Wer ist schuld, wenn Change-Management-Projekte schief gehen? Oft sind es die Top-Manager selbst. Ausgerechtnet. Und wer stellt das fest? Jemand, der eigentlich unverdächtig ist, der viele Manager kennt, Aufträge von ihnen bekommt, ihnen neue Stellen vermittelt und ihnen als Unternehmensberater zur Seite steht. Bei ebensolchen Projekten. Es ist die Managementberatung Kienbaum. Und dann kommt es knüppeldicke, eigentlich: Die Top-Manager dieser Change-Management-Projekte schätzen erstens ihren eignen Beitrag bei diesen Projekten „zu optimistisch“ ein

– will heißen, sie nehmen sich selbst zu wichtig. Und zweitens sind sie in „nur in geringem Maße zu Selbstkritik fähig“, sprich sie halten sich selbst für den Größten und kümmern sich nicht um Warnungen und Hinweise Subalterner. Denn sie sind ja schon toll.

Kienbaum wäre nicht Kienbaum wenn keine Zahlen folgten: Befragt wurden 350 Topmanager, Führungskräfte und Projektleiter über ihre Erfahrungen und Vorstellungen von Change-Prozessen.

Und dann kommt es schon wieder knüppeldicke: Jeder dritte Befragte ist ztu der Einsicht gelangt, dass diese verantwortlichen Top-Manager kaum oder kein Feedback einholen und sich auch nicht um die Risiken scheren -jedenfalls nicht ausreichend.

Top-Manager mit Realisierungskluft

 Matthias Meifert, Partner bei Kienbaum und verantwortlich für die Studie, bringt es auf den Punkt: „Die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit gefährdet den Erfolg von Change-Management-Projekten. Es herrscht eine ‚Realisierungskluft‘, also eine Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit.Am größten ist sie bei den Topmanagern.“ Und dass sie „nur eine bestimmte und begrenzte Sichtweise auf die ‚Realität‘ der Organisation,“ haben,  „die sich teilweise deutlich von der Perspektive anderer Gruppen im Unternehmen unterscheidet.“ Im Klartext: Wie das Unternehmen und in ihm die Mitarbeiter ticken, deckt sich nicht mit dem Unternehmensalltag.

Meiferts Fazit: „Top-Manager müssen ihre Rolle als Visions- und Zielvermittler besser ausfüllen und ihre Vorbildfunktion stärker wahrnehmen.“ Sicher haben alle Beteiligten dieselbe Erwartung, sie alle wollen nur das Beste. Nur bei der „tatsächlichen Rollenerfüllung liegen die Perspektiven weit auseinander. Schon die verschiedenen Manager-Gruppenseien uneins, wie man bei Change-Projekten grundsätzlich vorgehen sollte.  Das war für 90 Prozent der Befragten schon ein großes Risiko, um zu scheitern. 60 Prozent berichteten von Projekten, bei denen das Projekt durch „unterschiedliche Meinungen, Vorstellungen und Einschätzungen innerhalb oder zwischen Managergruppen gefährdet wurden.

Fünf Faktoren hat Meifert denn ausgemacht, die die Top-Manager beherzigen sollten – aber eben bislang nicht tun:

1. Koordination

2. Kommunikation

3. Partizipation

4. Feedback

5. Monitoring samt enstprechender Personalantwicklung.

Theoretisch ist alles klar, nur praktisch nicht

Klingt alles schlicht wie einleuchtend, scheint aber superschwierig zu sein, wenn man erst mal Top ist. Die Malaise scheint schon damit anzufangen, dass solche Veränderungsprojekte im Hauruck-Tempo aufgesetzt statt mit vernünftiger Vorlaufzeit geplant zu werden.Die Koordinatation und Kommunikation zwischen Top-Managern und Projektleitern fehlt. Und so richtig furchtbar wird´s dann, wenn sich die Top-Manager ihre Mitarbeiter gar nicht mehr anhören.Es fehlt schon an den Basics wie regelmässigem Feedback und kontinuierlichen Risikoanalysen. Management by Blindflug im Nebel?

In der Tat, es herrscht eine ‚Realisierungskluft‘, also eine Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit, so die Kienbaum-Studie. Am größten, ist sie bei den Topmanagern. Auch sie haben nur eine bestimmte und begrenzte Sichtweise auf die ‚Realität‘ der Organisation, die sich teilweise deutlich von der Perspektive anderer Gruppen im Unternehmen unterscheidet. Die Topmanager müssen ihre Rolle als Visions- und Zielvermittler künftig besser ausfüllen und ihre Vorbildfunktion stärker wahrnehmen“, sagt Matthias Meifert, Director und Partner bei Kienbaum und Experte für Change Management.

Kienbaums Tipp: Achten Sie auf die Mitarbeiter und nicht nur die obersten Hierarchieebenen
Das Fazit der Kienbaum-Studie:“Führungskräfte der Linie als dritte Gruppe kommen der ihnen primär zugedachten Aufgabe der Geschäftssicherung bereits gut nach. Besser werden müssen die Führungskräfte jedoch dabei, ihren Blick auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter zu richten und die Veränderung noch stärker zu vertreten.“
Theoretisch ist das sicher auch den Top-Managern klar, „nur“ mit der Praxis klemmt´s noch – aber ganz gewaltig.