Ausnahmsweise gute Führung

Führung – auf was es ankommen wird.  Ein Gastbeitrag von Menno Harms, Professor, Vorsitzender des Aufsichtsrats und EX-CEO von Hewlett Packard sowie Gründer der Initiative Zukunftsfähige Führung IZF. http://www.zukunftsfaehigefuehrung.de/

 

 

 

Wenn Vertrauen und Respekt, Ehrlichkeit und Transparenz bröckeln

Führen in Ausnahmesituationen – dass dies selbst erfahrenem Führungspersonal nicht von selbst gelingt, lässt sich regelmäßig im politischen Berlin beobachten. Wie unter einem Brennglas tritt hier zutage, was es bedeutet, wenn die tragenden Säulen konstruktiven Dialogs der Reihe nach bröckeln. Vertrauen und Respekt, Ehrlichkeit und Transparenz sind dann die ersten Opfer im Schlagabtausch von Reaktion und Gegenreaktion, der am Ende kaum noch zu kontrollieren, ganz sicher aber nicht mehr im Sinne der Sache gestaltbar ist. So manches Mal erweist sich der Umgang der Protagonisten mit der Krise eher als Brandbeschleuniger, denn als lösungsorientierter Ansatz.

 

Gute Vorbereitung ist (nicht) alles

Ausnahmesituationen sind, wie ihr Name schon sagt, Abweichungen vom Regelbetrieb. Sie kommen meist unerwartet und haben die Eigenschaft, zunächst einmal alles durcheinander zu wirbeln. Tiefgreifende Krisen sorgen schlimmstenfalls zunächst sogar für regelrechtes Chaos und zu einem hohen Maß an Unsicherheit. Ist die Öffentlichkeit involviert, sei es durch Betroffenheit oder Sensationslust, steigt der Druck auf die, von denen eine Lösung erwartet wird. Doch bis die gefunden ist, kann es durchaus ein langer Weg werden.

 

Krisen sind planbar

Kann man sich also auf Unerwartetes vorbereiten? Die Antwort lautet: Ja, man kann. Auch, wenn Krisen naturgemäß nicht planbar sind, so sollte es doch im Vermögen des Führungspersonals stehen, zu antizipieren, was schlimmstenfalls passieren kann. Wie lässt sich eine unklare Faktenlage ordnen und Transparenz schaffen, wie lassen sich Strukturen aufstellen, die einen verlässlichen Kommunikationsfluss gewährleisten, um gleichermaßen nach innen und außen zu informieren? Kompetenzen wie diese sind lern- und trainierbar, ihre erfolgreiche Umsetzung ist nicht zuletzt eine Frage guter Vorbereitung. Sie bilden gewissermaßen das Grundgerüst des Krisenmanagements – und sind doch wiederum auch nicht mehr als das.

 

Maßvolle Kommunikation – um nicht zu verunsichern

Je nach Ausgangslage kann zum Beispiel gerade die stets als erfolgsversprechend eingestufte, umfassende Information ein Hindernis in der Krisenbewältigung sein. Die Präsidentin des Landesamtes für Verfassungsschutz erläuterte mir: Ausnahmesituationen in ihrer Behörde bedeuten, dass etwas Sicherheitsrelevantes passiert ist, das nicht hätte passieren dürfen. Eine Vielzahl an Personen intern wie extern fordern dann schnellstmöglich Antworten auf unzählige Fragen, die aber häufig auch aus Geheimhaltungsgründen vorerst nicht beantwortet werden können. Diese bewusst gelebte Intransparenz führt zu Unzufriedenheit vor allem der Mitarbeiter, ist aber auch zugleich Teil der taktischen Krisenbekämpfung.

Die Führung trage immer auch Verantwortung dafür, nicht jede Überlegung, die ja durchaus auch belastende Wirkung haben kann, gleich weiterzugeben und auf diese Weise wohlmöglich die Verunsicherung noch zu forcieren, ist sie sich sicher. Diese Feinjustierung der Instrumente des Krisenmanagements, das pragmatisch-empathische Eingehen auf die aktuelle Fakten- und Bedürfnislage, die laufende Neubeurteilung der objektiven und individuellen Umstände ist mitentscheidend darüber, wie hoch das Vertrauen in die Führungsmannschaft und ihre Entscheidungen sein wird. Damit die Mitarbeiter nicht an der Integrität ihrer Vorgesetzten zweifeln, ist Ehrlichkeit angesagt. Und das kann im Zweifel auch mal bedeuten, Nichtwissen oder Zweifel einzugestehen und zu sagen, wenn etwas ungesagt bleiben muss.

 

Ruhe bewahren, Ernsthaftigkeit ausstrahlen, Probleme nicht klein-, aber eben auch nicht großreden

Im Ernstfall setze das Verhalten der Führungskraft die Tonalität – Ruhe bewahren, Ernsthaftigkeit ausstrahlen, Probleme nicht klein-, aber eben auch nicht großreden, so die Erfahrung des Vorstandsvorsitzenden eines großen Energieversorgers. Sich hierfür eine gute Ausgangsposition und dadurch Respekt zu verschaffen, sei für ihn durchaus auch ein Ergebnis gelungener Kommunikation. Nicht nur, dass sich so Unruhe und Unsicherheit im Team größtenteils einfangen lassen, auch die Führungskräfte profitierten aus seiner Sicht: Ihnen entgingen wesentliche Aspekte, wenn sie auf den Austausch mit dem Team verzichteten oder sich zieren, Fragen zu stellen. Zugleich sei die Beteiligung der Mitarbeiter am Prozess eine gute Voraussetzung dafür, Vertrauen zu schaffen. Das Einbinden des Teams durch gezieltes Delegieren von Aufgaben mache die Betroffenen zu aktiv an einer Lösung Mitwirkenden und verhindere das Gefühl, vor vollendete Tatsachen gestellt zu werden.

 

Vertrauen ist keine Einbahnstraße

Als Führungskraft nicht nur Vertrauen einzufordern, sondern auch auf die Kompetenz der Mitarbeitenden zu setzen, kann mitunter schon ein wesentlicher Teil der Krisenbewältigung sein. So erlebte es eine Gründerin einer Hilfsorganisation, die daran gearbeitet hat, die Ebola-Krise 2014 in Westafrika einzugrenzen. Hier spielten die Kolleginnen vor Ort eine entscheidende Rolle, die mit ihrem Wissen um Umstände und Bedingungen vor Ort beharrliche und nachhaltige Arbeit in den Communities geleistet haben. Das brachte ihnen den nötigen Respekt der lokalen Autoritäten – eine wichtige Voraussetzung, um Aufklärungsarbeit zu leisten. Die hohe Wirksamkeit zu sehen, die ihre Präventionsarbeit gebracht hat, sei sehr motivierend gewesen, macht sie deutlich. Diese starke und gemeinsame Motivation habe einen ebenso großen Anteil am Erfolg gehabt, wie die kontinuierliche Kommunikation zwischen der Zentrale in Deutschland und dem Krisengebiet, die partnerschaftlichen Zusammenarbeit vor Ort und mit den Netzwerken in der Zivilgesellschaft.

 

Hierarchie und Vertrauen schließen sich nicht aus

Dass ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeitern für den Dialog und damit auch für die Bewältigung der Krise insgesamt hilfreich ist, steht auch dort außer Frage, wo Hierarchien die Zusammenarbeit prägt. Vertrauen sei maßgeblich, um im System des Militärs zu bestehen, bringt es der Brigadegeneral Markus Kurczyk auf den Punkt. Bei der Bundeswehr bestehe eigentlich der gesamte Dienst daraus, sich auf die Ausnahmesituation vorzubereiten. Für ihn ist entscheidend, dass die Soldatinnen und Soldaten verstehen, worin der Sinn ihrer Tätigkeit besteht – eine Kommunikationsaufgabe, die umso besser gelingt, je mehr Erfahrung die Person an der Spitze mitbringt.

 

Der mit der größten Erfahrung gibt den Ton an und führt die Spezialisten

Teams mit Strukturen und geübten Abläufen, in denen es eine sehr fein aufeinander abgestimmte Kommunikationskultur gibt, sind auch für Herzchirurgen eine zentrale Voraussetzung für die erfolgreiche Arbeit – besonders im Krisenfall. Der mit der größten Erfahrung gibt hier den Ton an und führt die bis zu zehn Spezialisten im OP – eine echte Herausforderung. Zwar ist es die Pflicht der Mediziner, Ausnahmesituationen zu vermeiden; treten sie dennoch ein, dann ist höchst diszipliniertes Vorgehen erstes Gebot. Hierarchien sind hilfreich für bestimmte Situationen, in denen effizient und schnell funktioniert werden muss, um gemeinsam eine Lösung zu finden. Dabei ist es wichtig zu wissen, wer welche Aufgabe hat, wenn hohes Tempo und absolute Präzision gefordert sind. Auf die gegenseitigen Kompetenzen zu vertrauen, gibt gleichzeitig die Sicherheit, sich in einem intakten Gefüge zu bewegen.