Buchauszug Louis Lewitan / Markus Böhler: „Stress Less – Das ABC für mehr Gelassenheit in Job und Alltag“

Buchauszug Louis Lewitan / Markus Böhler: „Stress Less – Das ABC für mehr Gelassenheit in Job und Alltag“. Über emotionale Analphabeten mit ordentlichen Schreibtischen, die man lieber nicht an die Hebel der Macht lässt.

 

 

 

Cartoon Copyright: Dirk Meissner

 

Emotionales Analphabetentum

Ja, es gibt sie, die emotionalen Analphabeten. Sie leben mitten unter uns. Man erkennt sie nicht an ihrem Äußeren, nicht an ihrem Habitus oder Kleidungsstil. Sie leben genauso in Großstädten wie in Vorstadtidyllen, gehen einer geregelten Arbeit nach, beachten die 30er-Zone und zahlen pünktlich ihre Steuern. Solange sie im passenden Arbeitsumfeld ihren Begabungen und Interessen nachgehen, so lange können sie beruflich punkten und, vor allem, keinen Schaden anrichten.

 

Auf dem Schreibtisch emotionaler Analphabeten geht es strukturiert und ordentlich zu

Denktätigkeiten wie Analysieren, Planen, Berechnen und Bewerten fallen ihnen leicht, am liebsten alleine und am eigenen Schreibtisch. Zuverlässig erfüllen sie ihre Zielvorgaben. Auf dem Schreibtisch finden sich keine unerledigten Aufgaben. Auch daheim geht es strukturiert und ordentlich zu. Ordnung ist das halbe Leben, beruflich wie privat.

Wo also liegt das Problem? Warum findet diese Spezies Eingang in dieses Buch? Was hat emotionales Analphabetentum mit Stress zu tun? Stimmt, mag sich mancher denken: »Ich bin pflichtbewusst und effizient, mache meinen Job, mir fehlt nichts.« Paragraf eins, jeder macht seins. Genau hier sind wir beim Thema. Emotionalen Analphabeten fehlt das Problembewusstsein im Hinblick auf sich selbst. Das hört sich weniger problematisch an, als es tatsächlich ist, aber, so viel sei vorweggenommen, kein Problemverständnis ohne Problembewusstsein, keine Mitarbeiterentwicklung ohne Selbstentwicklung. Aber ein Schritt nach dem anderen.

 

Die Persönlichkeit des emotionalen Analphabeten bleibt statisch

Natürlich, den emotionalen Analphabeten in Reinform gibt es nicht. Der Begriff beschreibt eher eine Grundausrichtung mit folgenden Merkmalen: rationales, aber nicht unbedingt intelligentes Denken, fehlende emotionale Tiefe sowie ein sozial wenig intelligentes Verhalten. Der nüchtern-analytische Zugang zur Welt entspricht spiegelbildlich der unterentwickelten Fähigkeit, Emotionen zu empfinden, zu deuten und im sozialen Kontext angemessen zu artikulieren.

Ein emotionaler Analphabet schwimmt am liebsten allein in emotionales Flachwasser. Seine Persönlichkeit bleibt statisch, obwohl sich seine Umwelt dynamisch verändert. Überspitzt formuliert, gleicht er einer Kreuzung aus Monade und Nomaden, einem auf sich selbst bezogenen Wanderarbeiter, der eigentlich nicht richtig mit seiner Umwelt interagiert und kommuniziert.

 

Stressless von Louis Lewitan

„Stress Less – Das ABC für mehr Gelassenheit in Job und Alltag: Ariston Verlag, 256 Seiten, 16,99 Euro https://www.randomhouse.de/Paperback/Stressless/Louis-Lewitan/Ariston/e523259.rhd

 

 

Das fehlende Bedürfnis oder Einsicht, sich und seine Wirkungen zu hinterfragen

Er treibt vielleicht technologische, wissenschaftliche Entwicklungen voran, aber an gesellschaftlichen, ethischen oder kulturellen Implikationen seines Handelns ist er nicht so richtig interessiert. Ihm fehlt das Bedürfnis oder die Einsicht, sich und die Wirkungen seines Handelns zu hinterfragen.

Er strebt nicht danach, sich zu vervollkommnen. Seine Identität ist für ihn kein Thema und steht deshalb nicht auf dem Prüfstand. Ihm fehlt die Introspektionsfähigkeit, die Bereitschaft und Kompetenz, in sich selbst hinab- bzw. hinaufzusteigen und darüber nachzudenken, warum es mancherorts dunkel und woanders hell ist. Es mangelt ihm an Selbstreflexion, am Wunsch und an der Fähigkeit zu verstehen, was mit ihm geschieht und wo das hinführt. Einen emotionalen Analphabeten interessiert nicht, wer er ist und wie er dorthin kommt, wo er hin kann, weil er es so will.

 

Wenn es emotionale Analphabeten zu Hebeln der Macht schaffen, wird´s ernst

Wer aber an einer Identitätsexploration nicht interessiert ist, kann eigentlich nicht wachsen und seine Persönlichkeit entfalten. Das wäre nicht weiter schlimm. Ernst wird es dann, wenn emotionale Analphabeten hohe Ämter bekleiden und es bis zu den Hebeln der Macht schaffen.

Emotionalen Analphabeten in Führungsposition geht es zuvorderst um die Zielerreichung. Alles Weitere hat sich dem unterzuordnen. Oben angelangt, sorgen sie für Stress und Frustration indem sie Veränderungen bremsen, wenn sie von anderen ausgelöst werden. Sobald sie Personalverantwortung ausüben, wird es steinig und stressig, besonders wenn Entscheidungen unter Druck gefällt werden müssen, die Stimmung im Keller ist und das Team einen Motivationsschub benötigt. Wenn es auf die richtigen Worte ankommt, verschlägt es ihnen die Sprache. Wenn sie am meisten gebraucht werden, fehlen sie. Wie kommt es dazu?

Differentialdiagnostisch betrachtet, weisen emotionale Analphabeten eine Grundorientierung mit ängstlichen Anteilen und kontrollierenden Zügen auf. Die Interaktion mit Kollegen und Untergebenen ist formell und distanziert, die Kommunikation monoton und flach. Emotionale Analphabeten tun sich schwer, Gefühle, Motive, emotionale Befindlichkeiten und Bedürfnisse zu verbalisieren. Gefühlsäußerungen sind Privatsache. Die Sprache ist fachspezifisch, nüchtern und fad.

Autor Louis Lewitan (Foto: Stefan Nimmesgern)

 

Vom Verhalten her entsprechen emotionale Analphabeten eher dem Bild eines gewissenhaften, pflichtbewussten Menschen, der am liebsten hinter verschlossener Tür Pläne erarbeitet, Zahlenkolonnen interpretiert und Codes entschlüsselt. Im Umgang mit Kollegen und Mitarbeitern fehlt es glatt an echter Anteilnahme und Betroffenheit. Das Auftreten wirkt unpersönlich, hölzern und formell. Im positiven Fall kann man mit ihnen von 9 bis 17 Uhr arbeiten, aber das Feierabendbier wird mit anderen getrunken. Auf Weihnachtsfeiern stehen sie oft alleine, wirken verloren und gehen früh.

 

Wenn bei Meetings die Agenda und Pünktlichkeit wichtiger sind als Menschen 

Meetings werden zum Trauerspiel: Individualpsychologische und gruppendynamische Prozesse werden ignoriert, lieber wird auf die Einhaltung von Agenda und Zeit geachtet. Man möge doch endlich zum Punkt kommen, Zustimmung ja, Fragezeichen aber nur bedingt erwünscht, Ausrufezeichen vollends unangebracht. Zu emotional, zu anstrengend. Emotionale Analphabeten bräuchten eine beschränkte Haftung für soziale und emotionale Defizite. Die Denkprozesse sind einseitig ausgeprägt: analytisch, deduktiv, kausallogisch bis hin zu taktisch, strategisch und systematisch. Das laterale, assoziative, unbewusste und intuitive Denken spielt keine Rolle, denn divergentes Denken sorgt für kreative Unruhe, die sich nur schwer in geordnete, bekannte Bahnen lenken lässt.

Originelle Querköpfe und kreative Geister, die über den Tellerrand hinausschauen, bereiten emotionalen Analphabeten Unbehagen und Unruhe. Weil sie weder von Gruppenprozessen etwas verstehen noch über das nötige Werkzeug verfügen, ist ihr Führungsstil aufgaben- bzw. sachorientiert.

 

Über Effizienz nachdenken ist ein Leichtes, sich auf seine Mitarbeiter einzulassen ein Schweres

Im Extremfall können sie zum einen direktiv-autoritär sein, um Emotionalem vorzubeugen, oder eher Laisserfaire, sprich: sich von allem Emotionalen fernhalten, sich ja nicht einmischen. Über Effizienz nachzudenken ist ein Leichtes, sich auf seine Mitarbeiter einzulassen ein Schweres.

Alles wird auf Distanz gehalten, so behalten sie den Überblick und können sich aus jedem Beziehungsgestrüpp herausmogeln. Intensive Gefühle wie Angst, Ärger oder Aggression sind störende Faktoren, die nur Reibungsverluste erzeugen. Es gilt sie bereits im Vorfeld durch gründliche Planung, Regeln und Strukturen einzudämmen.

Positive Emotionen hingegen, wie Freude an der Arbeit oder Stolz auf erbrachte Leistungen, werden ebenso wie Motivation und Engagement als selbstverständlich erachtet. Eine solche Haltung ist bequem. Sie belässt den Schwarzen Peter bei den anderen. So gesehen ist emotionale Mitarbeiterbindung keine Notwendigkeit und auch kein Thema.

Entspannt lehnen sie sich zurück und wissen, was wir nur erahnen: Derart komplizierte Managementaufgaben werden eines Tages ohnehin die Roboter übernehmen. Alsbald werden sie uns sagen, wie wir Mitarbeiter am besten führen. Bis dahin gilt die alte Regel: nichts sehen, nichts hören, nichts sagen. Einfach nur: weitermachen.

 

Autor Markus Böhler (Foto: Anja Duchold)

ANREGUNGEN

Als Manager hat man es nicht nur mit Finanzierung, Organisationsstrukturen, Arbeitsprozessen und Produktionslinien zu tun. Wer sich definitiv schwertut, sich gar überfordert fühlt, Mitarbeiter zu führen, sollte auf Personalführung verzichten. Es macht keinen Sinn, sich und andere zu quälen. Oder widerwillig Seminare und Trainings aufzusuchen.

 

Grundaufgaben von Managern: Aufbau und Pflege vertrauensvoller Beziehungen

Erfolgreiche Führungskräfte begreifen sich als Initiatoren, Motivatoren, Mediatoren und Moderatoren. Schmalspurexperten beschränken sich auf die rein fachlichen Aspekte. Sie sollten sich öfters die Frage stellen, zu welcher Kategorie Sie zählen. Führung beruht auf Vertrauen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Der Aufbau und die Pflege vertrauensvoller, stabiler Beziehungen gehört zu den Grundaufgaben jedes Managers.

Für den Fall, dass Sie nicht zu charismatischen Top-Managern zählen: Wissen über den Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz und sozialer Kompetenz kann man erlernen. Sicher auftreten, Kontakte pflegen, Stress regulieren lassen sich trainieren. Mit dem Training kommt der Erfolg. Kein Manager muss brillieren. Von jedem Manager darf jedoch erwartet werden, dass er sich als Führungspersönlichkeit weiterentwickelt.

 

Erfolg und Misserfolg

Erfolg ist überlebenswichtig. Erfolg belohnt den Fleiß. Erfolg motiviert. Erfolg macht selbstbewusst. Erfolg gibt einem recht. Erfolg macht sexy. Erfolge soll man feiern. Was ist das Geheimnis des Erfolgs? Es gibt wenige schillerndere Begriffe als den des Erfolgs. Was gibt es Schöneres, als sich anzustrengen, Ziele zu erreichen, tolle Ergebnisse zu liefern und dafür Applaus zu ernten? The winner takes it all. Erfolgserlebnisse liefern

 

Glücksgefühle. Wie lautet die Erfolgsformel?

Man hört aber auch: Erfolg erhöht die Erwartungen. Erfolg ist nicht beliebig oft wiederholbar. Erfolg setzt unter Druck. Erfolg kann blind machen. Wo sind die Erfolgreichen von gestern? Folgt auf Erfolg gar Misserfolg? Und, wenn ja, was dann?

Bei allem Respekt vor jedermanns Fähigkeiten: So wie ein Funke Sauerstoff und Brennmaterial braucht, um erst zu Feuer zu werden, so ist auch der Erfolg zur Hälfte abhängig von den Umständen, in denen er stattfindet.

Und die können sich schnell ändern. In einem neuen Job können die alten Erfolgsrezepte plötzlich nicht mehr zünden. Mal liegt es an der neuen Aufgabe, mal an den Strukturen, eventuell an den Mitarbeitern, vielleicht auch an der Kultur des neuen Arbeitgebers oder einfach am neuen Chef. In diesem Zusammenhang muss gefragt werden: Wer darf überhaupt über Erfolg urteilen? Je nachdem, bei wem man Referenz einholt, kann es schnell zu unterschiedlichen Meinungen kommen: Die einen loben den Schwung und die vielen Ideen, die der Neue mitbrachte.

Die anderen klagen: »Alles nur heiße Luft, der brachte seine Mitarbeiter fast zum Wahnsinn.« Die einen wissen, stille Wasser gründen tief, aber liefern Ergebnisse, die anderen lassen sich über das fast schon autistische Verhalten des neuen Kollegen aus. Erfolg liegt eben auch im Auge des Betrachters.

 

Wiederaufstehen ist die Kunst

Wenn es mal nicht so läuft, sind natürlich schnell die anderen schuld. Das entlastet das eigene Selbstwertgefühl. Aber es hilft ja in der Regel nicht weiter, den Schwarzen Peter nur weiterzuschieben. Hinfallen ist nicht das Problem, wiederaufstehen ist die Kunst, heißt es so schön. Henry Ford hatte auch hierfür ein nettes Bonmot parat: »Misserfolg ist lediglich eine Gelegenheit, mit neuen Ansichten noch einmal anzufangen.« Also quasi Innovationsforschung in eigener Sache. Im Erfolg steckt das Wörtchen »Folge«.

Erfolge sind immer die Folge von etwas, von einer Handlung, von einer Entscheidung, von bestimmten Verhaltensweisen o. ä. Falls also doch einmal der Kelch des Erfolgs an einem vorbeigehen sollte, kann sich jeder fragen: Was war dieses Mal anders? Was kann ich anders machen? Was haben andere gemacht, die dieses Mal Erfolg hatten?

Aus den Antworten entsteht neuer Spielraum für neuen Erfolg. Oft müssen erst einmal kleine Schritte gegangen werden, die aber in die richtige Richtung weisen. Auch Teilerfolge sind Erfolge, allerdings werden sie oft von ehemals erfolgreichen Managern nicht angemessen gewürdigt. Rückschläge gehören zum Geschäft. Das ist die Kultur des Scheiterns. Aber jeder kann an seinem Comeback arbeiten.

Nur Mut! Während wir hierzulande mit gefallenen Stars oft hadern, werden sie in Amerika besonders gefeiert, wenn sie als Phoenix aus der Asche steigen. Misserfolg also als Voraussetzung für neuen Erfolg? Manchmal geht es nicht anders.

 

ANREGUNGEN

Feiern Sie die großen Erfolge und freuen Sie sich über die kleinen. Vergessen Sie jedoch nie, die goldene Regel zu beachten: Wer sich auf seinen Lorbeeren ausruht, lebt gefährlich. Erfolge machen selbstzufrieden, träge und satt. Wer nicht mehr hungrig ist, geht nicht auf die Jagd.

Der über viele Jahre unbesiegbare Profi-Golfer Tiger Woods meinte einmal: »Ich messe den Erfolg nicht an meinen Siegen, sondern daran, ob ich jedes Jahr besser werde.« Lernen Sie auch im Erfolg, wo Sie es noch besser machen können, ohne dass es zwanghaft wird. Aber hüten Sie sich vor der Aussage: Es geht nicht besser! Das musste auch Tiger Woods erfahren.

Erfolge und Misserfolge gehören zusammen. Die meisten sind stur auf Erfolge aus, nur wenige lernen aus ihren Misserfolgen. Wie oft wünschen Sie sich, noch einmal von vorne anfangen zu dürfen? Nutzen Sie Misserfolge als Neuanfang, vor allem bezogen auf Ihre bisherigen Erfolgsrezepte.

 

Im Zweifel erreichbar

Smartphones, Notebooks, Internet und Clouds machen uns flexibel und unabhängig von festen Arbeitsplätzen. Vorbei die Zeiten, wo wir im Berufsverkehr ins Büro gefahren sind, um Zugang zu Unterlagen zu haben oder sie kofferweise mit nach Hause schleppten. Wir können so auch den Rest der Arbeit von zu Hause aus erledigen und dafür die Schulaufführung der Kinder nicht verpassen – wir sind ja im Zweifel erreichbar. Und die anderen auch für uns. Allerdings steigt damit die Erwartung, sich gegenseitig zu erreichen, und wir reagieren genervt, wenn wir jemanden nicht erreichen. Im Büro sieht man wenigstens, ob der andere da ist. Im Zweifel kann man fragen oder einen Termin ausmachen.

 

Psychische Überforderung: All die Störungen, wenn man sie nicht braucht

So aber verbleibt nur die Nachricht auf der Mailbox mit der Hoffnung auf baldige Antwort. 24 Stunden am Tag erreichbar zu sein, zu jeder Zeit und an jedem Ort, ist technisch gesehen kein Problem. Wir arbeiten in einer globalen Welt, die 24 Stunden am Tag geöffnet hat. Was technisch möglich ist, wird zunehmend zur psychischen Überforderung. Egal, ob im Büro oder unterwegs, E-Mails und Telefonate häufen sich und zwischendurch die ganzen Störungen, die genau dann hereinplatzen, wenn man sie gar nicht braucht: Bei einer komplizierten Aufgabe, im Meeting, während des Abendessens mit der Familie oder eben mitten in der Schulaufführung.

 

Wie soll man noch einen ruhigen Gedanken fassen?

Anrufe, E-Mails, Telefonkonferenzen, tagein, tagaus die reinste Flut. Es wird immer mehr, aber die Zeitfenster werden immer kleiner. Wer soll da noch einen ruhigen Gedanken fassen oder eine Sache vernünftig zu Ende bringen? Allein der Versuch, Dinge gleichzeitig zu machen, ist naiv und führt in die falsche Richtung. Multitasking ist eine Illusion. Während eines Meetings E-Mails zu beantworten oder während eines Telefonats weiterzuarbeiten, läuft nur scheinbar zeitgleich, in Wirklichkeit aber kurz nacheinander ab. Es ist eher ein ständiges Hin und Her, man beginnt sich jedes Mal von Neuem zu konzentrieren: Wo war ich? Was wollte ich machen? Was kommt als Nächstes?

Wir haben zwar das Gefühl, an allem gearbeitet zu haben, aber eigentlich dauert alles länger. Wir werden nicht fertig und produzieren Halbgares, das wir sicherheitshalber »Entwurf« oder »Work in progress« nennen. Kein Wunder, dass sich Fehler einschleichen oder Dinge hinten runterfallen. Wenn dann auch noch das Handy klingelt!

 

Beruf und Privatleben in Konflikt

Das alles setzt unser Gehirn unter Stress. Zu allem Überdruss gewöhnt es sich daran. Wir können uns nur noch kurz und immer kürzer konzentrieren, die Aufmerksamkeitsspannen sinken seit Jahren. Fragen Sie einmal Lehrer nach ihren Schülern im Unterricht. Mit dem äußeren Stress wächst der innere Druck. Selbst wenn das Telefon nicht klingelt, allein schon der Gedanke, dass es klingeln könnte und man nicht erreichbar wäre, produziert weiteren Stress und dazu Angst. Das kostet Kraft und Nerven, nicht nur die eigenen, sondern auch die der anderen. Jeder kennt das Handygeklingel seines Partners beim Essen oder unterwegs. Eigentlich wollte man doch Zeit miteinander verbringen. Beruf und Privatleben geraten in Konflikt.

Also gleich die nächste Baustelle, die nächste Stresssituation. Das Privatleben leidet ohnehin und, wenn wir ehrlich sind, auch die Arbeit. Die permanente Erreichbarkeit umfasst ja auch private Anrufe, E-Mails, Posts, Tweets und andere Zeitfresser, die während der Arbeitszeit stattfinden.

Wer sein Smartphone gar nicht mehr abschaltet, kann bald selbst nicht mehr abschalten. Dauererreichbarkeit führt zu Dauerstress, der auf Dauer krank macht. Von Natur aus können wir nur mit kurzzeitigen Belastungen umgehen. Dazwischen müssen wir uns erholen. Das gilt für den viel reisenden Topmanager genauso wie für die Hausfrau mit drei Kindern, für den Profifußballer wie den jagenden Löwen. Erholung braucht Zeit, und die muss eingehalten werden. So wie Spitzensportler nach jedem Spiel »auslaufen«, müssen sich unsere neuronalen Netze »ausblitzen«. Arbeit und Erholung sind zwei Seiten derselben Medaille, die Leistung heißt. Das eine geht nicht ohne das andere, beide bedingen sich gegenseitig. Die Kunst liegt in der Balance der beiden, sonst fallen wir vom Hochseil der Erreichbarkeit.

 

ANREGUNGEN

Die ständige Erreichbarkeit hat die alten, vorgegebenen Grenzen der Arbeitszeiten aufgehoben, wir müssen uns unsere Regeln selbst schaffen. Kalkulieren Sie Pausen und Urlaube genauso penibel ein wie Arbeitszeiten. Und halten Sie sich dran!

Nutzen Sie Pausen, erholen Sie sich, und machen Sie bewusst etwas anderes. Der Medizin-Nobelpreisträger Thomas Südhof sagt: »Jeder, der Tennis spielt, Fußball oder Klavier, weiß: Konzentriere ich mich auf den Ball oder die Noten, kann ich meine Aufmerksamkeit nicht auf etwas anderes lenken. Das ist eine Art erzwungene Meditation.«

 

Unerreichbar sein als pure Erholung

Wenn Dinge gut werden sollen, brauchen sie Ihre ungeteilte Aufmerksamkeit. Verschwenden Sie Ihre Aufmerksamkeit nicht, sondern gehen Sie damit genauso sorgsam um wie mit jeder anderen Ressource. Bündeln Sie Ihre Erreichbarkeit: Lieber eine Stunde lang E-Mails oder die Mailbox am Stück abarbeiten und dafür die restliche Zeit für sich nutzen. Ob Samstag oder Sonntag – legen Sie einen Tag ein, an dem Sie nicht erreichbar sind. Unerreichbar sein ist pure Erholung.

 

 

 

 

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