese Best-Practice-Strategie immer schwieriger anwendbar. Corporate Governance ist zu berücksichtigen, der Neue wird genau durchleuchtet, sein Kontaktnetzwerk analysiert, die persönliche Eignung im Vorwege bereits bewertet. Die berühmte Neunzigprozent-Passung reicht jetzt nicht mehr, das alte Auswahlmuster versagt, neue Muster sind noch nicht etabliert.

Gewirr unterschiedlicher Interessenslagen

Da stellt sich nur noch die Frage, warum Nachfolgeprozess nicht einfach intern vorangetrieben werden – ganz ohne Bekanntmachung. Die Frage ist schnell beantwortet: Weil es schlicht unmöglich ist. Die Zahl der beteiligten Personen im Gewirr der unterschiedlichen Interessenslagen muss zwangsläufig Lücken in der Geheimhaltung produzieren; und diese wiederum dank hypersensibler Beobachtung sofort an die Öffentlichkeit gelangen.

Den Nachfolger sukzessive aufbauen

Doch welcher Weg wäre die Lösung? Letztlich kann eine spürbare Änderung nur durch einen radikalen Bruch mit der bisherigen Praxis ermöglicht werden. Orientieren lässt es sich an vorbildlichen Unternehmen des großen Mittelstandes. „Firmen wie Stern-Wywiol oder Edding zeigen, wie vorbildlich Nachfolgeplanung betrieben werden kann“ sagt Unternehmensberater Arnold Weissman, Leiter der Weissman Gruppe für Familienunternehmen. „Hier werden Nachfolger bereits Jahre vorher in entsprechenden Positionen eingearbeitet, eine mögliche Nachfolge wird Shareholdern und Stakeholdern klar kommuniziert und wichtige Aufgabenfelder sukzessive an den Nachfolger übertragen“.

Zugegeben, ein Bruch mit der bisherigen Auswahl- und Nachfolgekultur. Und ein Bruch im Kurzfristdenken vieler Unternehmen. Nötig wäre er allemal.

* Maike Dietz berät Unternehmen beim Nachfolgemanagement und beim Besetzen von Führungspositionen, nachdem sie zunächst sieben Jahre lang bei Daimler-Benz gearbeitet hat. Seit 16 Jahren ist sie selbstständige Personalberaterin und hat mehr als 1.300 Projekte betreut.  www.maikedietz.de