Buchauszug Caspar Fröhlich: „Manage your Boss – Die Kunst, den Chef mit Eleganz zu führen“

Buchauszug aus Caspar Fröhlichs „Manage your Boss – Die Kunst, den Chef mit Eleganz zu führen“.  Geschichten aus dem Alltag von Berufseinsteigern. Fröhlich ist Führungskräfte-Coach und Unternehmensberater und berät Unternehmen wie Swisscom, Migros-Gruppe, KPMG, oder Continental.

 

  1. Autor Caspar Fröhlich (Foto: Haufe)

    Wie ich mich professionell verhalte

Professionalität ist eine Grundvoraussetzung, um beruflich erfolgreich zu sein und damit vielleicht einen Beitrag für eine bessere Welt zu leisten – wie immer man das definiert. Doch was bedeutet es, professionell zu sein? Ich würde sagen, das hängt stark von der individuellen Situation ab, jedoch gibt es einige Verhaltensregeln, die allgemein gelten. Und davon handelt dieses Kapitel. So befasst sich Blog Nummer 43 mit folgender Aussage: »Ich werde wütend, wenn ich meinen Chef nur schon sehe!« Lernen Sie nun, wie Sie sich jederzeit professionell gegenüber sich selbst, Ihren Kollegen und auch gegenüber Ihrem Vorgesetzten verhalten.

 

 

Siezen Sie noch oder duzt du schon?

Neulich sprach ich mit einem Mitarbeiter über das Duzen. Seitdem der inzwischen verstorbene Carsten Schloter der Firma Swisscom intern das Du verordnet hat, wird diese Vorgabe konsequent umgesetzt. Da werde ich sogar als externer Dienstleister schriftlich und mündlich mit einem kollegialen Du angesprochen. Vielleicht eine Generationenfrage, aber es hört sich für mich trotz aller Offenheit ein wenig eigenartig an. Insbesondere im schriftlichen Verkehr mit Personen, die ich noch nie gesehen habe.

Und auch die SBB, die Schweizerischen Bundesbahnen, sollten dran sein, wie der Presse zu entnehmen war. Würde CEO Meyer nun zum Andreas werden? Oder vielleicht zum Andy? Könnte es so weit kommen, dass mich die Zugbegleiterin duzt, wenn ich eine Frage an sie richte?

Speziell interessant finde ich in dieser Hinsicht deutsche Unternehmen, mit richtig deutschem Kern, die international tätig sind und deshalb als Konzernsprache Englisch verwenden. Hier trifft die deutsche Sie-Kultur, in der Mitarbeiter 20 Jahre dieselben Büroräumlichkeiten bewohnen und sich auch beim gemeinsamen Grillen mit Sie ansprechen, auf die im angelsächsischen Raum gepflegte Ansprache mit Vornamen. Ein wunderbar babylonischer Ansprache-Mischmasch ist die Folge. Unter Deutschsprachigen wird der Nachname verwendet, zwischen Deutschsprachigen und Englischsprachigen der Vorname. Das kann das Erinnerungsvermögen sowohl an den Namen als auch das Verhältnis ziemlich auf die Probe stellen.

Was ist nun geeigneter für den beruflichen Kontext? Das Meinungspotpourri hierzu hat ebenfalls babylonische Züge. Aus meiner Sicht ist die Anrede nicht matchentscheidend. Das gilt zumindest, solange alle Beteiligten ihre mit ihren Rollen verbundenen nicht populären Aufgaben sachgerecht erfüllen können, zum Beispiel jemanden negativ sanktionieren, jemanden entlassen oder allgemeiner ausgedrückt: jemandem eine Botschaft übermitteln, die der Empfänger nicht attraktiv findet.

 

Vom Du zum Sie zurückwechseln

Es ist aber nie zu spät, um vom Sie zum Du und auch wieder zurückzuwechseln. Sie können das einmal ausprobieren und sehen, welche Situationskomik daraus entsteht. Im Sinne von bewusster Musterbrechung und mehr Raum für Persönliches im Büroalltag haben wir unter Bürokollegen verabredet, dass wir alle Personen, die sich in unseren Räumlichkeiten aufhalten, direkt mit du ansprechen und uns gegenseitig auf diese Art vorstellen.

Gesagt, getan. Ich eröffnete die erste Begegnung mit: »Hallo Beat, darf ich dir Rolf vorstellen? Wir halten das so hier, dass wir uns alle du sagen in diesen Räumlichkeiten – ich hoffe, das ist okay so. Ich bin Caspar.« Wir tauschten zu dritt ein paar höfliche Sätze aus. Rolfs etwas angespanntes Lächeln deutete aber darauf hin, dass der innere Dialog über die Wünschbarkeit meines ansatzlosen Wechsels der Anspracheform nicht abgeschlossen war. Was ich bei einem anschließenden Gang durch die Natur umgehend zum Thema machte. Die Vor- und Nachteile waren schnell diskutiert. Wir haben uns auf das Sie geeinigt. Und das ist gut so.Welche Ansprache wird in Ihrem Unternehmen verwendet? Was bevorzugen Sie? Und weshalb?

 

 

Meuterei in der Teppichetage

Neulich führte ich ein kurioses Gespräch an einem langen, den Raum füllenden Konferenztisch. Und zwar mit der sehr schweizerischen Geschäftsführung einer größeren Kleinbank. Zu meiner Rechten saß der Geschäftsführer, auf der gegenüberliegenden Seite der Rest des Gremiums. Die persönlichen Distanzen waren räumlich treffend aufgestellt. Der Präsident des Verwaltungsrates (VRP) hatte mich informiert. »Es gibt riesigen Knatsch im Gremium, die Truppe will nicht mehr dem Geschäftsführer folgen«, hatte er mir erklärt. Spannend: eine Meuterei wie auf der Bounty.

 

Konfrontationsscheue Leute

Damals wurden die Täter einen Kopf kürzer gemacht oder an den Mast gehängt, wenn man sie denn erwischte. Ein gewisser zivilisatorischer Fortschritt ist in diesen Breitengraden unübersehbar – Gott sei Dank. »Die sind es aus verschiedenen Gründen nicht gewohnt, ein forsches Tempo zu gehen. Außerdem sind die Beteiligten etwas konfrontationsscheu und lasten jetzt alle Fehler dem Geschäftsführer an. So einfach geht das nicht. Die sollen sich mit einer professionellen Begleitung ein, zwei Monate Zeit nehmen und die Situation miteinander bereinigen«, so lautete der Marschbefehl des VRP.

Die vorherrschende Meinung am Konferenztisch war klar: Der Geschäftsführer muss gehen. Die Bereitschaft zu einem irgendwie gearteten Konfliktbearbeitungsprozess war eindeutig nicht spürbar. Der Betroffene machte einen angeschlagenen, energielosen Eindruck und ließ die Gelegenheit verstreichen, sich mit einem eindringlichen Plädoyer eine zweite Chance zu sichern.

 

Verheizt zwischen den Anforderungen von oben und unten

»Armer Kerl«, dachte ich. »Verheizt zwischen den Anforderungen von oben und den Erwartungen von unten.« Die klassische Situation eines hoffnungslosen Falls: Wenn die Beteiligten einen Konflikt nicht angehen wollen, ist es das Beste, sofort eine Trennung einzuleiten. Nebenbei sprachen wir kurz über die aktuelle Situation im Unternehmen. Dabei wurde klar, dass derzeit keine wesentlichen Entscheide gefällt wurden. Die strategischen Initiativen verliefen im Sand, die Unternehmung war lahmgelegt.

 

Was bedeuten solche Zustände für die Mitarbeitenden? Wenn keine Entscheidungen mehr getroffen werden, Funkstille herrscht, die Chefs bedeutungsschwanger keine Auskunft geben zu spezifischen Fragestellungen und plötzlich Berater ins Spiel kommen, dann könnte es sein, dass bei Ihnen eine Meuterei im Gange ist. In dieser Situation gilt: abwarten, Kopf einziehen – Gewitter vorbeiziehen lassen, nicht einmischen, schauen, wer sich am Schluss in den Sattel schwingt.

Dann wieder einklinken.

„Manage your Boss – Die Kunst, den Chef mit Eleganz zu führen“ von Caspar Fröhlich,  Haufe Verlag, 157 Seiten, 19,95 Euro,  https://shop.haufe.de/prod/manage-your-boss

 

»Ich werde wütend, wenn ich meinen Chef nur sehe!«

Neulich führte ich ein anregendes Gespräch mit einer Managerin aus einer Kommunikationsagentur. Bei einem Arbeitstreffen mit Lunch berichtete sie hochemotional von ihrem energischen Chef. »Der ist so eingenommen von sich selbst! Beharrt nur auf der eigenen Meinung! Hört nicht zu! Ein klassischer Besserwisser und Fundi! Hat auch diesen Fimmel mit den Haaren!« Ich versuchte, mir diesen Chef als eine Art Roger Schawinski, den Schweizer Journalisten und Medienunternehmer, vor meinem geistigen Auge zu visualisieren – schnittig, kantig, dynamisch, jugendliche Attitüde trotz vieler Lebenserfahrung.

 

Wenn keiner den anderen Standpunkt auch nur verstehen will

Ich hatte schon bald ein klares Bild vor mir. Und ein ungutes Gefühl, weil mir Ausschnitte aus dessen suboptimal verlaufenen Interviews mit dem Satiriker Andreas Thiel einfielen. Die sind ein klasse Lehrstück, wohin es führt, wenn zwei Menschen reden, aber nicht daran interessiert sind, den jeweils anderen Standpunkt auch nur zu verstehen (was nicht mit akzeptieren oder übernehmen zu verwechseln ist).

»Ja, das kann wirklich sehr schwierig sein«, antwortete ich lapidar. Und dachte gleichzeitig an die charismatische, menschliche, gewinnende Seite, die solche Chefs oft haben. Was dafür sorgt, dass man ihnen immer wieder aufs Neue verzeiht. Anschließend sprachen wir über konkrete Möglichkeiten, wie die Managerin ihrem Chef in schwierigen Situationen begegnen könnte.

Dann überraschte sie mich: »Ist eigentlich ganz komisch. Wenn wir über ihn sprechen, so wie jetzt, dann kommt meine Wut sofort hoch. Im Büro ist das manchmal auch so: Obwohl ich seinen Hinterkopf nur von Weitem sehe, kommt eine Wut hoch, ich könnte eine Handgranate in seinen Bereich werfen. Dermaßen krass kribbelt es in meinem Bauch.«

 

Für Ihr Gefühl sind Sie selbst verantwortlich – niemand sonst

Das Gesagte fesselte mich. Sie hatte bemerkt, dass allein die Betrachtung des Hinterkopfs vom Chef eine ganze Reihe körperlicher Reaktionen und starker Gefühle in ihr auslöste. Die wiederum die Basis waren für ihr Verhalten dem Chef gegenüber. Ein rühmlicher, aber seltener Akt der Selbsterkennung. Was können Sie tun, wenn Sie etwas Ähnliches bei sich selbst feststellen? David de Mello hat das in seinem Buch »Der springende Punkt« sehr gut beschrieben, wie ich finde.

Akzeptieren Sie, dass dieses irritierende oder negative Gefühl in Ihnen selbst ist und nirgends sonst. Nicht beim Chef, nicht bei den Kollegen. In dieser Form nur bei Ihnen. Sie sind selbst dafür verantwortlich, niemand sonst. Selbst wenn Sie denken, ein anderer habe es ausgelöst. Das stimmt natürlich auch, aber es ist trotzdem Ihr eigenes Gefühl.

Um im obigen Beispiel zu bleiben: Eine andere Person wäre allein durch den Blick auf den Hinterkopf des Chefs nicht derart in Rage zu bringen. Einem anderen wäre der Hinterkopf gleichgültig – der Managerin nicht. Lernen Sie dieses Gefühl besser kennen. Achten Sie zum Beispiel darauf, wie es sich in Ihnen verhält. Wo im Körper spüren Sie es zuerst? Was passiert dann? Wann hört es auf? Oder ist es vielleicht permanent da? Tragen Sie es mit sich herum und – peng! –, sobald der Hinterkopf in Sicht kommt, nimmt es sich mehr Raum? Und dann: Wie breitet es sich im Körper aus?

 

Sprechen Sie Ihre körperlichen Reaktionen an

Lernen Sie, über diese körperlichen Reaktionen zu sprechen. Die Managerin könnte ihrem Chef zum Beispiel sagen: »Jetzt lässt du mich zum xten Mal nicht ausreden. Das macht mich total wütend, sodass ich dich richtig anschreien könnte. Die Wut macht sich vom Bauch her bis in den ganzen Brustraum bemerkbar. Und deshalb kann ich jetzt nicht weitersprechen, aber ich komme zu einem anderen Zeitpunkt auf dich zu.«

Zugegeben, das klingt etwas didaktisch und wirkt für einige wohl auch ein wenig künstlich. Ähnlich, wie wenn Sie den ersten Schritt im Tanzkurs wagen, die ersten Worte einer neuen Sprache benutzen oder zum ersten Mal Hanteln stemmen.

 

Was bleibt, wenn sich alles ändert

Neulich führte ich ein Gespräch mit einem Dutzend Mitarbeitenden aus einer Abteilung eines sehr schweizerischen Unternehmens. Seit einiger Zeit fegte ein Sturm über die Firma, akzentuiert durch die digitale Transformation und die Entwicklungen der Industrie 4.0. Wortreich beklagten sich die Leute über die pausenlosen Veränderungen, neue Prozessabläufe, darüber, dass funktionierende Teams auseinander gerissen wurden, über den Verlust des Knowhows langjähriger Mitarbeitender, die dem Treiben nicht mehr weiter zuschauen wollten und gekündigt hatten.

 

In Ruhe arbeiten

»Hier ist gar nichts mehr, wie es einmal war«, meinte der Mitarbeiter, der vor 27 Jahren in ebendiesem Alter in die Firma eingetreten war. Die neuen Chefs ließen keinen Stein auf dem anderen. Pausenlos würden sie zu Workshops wie diesem eingeladen. Früher sei es besser gewesen. Sie hatten ganz in Ruhe arbeiten können. Eine Mitarbeiterin fügte noch an: »Ich warte einfach ab, bis diese ewigen Veränderungen vorüber sind. Und konzentriere mich auf meine Arbeit. Ich hoffe, dass wir wieder zu stabilen Verhältnissen zurückfinden.«

 

Hoffnung auf bessere Zeiten

Die Hoffnung auf bessere Zeiten also. Ich erkundigte mich über die Zeithorizonte, wie lange würde diese Periode wohl andauern? »Ein halbes Jahr …?« Ich wurde durch ein lautes Lachen unterbrochen. »… ein Jahr oder drei, fünf Jahre? Was denken Sie?« Die Anwesenden schauten sich fragend an. Einer brach das Eis: »Das dauert noch mindestens fünf Jahre, bis sich das Ganze wieder gelegt hat.« Zögerliches Nicken im Kreis deutete zerknirschte Zustimmung an. Ein kollektiver Aufwachmoment. »Ich weiß nicht, ob wir je wieder so stabile Verhältnisse haben werden wie früher«, spann einer den Faden weiter. »Es könnte sein, dass die dauernden Veränderungen zum Normalzustand werden«. »Oder schon geworden sind«, meinte lakonisch ein Mann, der nächstes Jahr in Pension gehen würde. Die anderen hätten es einfach noch nicht bemerkt.»Ihr tut mir leid, aber ich bin froh, dass mich das nicht mehr betrifft«, setzte er nach.

 

Permanenter Wandel als Normalzustand

Wenn permanenter Wandel zum Normalzustand wird, ist die Hoffnung auf Stabilität vergebens. Vielmehr empfiehlt es sich, den Fokus auf die Frage zu lenken, wie man besser, kreativer und leichter mit den dauernden Veränderungen umgehen kann. Eine zentrale Fähigkeit von Menschen in Organisationen – leider noch massiv unterbeleuchtet – ist die Geschmeidigkeit in der Zusammenarbeit: Wie  schnell und reibungslos entwickelt sich in unterschiedlichen Situationen, mit 113 unterschiedlichen Personen verschiedener hierarchischer Position, in unterschiedlichen Projekten eine fruchtbare Zusammenarbeit? Und wie schnell können die Beteiligten wieder loslassen, wenn sich die Umstände ändern?

Die Gruppe aus der sehr schweizerischen Firma hat eine Selbsteinschätzung vorgenommen. Die Frage war: Wie leicht ist es, auf einer Skala von eins (unmöglich) bis zehn (total flüssig), mit mir zusammenzuarbeiten? Alle haben sich selbst zwischen sieben und zehn einsortiert. Dieses Ergebnis erinnert an die ernüchternden Dunning-Kruger-Studien zur Selbstüberschätzung von Menschen. Das passiert Ihnen hoffentlich nicht.

Apropos: Wie geschmeidig ist die Zusammenarbeit mit Ihnen?

 

Von Macht, Rang und Privilegien

Neulich hatte ich ein Gespräch mit einem Personalchef einer öffentlichen Verwaltung. Jugendlich-dynamisch begrüßte mich der in tadelloses Tuch gekleidete, hoch gewachsene, kräftige Mann mit sympathischer, tiefer Stimme. Fester Händedruck – direkter Blick. Bei einem frisch gebrühten Kaffee erzählte er von einer rundum enttäuschenden Begegnung, unter deren Eindruck er gerade stand.

»Die haben fast nichts gesagt – saßen wie Hühner aufgereiht auf diesem Sofa.« Er zeigte auf die Sitzkombination am anderen Ende des großen Eckbüros im obersten Stock eines repräsentativen Gebäudes. Eiger, Mönch und Jungfrau sind Teil des überzeugenden 360-Grad-Panoramas. »Ich musste die ganze Konversation selbst führen. Es enttäuscht mich natürlich sehr, dass diese jungen Leute sich derart passiv verhalten. Das sind ja keine Kinder mehr. Ein paar stehen sogar am Ende ihrer Ausbildungszeit. Ich beiße nicht. Bin ja mit meinen 35 Jahren gar nicht viel älter als sie. Da könnte man sich doch ungezwungen unterhalten. Muss ja nicht nur über die Arbeit sein.«

Der Personalchef mit einem Problem

Dieser Personalchef hat ein Problem: Ihm ist sein Rang zu wenig bewusst. Ihm ist also auch nicht klar, wie er eventuell auf ein Gegenüber wirkt. Er wollte den Auszubildenden auf Augenhöhe begegnen, denn er fühlte sich ähnlich »jung« und wollte »gleich« sein. Mit entsprechenden Erwartungen stieg er in das Gespräch ein, doch die Auszubildenden verhielten sich anders. Dabei übersah er die offensichtlichen Unterschiede: unter anderem das hierarchische Gefälle, sein äußerliches Auftreten und auch die räumlichen Gegebenheiten.

Die Lernenden spürten hingegen, was sie trennte, und agierten vorsichtig und zurückhaltend. Ein Ranggefälle entsteht nicht nur durch die hierarchische Position. Auch andere Aspekte wie Einkommen und Vermögenshintergrund, Ausbildungsqualität, Lebensalter, Eloquenz der Ausdrucksweise, sexuelle Ausrichtung, Hautfarbe oder das Geschlecht können eine Rolle spielen. Welche Aspekte eine (störende) Wirkung entfalten, hängt vom Kontext und den Personen ab, die an einer Interaktion beteiligt sind. Leuten mit höherem Rang sind typischerweise – wie dem Personalchef – ihre Möglichkeiten und Privilegien wenig bewusst. Und sie beachten nicht, dass diese anderen nicht im gleichen Maß offen stehen.

Das kann zu paradoxen Situationen wie im obigen Beispiel führen: Die (von partizipativen Führungsvorstellungen genährten) gleichmacherischen Tendenzen des Personalchefs führten zu Zurückhaltung bei den Auszubildenden. Dies löste wiederum bei ihm eine Unzufriedenheit aus, weil er dieses Verhalten als ungebührliche Passivität oder gar Widerstand interpretierte.

 

Benennen der Unterschiede

Zu wenig Bewusstheit des Ranghöheren bezüglich der Rangkonstellation ist ein wesentlicher Grund, warum Konflikte eskalieren. Was kann man dagegen tun? Wie soll der Personalchef mit den Auszubildenden umgehen? Der Personalchef kann den im Raum stehenden Konflikt entschärfen, indem er nicht so tut, als wären beide Seiten gleich. Stattdessen könnte er die Unterschiede benennen und transparent machen. Zum Beispiel so: »Vielen Dank, dass ihr alle gekommen seid. Ich freue mich auf unseren Austausch. Ich bin mir bewusst, dass ihr hier mit eurem Chef in Kontakt tretet. In einem großen Büro, in einer für euch ungewohnten Umgebung. Kann sein, dass man dann nicht so viel sagt, ist auch okay. Ich finde es jedenfalls toll, dass wir persönlichen Kontakt haben, und ich freue mich, wenn ich einen Eindruck erhalte, wie es euch in der Ausbildung bei uns geht. Wer von euch möchte einen Kaffee?«

 

Haben Sie sich schon überlegt, welchen Rang Sie gegenüber einem Kollegen oder einer Kollegin haben? Sie können mit den folgenden Fragen beginnen: Was kann ich besser? (Da haben Sie mehr Rang.) Und: Welche Möglichkeiten sind damit verbunden, die der oder die andere nicht hat?

 

Die Chefin im Zenit

Neulich führte ich eine außergewöhnliche Diskussion. Mit einer Chefin in ihren Fünfzigern. Lebendige Ausstrahlung, erdig-elegant, bewundernswert offen und ohne falsche Scheu, die eigene Meinung punktgenau zu platzieren. Früh in leitenden Funktionen tätig. Heute angekommen, wo sie hingehört. Wie sie mit einem charmanten Lächeln erklärte. Die Gelegenheit erschien mir günstig und nach einigen netten Plaudereien erkundigte ich mich unverblümt nach ihren Erfahrungen, wie sie sich als attraktive Frau – was sie meines Erachtens zweifelsfrei sei – in der männlich dominierten Businesswelt habe durchsetzen können.

Sie lächelte so souverän wie entspannt: »Danke für das nette Kompliment. Nun, mir hat es nicht geschadet – Attraktivität ist aber ein heißes Thema. Da wird einem als Frau schnell einiges unterstellt. Wie ich von jüngeren Kolleginnen höre, sind diese Zeiten noch nicht vergangen.« Mit einer Klarheit, die von großen überwundenen Schwierigkeiten zeugte, sprach sie über ihre Anfänge: »Nach einem naturwissenschaftlichen Studium begann ich in einem Beratungsunternehmen – abgesehen von den Sekretärinnen war ich die einzige Frau auf dem ganzen Stock. Ich war Mitte zwanzig, hatte wenig bis keine Berufserfahrung.«

 

Als Neutrum auftreten

Dann kam sie zum Punkt: »Netzwerken war wichtig, das habe ich sofort gemerkt. Doch mein zentrales Problem war: Ich habe mich nicht getraut, Kollegen auch nur zum Lunch einzuladen. Aus Angst, sie könnten denken, dass ich anbandeln möchte. Ich wollte unbedingt als superprofessionell in der Sache wahrgenommen werden. Das führte dann sogar so weit, dass ich mein Frausein betont in den Hintergrund drängte und sozusagen als Neutrum auftrat.«

Nach einer kurzen Pause sprach sie weiter: »Dann kam die Phase, in der ich aus dem Gender-Nachteil einen Vorteil machte«, führte sie weiter aus. »Ich realisierte, dass meine Weiblichkeit ein Privileg sein kann. Ich wollte mich nicht mehr einengen lassen durch männliche Kollegen und Kunden, die mich als Frau attraktiv fanden. Ich begann zuerst zögerlich, dann bewusst und erfolgreich meine weiblichen Stärken und meinen Charme in Geschäftsverhandlungen einzusetzen.«

»Ist das nicht heikles Gelände?«, warf ich ein. »Werden solche Signale nicht missverstanden – abgesehen von den Gerüchten?« »Eine Frau muss sich im Klaren sein, was sie will. Und darf kein Jota davon abweichen. Natürlich habe ich ungebührliche Angebote erhalten. Manchmal waren sie abstrus banal und direkt. Da habe ich dankend abgewunken, war aber auch nicht beleidigt. Wenn einer nicht locker gelassen hat, habe ich den Kontakt sofort massiv minimiert und versachlicht.«

 

Natürlich interessierte mich auch, wie sie dieses Thema im reiferen Alter betrachtete. »Es ist klar: Als ältere Frau ist das Geschlechterspiel ein anderes. Außerdem gibt es noch nicht genügend Vorbilder für Frauen in der Geschäftswelt, die offensichtlich Wert auf Weiblichkeit legen.« Sie schaute auf die Uhr, erschrak über die fortgeschrittene Zeit und kündigte den plötzlichen Abgang an. Während ihr der Kellner in den Mantel half, erläuterte sie die noch offene Frage nach den Rollenvorbildern.

 

Mächtige Frauen fragen nicht „Gefalle ich“?

»Christine Lagarde oder M, die Chefin von James Bond, Regine Aeppli. Das sind mächtige Frauen mit Grandezza. Mit geheimnisvollem Funkeln in den Augen. Die ausstrahlen, dass sie sich als Frauen attraktiv finden – innen wie außen. Die sich längst nicht mehr fragen: >Gefalle ich?<, sondern die denken: >Gefallen mir eigentlich die anderen?<«*

Befassen Sie sich mit folgenden Fragen: In welcher Lebensphase stehe ich gerade? Was ist mein wesentliches Lernfeld im persönlichen Entwicklungsbereich? Welchen Plan habe ich dafür?

 

Heilsamer Perspektivenwechsel

Neulich führte ich ein Gespräch mit einem überaus erfahrenen Ingenieur aus der Halbleiterindustrie. Man munkelt, dass er in der Vergangenheit höchstpersönlich für mehrere technische Durchbrüche verantwortlich war. Die damit verbundenen Patente bescheren dem Unternehmen bis heute satte Margen. Angenehm im persönlichen Kontakt, verfügt er offensichtlich über ein gerüttelt Maß an technischem Know-how und logischem Denkvermögen. Und über Überzeugungskraft – auch wenn er formal nicht in leitender Position ist. Sein einziges Problem war damals seine Chefin, die ein ganz anderes Kooperationsverhalten mit anderen Abteilungen einforderte.

»Die soll sich nicht so aufplustern«, meinte er vertraulich im Pausengespräch bei einem Arbeitstreffen. »Warum sollten wir Prozesse plötzlich ändern, die über Jahre so gewachsen sind? Wir wären ja schön blöd, unsere bisher erfolgreiche Arbeitsweise für ihre halbgaren Ideen aufzugeben. Sie nennt es >crossfunctional Collaboration<.«

Sein Widerstand war mit den Händen zu greifen. Glücklich sah er nicht aus. Weshalb ich ihn fragte: »Wollen Sie ein kurzes Experiment wagen und sich die Situation von der anderen Seite aus ansehen?« Fragender Blick. Pause. »Warum nicht – das muss einfach spannender sein als das bisherige Meeting.« Ich nahm das als Einverständnis. »Stellen Sie sich eine Interaktion mit Ihrer Chefin vor. Was Sie so typischerweise sagen. Wie sie dann typischerweise antwortet. Und so weiter.« Gesagt, getan. Fast archetypisch. »Jetzt stellen Sie sich für einen Moment vor, dass Sie Ihre Chefin sind. Sprechen Sie so wie sie. Bewegen Sie sich so wie sie. Vielleicht übertreiben Sie dabei auch ein wenig.«

Er meinte, er könne nicht gut schauspielern. Doch es dauerte nur einen Augenblick, bis ihm das Ganze sichtlich Spaß machte. »Super, hervorragend. Nun bleiben Sie für einen Augenblick in dieser Chefin-Figur«, meinte ich zu ihm. »Stellen Sie sich vor, Sie säßen an der Bar mit einer Kollegin. Ich bin für einen Moment diese Kollegin. Und wir sprechen zusammen über den erfahrenen Ingenieur aus Ihrer Abteilung.« So eröffnete ich als Kollegin das Gespräch: »Du, wie geht es eigentlich mit deinem Problemfall in der Firma?«

Er, leicht zögerlich: »Puh, mühsame Sache. Er ist und bleibt ein schwieriger Fall.« »Was ist denn eigentlich so mühsam?«»Er hört nicht zu, ist oft arrogant und abweisend. Ruht sich auf seinen Lorbeeren aus. Manchmal lässt er mich auch einfach auflaufen. Widersetzt sich meinen Anordnungen. Ist einfach ein Blocker. Bringt zu viel Negativität in die ganze Abteilung.«

»Und … was hält er von dir als Chefin?« »Mmh, weiß ich gar nicht. Manchmal macht er einen Frauenspruch. Ich glaube,er hat auch gehörigen Respekt, weil er sieht, was ich alles anreiße und auch umsetze.« »Was hältst du von ihm? Oder anders gefragt: Wie lange willst du dir sein Verhalten noch bieten lassen?«

 

Dem Abblocker Dank aussprechen

»Eigentlich möchte ich ihn unbedingt behalten. Der hat es technisch total drauf. Aber: Wenn er so weitermacht, wird es schwierig. Dann gibt’s schon bald einen Knall.« Es war verblüffend, wie schnell und präzise der Ingenieur die Rolle seiner Chefin übernehmen konnte.»Was meinst du? Was müsste geschehen, damit sich die Zusammenarbeit zwischen dir und ihm verbessert?« Wieder leichtes Zögern. »Es muss einfach mal gesagt werden, wie wichtig er für die ganze Abteilung ist. Von einem technischen Standpunkt. Und er sollte einmal einen Dank ausgesprochen erhalten für all die Leistungen auch in der Vergangenheit … und zwar direkt von der Chefin.«

An dieser Stelle kam das Rollenspiel ins Stocken. Kurze Pause. Leicht berührt wechselte der Ingenieur unbewusst zurück in seine angestammte Rolle als Mitarbeiter. Halb erschrocken und sehr spontan meinte er: »Ich verhalte mich ja ab und zu wie ein Berserker. Die muss mich ja hassen. Aber sie soll mir endlich den Respekt entgegenbringen, den ich verdiene.«

Der Perspektivenwechsel ist ein mächtiges Werkzeug. Sich nicht nur in die Schuhe des anderen zu begeben, sondern in dessen Haut, grenzt manchmal an eine Zumutung an das Selbst. Friedrich Nietzsche schreibt dazu im Buch »Menschliches, Allzumenschliches. Ein Buch für freie Geister«: »Wer sich selber sehen will, so wie er ist, muss es verstehen, sich selber zu überraschen, mit der Fackel in der Hand.« Wie überraschen Sie sich selbst? Was sind Ihre Erfahrungen mit dem Instrument Perspektivenwechsel?

 

Können Menschen sich verändern?

Neulich führte ich dieses eine Gespräch zum wiederholten Male, und zwar mit einer Gruppe von Rotariern, die mich freundlicherweise für ein Kurzreferat zum Thema »Wirkungsvolles Coaching« eingeladen hatten. Die Frage kam bald. Und sie kam, wie meistens, mit leicht zweifelndem Unterton: »Was denken Sie – können Menschen sich überhaupt verändern?«

Eine Frage, die mir naturgemäß häufig auch Manager stellen, die Coaching als Geldverschwendung ansehen. Es handelt sich aber darüber hinaus um eine zentrale Frage des Menschseins. Seit Jahrtausenden disputiert. Um eine Antwort finden zu können, muss klar sein, was unter Veränderung zu verstehen ist. Konkrete Beispiele, die aufzeigen, dass Menschen deutlich ihre Verhaltensweisen verändern können, gibt es seit Langem: Saulus ist zum Paulus geworden, Niklaus von Flüe zum Einsiedler. Gemäß einer Studie verändern sich vor allem die über Siebzigjährigen.

„Können Sie sich verändern?“

Auch aus Sicht einer Unternehmung ist die Frage zentral: Wie viel soll investiert werden in die Veränderung persönlicher Verhaltensweisen der Mitarbeitenden? Zum Beispiel in die Fähigkeit, mehr Empathie zu zeigen, besser zuhören zu können oder sich mehr um die Qualität der Arbeitsbeziehungen zu kümmern. »Was glauben Sie über sich – können Sie sich verändern?«, das ist die Gegenfrage, mit der ich die Thematik ins Hier und Jetzt bringe. Verlegenes Gelächter im Raum. »Ich glaube, es gibt einen Persönlichkeitskern, der nicht eränderbar ist – aber ein bisschen kann man sich schon verändern«, sagte der Fragesteller. Und fügte an: »Wenn man will.«

»Ihr Glaubenssystem zeigt Ihnen an, was für Sie möglich ist und was nicht«, entgegnete ich kühn. Fragende Gesichter allenthalben, weshalb ich fortfuhr: »Wenn Sie glauben, sich verändern zu können, dann gibt es eine Chance auf Veränderung. Wenn Sie jedoch glauben, dass Sie im Alter von 20 Jahren neuronal fertig verdrahtet sind und nichts mehr geht – dann ist diese Chance minimal.«

»Ja, aber was sagt die Forschung?«, bohrte der Fragesteller weiter. Googeln Sie die Frage, lesen Sie Seligmans Klassiker »What you can change and what you can’t« oder schauen Sie sich das Video des Hirnforschers Lutz Jäncke zu diesem Thema an (www.youtube.com/watch?v=oVr_Pbo88Ow). Wussten Sie, dass sich Ihr Hirn schon nach ein paar Wiederholungen einer Tätigkeit plastisch verändert? Interessant sind auch die Thesen des Neurobiologen Gerald Hüther dazu, wie wichtig Begeisterung bei Lernprozessen ist.

 

Die Bedienung erkundigte sich unterdessen zum wiederholten Mal, wann die Gerichte serviert werden könnten. Ich schloss mit der lapidaren Empfehlung: »Aber, und das ist das Wichtigste aus meiner Sicht: Machen Sie sich Ihre eigenen Gedanken. Und überprüfen Sie diese an Ihrem eigenen Beispiel.«  Was glauben Sie: Können Menschen ihre Verhaltensweisen ändern? Falls ja: Wie funktioniert der Veränderungsprozess? Falls nicht: Weshalb streiten Sie sich immer wieder?

 

Arbeiten Sie im Todesquadranten?

Neulich führte ich ein spannendes Gespräch mit einer überaus aufgeweckten jüngeren Frau aus der Medienindustrie. Wo bekanntlich der klassische Print-Journalismus langsam und sicher ins Hintertreffen gelangt. Trotz der viel beschworenen Wichtigkeit von pluralistischer Meinungsvielfalt als Basis für eine einigermaßen glaubwürdige Demokratie. Diese Frau berichtete über das aus ihrer Sicht eigenartige Phänomen, dass sich in ihrem Bereich sowohl der Innovationsrhythmus verzögert als auch die Anzahl der Mitarbeitenden über die letzten Jahre kontinuierlich verringert hat. Und sie sagte, dass ihr Enthusiasmus für den journalistischen Service in der Teppichetage nicht geteilt würde.

»Bei uns wird kein Cent mehr investiert«, berichtete sie entrüstet, »und das schon länger. Obwohl wir satte Gewinne machen. Die glauben gar nicht mehr an den Journalismus als Geschäft. Bin ich eigentlich die Einzige, die noch Hoffnung hat?« Exzellente Frage. Die Frau ist an einem persönlichen Lernpunkt angekommen und muss nun mehr über ein Kernkonzept der Betriebswirtschaft lernen: die sogenannte Boston-Consulting-Group-Matrix. Die BCG-Matrix in Kürzestform: Unternehmen investieren in die Geschäftsfelder, in denen der Return längerfristig am interessantesten ist. Beispiel: Sie arbeiten in einem Bereich, der zwar aktuell Gewinn macht, aber in Zukunft kein Wachstum erwarten lässt.

Gemäß BCG-Matrix ist das ein »Cash-Cow«-Geschäftsfeld. Als Normstrategie wird empfohlen, den freien Cashflow zu maximieren. Im Klartext: die Investitionen auf null runterzufahren. Dumm gelaufen, wenn das gerade Sie betrifft. Offen gesprochen wird darüber sowieso nur in den allerseltensten Fällen. Wenn die Lohnerhöhungen in Ihrem Bereich im Promillebereich liegen, wenn die Zahl der Kolleginnen und Kollegen kontinuierlich sinkt, wenn die Kopiermaschine nicht mehr ersetzt wird, wenn keine Software-Aktualisierungen mehr vorgenommen werden, wenn die Wände im Eingangsbereich langsam so runtergekommen ausschauen wie der Teppich. Dann wissen Sie: »Ich arbeite im Todesquadranten«, wie die Medienmanagerin mit überspitzt boulevardesken, aber im Grunde präzisen Worten zum Ausdruck brachte.

Vornehmer ausgedrückt: Sie arbeiten im Cash-Cow-Quadranten, wo die frei werdende Liquidität die Innovationen in anderen Bereichen querfinanziert.

Gibt es auch eine gute Nachricht, wenn Sie sich dessen bewusst werden? Ja. Sie haben eine Kernlektion in betriebswirtschaftlichem Denken erhalten. Sie kennen nun die nüchterne Sicht Ihres Finanzchefs auf den Bereich, in dem sich Ihre beruflichen Dramen rund um Erfolg, Versagen, Konflikte, Ärger, Liebe und Versöhnung abspielen. Und was können Sie als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter tun?

 

Geschäftsfelder verschwinden, sagte schon Schumpeter

Zum Ersten: Sie können sich Ihren Ärger über das Management sparen. Es liegt in der Natur des Wettbewerbssystems, dass Geschäftsfelder aufgrund technischer Innovationen obsolet werden. So verschwinden ganze Branchen und Berufskategorien. Der Nationalökonom Joseph A. Schumpeter nannte dies treffend »die Kraft der schöpferischen Zerstörung«.

 

Sie entscheiden, ob Sie im Star-Quadranten arbeiten

Zum Zweiten: Sie können entscheiden, wo Sie arbeiten wollen. Zumindest innerhalb einer gewissen Bandbreite. Suchen Sie sich einen Job in einem Geschäftsfeld, das tendenziell im »Star«-Quadranten liegt. Da fließen Milch und Honig und die Post geht ab. Klären Sie dies schon im Bewerbungsgespräch.Sie werden positiv auffallen.

 

Machen Sie sich innerlich unabhängig…

Zum Dritten: Machen Sie sich innerlich unabhängig und frei von den äußerlichen Umständen. Auch wenn in Ihrem Bereich stetig abgebaut wird, muss das nicht heißen, dass man mit einer miesen Laune rumläuft und die Atmosphäre und sich selbst vergiftet. Machen Sie lieber das Beste aus der nicht veränderbaren Situation. Lesen Sie dazu das absolut beeindruckende Buch »… trotzdem Ja zum Leben sagen« von Viktor Frankl und definieren Sie für sich den Sinn Ihres Lebens. Und das setzen Sie um. Egal, wo Sie gerade arbeiten.

In welchem Quadranten befindet sich Ihre Organisationseinheit aktuell? Welche Schlussfolgerungen für Ihren beruflichen Weg ziehen Sie daraus?

http://www.froehlich-coaching.ch/home.html

 

 

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