Buchauszug Heiner Thorborg: „Hinter den Kulissen der Mächtigen – Der einflussreichste Headhunter Deutschlands verrät die Spielregeln auf Top-Ebene“

 

 

Oben nicht mehr ohne – Frauen im Management

In diesem Kapitel komme ich zu einem Thema, dem ich sehr viel Zeit und Herzblut gewidmet habe. Und ich halte es nicht für übertrieben, mich als jemanden zu bezeichnen, der die Sache der Frauen in Deutschland vorangebracht hat. Zumindest der Frauen im Top-Management.

Vielleicht liegt es daran, dass ich immer schon gerne mit Frauen gearbeitet habe. Jedenfalls hat mich ihre Abwesenheit in Top-Etagen gestört. War ich in den 1980er oder 1990er Jahren auf der Suche nach Führungskräften, tauchte man regelmäßig in eine Parallelwelt ein, in der man nur Männern begegnete. Weder waren meine Auftraggeber weiblich noch die Kandidaten. Nicht mal Headhunterinnen gab es.

Natürlich arbeiteten Frauen auch damals schon als Assistentinnen, Sekretärinnen oder Sachbearbeiterinnen. Auch die Researcherinnen waren weiblich und auf den untersten Führungsrängen gab es jede Menge Teamleiterinnen. Doch die Ebenen darüber waren komplett  „frauenfrei“.

Die Deutschland AG, die hierzulande die Wirtschaft dominierte, bestand nur aus Männern. Ganz unter sich war man dort, wie in einem versnobten britischen Herrenclub. Spürte ich doch einmal eine geeignete Kandidatin auf und schlug sie meinen Auftraggebern vor, hieß es mit schöner Regelmäßigkeit: »Aber, Herr Thorborg, wie kommen Sie denn auf die Idee? Frauen können das doch nicht.« Den verwunderten und ablehnenden Tonfall, in dem dieser Satz geäußert wurde, habe ich noch immer im Ohr.

Man hielt das schöne Geschlecht weder für durchsetzungsstark genug, um den Job zu machen, noch für ausreichend zahlenaffin. Und mit »Mannsweibern«, die es vielleicht doch hingekriegt hätten, wollte man schon gar nichts zu tun haben. Frauen, die etwas anderes für sich reklamierten als Kinder, Küche und einen damit gut zu vereinbarenden Halbtagsjob, galten noch als Emanzen, über die man Witze machte.

Für Frauen im Management gab es deshalb auch keine Vorbilder.

Zwar gab es Unternehmerinnen wie Grete Schickedanz, die gemeinsam mit ihrem Mann das Versandhaus Quelle leiteten. Dazu die eine oder andere Erbin, die einen Familienbetrieb übernahm, wann immer kein männlicher Erbe zur Verfügung stand. Und anscheinend konnten sie es auch. Doch auf den oberen Etagen der Konzerne? Da herrschte Geschlechtertrennung wie in einer Moschee.

Unverheiratete Frauen wurden noch als »Fräulein« tituliert. Hätte man sich ein Fräulein Müller als CEO vorstellen können? Als mächtige Respektsperson? Eher nicht. Bis 1977 durften in der Bundesrepublik Ehefrauen offiziell nur arbeiten, »soweit dies mit ihren Pflichten in Ehe und Familie vereinbar ist«. Die DDR war in Sachen Gleichberechtigung weiter. Doch sich dort mit der Wiedervereinigung etwas abzuschauen – das kam nicht in die Tüte! Den Vogel schoss die Schweiz ab, wo sogar das Wahlrecht für Frauen auf Bundesebene erst 1971 eingeführt wurde. Frauen in Führungspositionen, davon war man damals noch weit entfernt.

Es gab allerdings eine Ausnahme zwischen all den »Aber, Herr Thorborg«‑Typen. Heinz Dürr wurde 1991 Bahnchef und hatte die Aufgabe, die Deutsche Bundesbahn mit der Deutschen Reichsbahn zu einem Unternehmen zusammenzuführen. Er bat mich, ihm dabei als Personalberater zur Seite zu stehen. In den darauffolgenden fünf Jahren beschaffte ich ihm hundert Führungskräfte. Damals funktionierte die Bahn noch und es war der Auftrag meines Lebens!

Explizit hatte Heinz Dürr auch nach weiblichen Spitzenmanagern gefragt, womit er bei mir natürlich genau an der richtigen Stelle war.

10 Prozent der Top-Manager, die ich für die Bahn fand, waren Frauen. Ob er wohl anders tickte als so viele CEOs, weil er drei Töchter hatte? Dass die Bahn heute von einer Frau geleitet wird, ist jedenfalls eine Geschichte mit einem langen Vorlauf. An dieser Stelle hat die Bahn rechtzeitig die Weichen gestellt und ist vor der großen Mehrzahl der DAX-Unternehmen am Zielbahnhof angekommen.

Generation CEO

Anfang der 2000er war die Lage mehr oder weniger unverändert. Man musste auf den oberen Ebenen nach wie vor mit der Lupe nach Frauen suchen.Dabei scharrten viele inzwischen mit den Hufen, gut ausgebildet und ehrgeizig. Doch noch schafften sie es nur in Einzelfällen, bis nach ganz oben zu gelangen.

Um hier voranzukommen, hatte ich die Idee, diese Frauen sichtbarer zu machen.Frauen mit ausreichender Führungserfahrung kamen damals, etwa für einen Beiratsjob, gar nicht auf die entsprechende Namensliste, weil sie nicht bekannt genug waren oder nicht entsprechend verdrahtet. Solche Posten wurden oft über Empfehlungen vergeben. Dafür musste man die entsprechenden Leute kennen.

Deshalb startete ich die Initiative »Generation CEO«. Ziel dieses ersten und bis heute einflussreichsten Netzwerkes für Wirtschaftsfrauen im deutschsprachigen Raum war es, die Zahl der Top-Managerinnen in den Unternehmen zu erhöhen und in den Firmen ein Bewusstsein für das ungenutzte Führungspotenzial zu schaffen. Mittelfristig sollten sowohl das Angebot an Top-Managerinnen wie auch die Nachfrage nach weiblichen Talenten in den Unternehmen verbessert werden.

Mit dieser Idee klopfte ich bei den Großkonzernen und Familienunternehmen an, in denen ich potenzielle Sponsoren sah. Die Otto Group, Bertelsmann, Siemens, Daimler, Henkel und Trumpf waren schließlich mit von der Partie und unterstützten das Projekt Generation CEO mit jeweils 150 000 Euro.Einige legten später noch einmal nach.

Die Kandidatinnen, die sich bei der Initiative bewarben, wurden meinerseits aus professioneller Sicht beurteilt und erhielten ein qualifiziertes Feedback. Die besten vierzig Kandidatinnen förderten wir mit einem Coaching-Programm im Wert von jeweils 25 000 Euro. Zusätzlich bekamen sie die Gelegenheit, ein Vier-Augen-Gespräch mit einem der CEOs unserer fördernden Unternehmen zu führen.

Das Netzwerk sollte von Anfang an exklusiv sein.Es ging darum, die Frauen anzulocken, die das Potenzial hatten, ganz nach oben zu kommen.

Los legten wir mit den Super-High-Potentials. Die mussten unter vierzig sein, eine exzellente akademische Ausbildung vorweisen und auch in Sachen Internationalität einiges mitbringen. Sie trugen entweder schon die Verantwortung für Profit and Loss, etwa als Bereichsleiterin, oder hatten als Projektleitung Erfahrung gesammelt.

Um die Sichtbarkeit unseres Netzwerkes und der Spitzenmanagerinnen zu erhöhen, ließen wir die Gründung von der „Financial Times Deutschland“ medial begleiten. Auch Capital schrieb über unser Netzwerk und ließ den Scheinwerfer möglichst hell leuchten.

Heute sind viele unserer Mitglieder nicht nur Vorständin, sondern Vorstandschefin oder Vorsitzende der Geschäftsführung. Auch die aktuelle Bahnchefin Evelyn Palla ist Teil des Netzwerks, genauso wie Wirtschaftsministerin Katherina Reiche. Zusammen halten die Managerinnen und Unternehmerinnen von Generation CEO 500 Aufsichtsratsmandate.

Außer Frauen sichtbar zu machen, ging es natürlich von Anfang an um das, worum es in solchen Vereinen immer geht: ums Netzwerken. Das geht in der Regel so: Verbindungen knüpfen und die richtigen Leute wissen lassen, dass man interessiert ist.Dorthin gehen, wo sich die Entscheidungsträger aufhalten, und sie vielleicht auch mal ansprechen. Dann Geduld haben. Drei Jahre muss man mindestens investieren, um überhaupt wahrgenommen zu werden.

Die meisten Frauen taten sich mit alledem schwer. Netzwerken hatte so ein Geschmäckle. Dieses oberflächliche „Hilfst du mir, dann helf’ ich dir“, war nicht ihr Ding. Natürlich haben Frauen auch immer schon genetzwerkt, aber eben nebenbei. Man tat sich einen Gefallen, weil man sich kannte. Aber man ging nicht nur in der Absicht irgendwohin, um dort Leute zu treffen, die einem vielleicht weiterhelfen konnten.Netzwerken, nur um weiterzukommen, das mussten Frauen erst lernen.

 

Hinter den Kulissen der Mächtigen  Campus Verlag, 224 Seiten, 34 Euro

 

Inzwischen sind unsere Mitglieder nicht nur gut vernetzt, sondern auch befreundet. Generation CEO dient als deutschsprachige Plattform zum Austausch und zum Kontakteknüpfen. Außer in Deutschland, Österreich und der Schweiz sind wir auch überall dort auf der Welt, wo unsere Mitglieder gerade vor Ort sind. Einmal im Jahr treffen wir uns. Dann begrüßen wir die neuen Mitglieder und diskutieren über Zukunftsthemen.

Gestartet hatte ich das Projekt als GmbH, vor einigen Jahren haben wir es in einen gemeinnützigen Verein umgewandelt. Ich selbst bin inzwischen Ehrenvorsitzender. Das Ruder haben längst die Frauen übernommen.

Dass ich meine Vision, Frauen in der Führung sichtbarer zu machen, umsetzen konnte, macht mich stolz.Mit Generation CEO haben wir unseren Teil dazu beigetragen, die Bedingungen für Frauen im Business zu verändern.

Ich blicke auf viele aufregende Jahre mit glänzenden Geschäften zurück. Doch Generation CEO ist für mich etwas Besonderes. Hier habe ich das Gefühl, nicht nur innerhalb der Geschäftswelt gewirkt, sondern meinen Teil zum gesellschaftlichen Fortschritt beigetragen zu haben.

Die Quote wirkt

Was die Quote für Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten angeht, war ich lange naiv. Die Vorteile von Frauen in Führungsgremien liegen doch auf der Hand. Schon 2007 erbrachte eine McKinsey-Studie zum ersten Mal den Beweis, dass diverse Teams erfolgreicher sind. Ein Befund, der seitdem immer wieder von Wissenschaftlern bestätigt worden ist. Auf keinen Fall würden sich die Herren an der Spitze dieser Erkenntnis verschließen, so dachte ich.

Dazu kam, dass der Talentpool, aus dem man schöpfen konnte, wenn man Frauen einbezog, doppelt so groß war. Auch aus diesem Fakt ließ sich doch nur ein Schluss ziehen: mehr Frauen an die Spitze!

Genauso wie aus der damals ebenfalls schon bekannten Tatsache, dass der Führungsnachwuchs irgendwann aufgrund der Demografie knapp werden würde. Und zwar dann, wenn die Boomer abtraten. Wozu brauchte es da eine Quote?

Selbst unter den betroffenen Frauen waren damals viele gegen die Quote, aus Angst, dann als Quotenfrau zu gelten, die nicht wegen ihrer Leistungen, sondern nur wegen der Quote befördert wurde. Männer hatten natürlich noch nie ein Problem damit, dass man sie auch deshalb beförderte, weil sie eben das richtige Geschlecht hatten.

Man würde bei dem Marsch durch die Institutionen irgendwann auch in den Vorstandsetagen Erfolg haben, dachten diese Frauen. Bestens qualifiziert und ehrgeizig, leitete man nicht mehr nur ein Drei-Frauen-Team auf unterster Ebene, sondern stand schon mit dem Rammbock kurz vor der Vorstandsetage. Irgendwann würde die gläserne Decke zerbersten.

Doch die Tore blieben fest verrammelt, die gläserne Decke hielt. Die Unternehmen mauerten. Die Herren blieben lieber unter sich. Man wusste ja schließlich auch nicht, was man sich da einhandeln würde. Es gab keinerlei Erfahrungen mit Frauen in Spitzenpositionen. Würden sie als Chefinnen funktionieren? Da hielt man sich lieber erst mal zurück.

Die Praxis belehrte mich im Hinblick auf die Quote eines Besseren. Der alten »Aber, Herr Thorborg«-Fraktion war anscheinend nicht anders beizukommen als mit knallharten Gesetzen. Wer nicht will, der muss zu seinem Glück eben gezwungen werden, sagte ich mir und wechselte die Seiten.

Seit 2016 müssen nun 30 Prozent der Aufsichtsratsmandate bei börsennotierten und paritätisch mitbestimmten Unternehmen mit Frauen besetzt werden. Seit 2022 müssen zudem große Unternehmen mit Vorständen von mehr als drei Mitgliedern mindestens eine Frau an Bord haben.

Laut der AllBright-Stiftung, einer schwedischen Organisation, die sich dem Vorankommen der Frauen im Business widmet, lag der Frauenanteil in den Führungsgremien der 160 DAX-Unternehmen zum 1. März 2025 bei 19,7 Prozent. Im DAX40 waren es 25,6 Prozent, im MDAX 19,6 Prozent und im SDAX 13,8 Prozent. Der Mittelstand hinkt hier den Großunternehmen also hinterher. Und unter den CEOs waren nur 4 Prozent Frauen. Dafür sind es in den Aufsichtsräten schon 37 Prozent.

Am 1. Januar 2025 saßen also 136 Managerinnen in den Vorständen von DAX‑Unternehmen.Vierzehn mehr als noch im Jahr zuvor. Noch 2015 waren gerade einmal 25 Frauen in den leitenden Gremien der DAX‑Unternehmen. Der Frauenanteil im Aufsichtsrat ist doppelt so hoch wie 2015, also vor der Quote.

Sicher ist da noch Luft nach oben. Aber wir sind auf einem guten Weg.Irgendwann wird die Besetzung von Vorständen und Aufsichtsräten hoffentlich paritätisch sein. Wenn es selbst ein bei Frauen nie sonderlich populärer Kanzler wie Friedrich Merz schafft, eine fast paritätisch besetzte Bundesregierung zu führen – worauf wartet dann die Wirtschaft? Friedrich Merz ist inzwischen sogar Schirmherr einer Initiative wie Chef:innensache. (Nicht mal von dem Gender-Doppelpunkt hat er sich erschrecken lassen!)

Tatsache ist jedenfalls, dass die Quote für Vorständinnen und Aufsichtsrätinnen wirkt.Und niemand findet heute mehr, dass eine Frau das doch nicht kann. Zumindest nicht mehr laut.

Warum es Frauen im Top-Management immer noch schwerer haben

Frauen in Führungspositionen haben also ein erhebliches Stück des Weges zurückgelegt. Doch noch immer steht vielen die Familienplanung im Weg oder wirft sie zurück auf ihrem Weg nach oben. Gerade in Deutschland ist »Kinder oder Karriere?« nach wie vor eine Glaubensfrage. Und zwar eine mit einem »Oder« versehene Frage. Wäh-rend es in vielen Ländern selbstverständlich ist, dass Mütter arbeiten, und zwar ganztags, wirkt hier immer noch das Mutterkreuz nach. Rabenmütter-Vorwürfe lauern überall. »Also, das könnte ich nicht, mein Kind fremdbetreuen lassen«, sagt eine Freundin, und schon ist das schlechte Gewissen da.

Dass Männer sich hier in naher Zukunft mehr engagieren, scheint mir unwahrscheinlich.Solange ihnen eine Fluchtmöglichkeit vor der Verantwortung für die Kinder bleibt, nehmen sie sie wahr. Selbst wenn Väter heute zuhauf Kinderwagen durch die Gegend schieben. Am Wochenende zumindest. Für Mütter im Management ist die Welt kein Zuckerschlecken und wird es vielleicht auch nie. Mütter im Top-Management brauchen ein extrem dickes Fell und gute Nerven. Selbst wenn Frauen gar keine Mütter sind, umwabert sie das Thema ihr ganzes Leben lang. Besonders im gebärfähigen Alter. Immer wird signalisiert, dass eine potenzielle Mutterschaft ihr Vorankommen verhindern könnte.

Kinder bekommen in der Regel Frauen unter vierzig. Dann, wenn die Karriereleiter noch nicht vollständig erklommen ist. Ist erst mal die Vorstandsebene erreicht, geht es selten um Babys und Kleinkinder. Sind doch Frauen unter vierzig eine Seltenheit in den Vorstandsetagen, genauso wie Männer unter vierzig.

Wer sich nicht hat ausbremsen lassen, hat nun zumindest den Vorteil, sich eine erstklassige Kinderbetreuung leisten zu können. Und über den typisch deutschen Unsinn unter der Rubrik »Rabenmütter« müssen sich Frauen am Ende einfach hinwegsetzen.

Doch auch keine Kinder zu haben, ist irgendwie nicht okay. Dafür gilt es, sich genauso zu rechtfertigen. Auch tragen Macht und Geld bei Frauen nicht zum Sexappeal bei. Männer heiraten lieber unter ihrem Stand oder auf derselben gesellschaftlichen Ebene, als sich mit einer Frau zusammenzutun, die eine höhere Position hat als sie selbst.

Auch anderes macht Managerinnen das Leben schwer. Unangebrachte Kommentare, schlüpfrige Herrenwitze und plumpe Anmache mögen zwar auf dem Rückzug sein, das bedeutet aber nicht, dass sie völlig ausgestorben sind.

Wer sich gerade gedanklich damit beschäftigt, die Konkurrenz zu übernehmen, kann es eigentlich nicht brauchen, seine Gehirn- oder Gefühlskapazitäten zu verschwenden, um sich eine adäquate Reaktion auf irgendeinen Idioten auszudenken.Einfach ignorieren? Oder geht es dann weiter? Vielleicht besser gleich die ganz großen Geschütze aus dem Arsenal holen? Steht man dann als unsouveräne Zicke da, die schon bei einem kleinen Geplänkel außer Fassung gerät?

Und was tun, wenn man wieder mal für die Sekretärin gehalten wird? War das Absicht? Vielleicht ein Versuch, die Autorität zu untergraben? Der Beginn einer Intrige? Oder einfach ein Versehen, das man getrost ignorieren kann?

Weibliche Chefs erleben es immer wieder, dass ihre Autorität durch Gesten und Stimmungen untergraben wird. Auch werden ihre Urteilskraft oder ihre Qualifikation für den Job infragegestellt. Mehr Frauen als Männer berichten zudem, dass andere das Lob einheimsen für die Arbeit, die sie geleistet haben.

Dann müssen Frauen auch damit zurechtkommen, dass sie sich quasi in einem anderen Kulturkreis bewegen. Sie sind gezwungen, sich der männlichen Kultur der Top-Etagen anzupassen. Nach anderen Spielregeln spielen, als sie es gewohnt sind. Spielregeln, die Männern nicht nur von Kindesbeinen an bekannt sind, sondern die sie seitdem ständig eingeübt haben.

Schon kleine Jungs lernen, mit Macht umzugehen und sich politisch zu verhalten. Auch werden sie dazu erzogen, sich mit ihrem Status in einer Gruppe auseinanderzusetzen. Frauen sind egalitärer und müssen das Hierarchische erst erlernen.

Überhaupt haben Frauen zum Thema Macht eher ein ambivalentes Verhältnis, müssen sie doch damit klarkommen, dass sie gegen tradierte weibliche Normen verstoßen. Sie werden schneller als hart, egoistisch, autoritär oder kurz angebunden wahrgenommen als Männer, weil sie gegen die Norm der sich liebevoll kümmernden Frau verstoßen. Sie müssen Eigenschaften, die man von einer Frau erwartet, wie Aufopferungsbereitschaft für andere, mit den Charakteristika in Einklang bringen, die von einem Chef erwartet werden, wie Selbstsicherheit und Kontrolle.

Gewöhnen müssen sich Frauen auch erst daran, dass Status nach außen zur Schau getragen werden muss.Ein fetter Dienstwagen und das prestigeträchtige Eckbüro sind Insignien der Macht, wie bei einem König Krone und Zepter. Der umweltfreundliche Kleinwagen, den man noch dazu viel praktischer überall in der Stadt geparkt bekommt, ist deshalb keine gute Idee.

Das Thema der Statusgesten spielt im Coaching von Chefinnen immer eine große Rolle. Inwieweit macht man bei den Männerspielchen im Sinne von »Mein Haus, mein Auto, mein Boot« mit – und ab wann fängt eine Frau an, sich dabei zu sehr zu verbiegen?

Auch tendieren Frauen dazu, ständig ihr Licht unter den Scheffel zu stellen. Unter Freundinnen mag das als nett gelten, schließlich kann niemand Angeberinnen leiden. Doch Männer nehmen so etwas für bare Münze. Tiefstapelei sind sie nicht gewohnt und denken einfach: „Die kann es nicht.

Natürlich sind Leute sympathisch, die nicht großtönend daherkommen, sondern sich auch mal selbst infrage stellen. Doch bei Frauen kann so etwas epische Ausmaße annehmen. Top-qualifizierte Frauen, absolute Expertinnen auf ihrem Gebiet, denken dann allen Ernstes darüber nach, vielleicht doch besser noch eine Weiterbildung für den Job zu machen, den man ihnen anbietet. Dabei will man sie ja für genau diese Aufgabe, weil sie exakt richtig qualifiziert sind. Männer dagegen greifen sofort zu, egal, wie qualifiziert sie sind. Die Frage, ob sie das können, stellt sich gar nicht.

Dieses Hochstapler-Syndrom, unter dem so viele Frauen leiden, haben Spitzenmanagerinnen natürlich einigermaßen im Griff. Aber dahin ist es meist ein langer Weg.

Frauen geben zudem Fehler ehrlich zu, während Männer lieber über ihre Stärken reden.Und ganz sicher nicht freiwillig darauf hinweisen, dass irgendetwas ihr Fehler war. Wie heißt es doch so schön: Bescheidenheit ist eine Zier, doch besser lebt man ohne ihr.  Dieses Sprichwort sollten sich Frauen in Führungspositionen, wenn im Zweifel, in Erinnerung rufen. Bei Gehaltsverhandlungen sowieso.

Dazu spielen bei Frauen auch eigentliche Nebensächlichkeiten wie das Aussehen eine Rolle. Noch nie habe ich es erlebt, dass Männer unter sich über einen Kollegen sagten: »Hast du die Krawatte von dem gesehen? Scheußlich!«

Doch während sich Männer null für den Stil ihrer Geschlechtsgenossen interessieren, spielt bei einer Frau absolut alles eine Rolle – egal ob Rocklänge, Farbe des Hosenanzugs oder Lippenstift. Sollte die Frisur mal nicht sitzen, kann das eine ganze Rede vermasseln. Sieht dieser Anzug zu männlich aus? Das Kleid zu weiblich? Kann man Schuhe mit Riemchen anziehen, wenn man auf einem Podium sitzt und alle die sehen?

Und dann passiert Frauen natürlich all das, womit Männer in Top-Positionen auch fertig werden müssen. Ein Kollege, der einen absägen will, ein cholerischer Inhaber, dessen Frau mit der neuen Marketingkampagne nicht einverstanden ist. Vielleicht auch ein gestresster Chef, dem die Investoren mit absurden Forderungen im Nacken sitzen, ein Besserwisser als Aufsichtsratsvorsitzender, Kunden, die nerven. Und die Konkurrenz schläft währenddessen auch nicht.

Keineswegs alles, worüber man sich ärgert, hat damit zu tun, dass man eine Frau ist. Da muss man fein trennen und das fällt nicht immer leicht.

Last but not least haben auch noch einige Dinosaurier überlebt. Die finden einfach weiterhin, dass Frauen an der Spitze gar nichts zu suchen haben, und rollen ihnen deshalb Steine in den Weg.

Der Burn-out kann also schon an der nächsten Ecke lauern. Frauen an der Spitze sind davon häufiger betroffen als ihre männlichen Kollegen. Auch deshalb müssen Top-Managerinnen immer noch ein bisschen mehr top sein als ihre männlichen Kollegen und sehr viel bessere Nerven haben.

The Broken Rung – die zerbrochene Sprosse

2025 erschien in den USA ein Buch, das ich jedem empfehle: „The Broken Rung. When the career ladder breaks for women and how they can succeed in spite of it“, verfasst von den drei McKinsey-Partnerinnen Kweilin Ellingrud, Lareina Yee und María del Mar Martínez. Das Buch basiert auf einer langjährigen Studie, sodass die Autorinnen ihre Erkenntnisse mit Zahlen untermauern können.

Statt einer gläsernen Decke ganz oben sehen sie eine zerbrochene Sprosse auf der Karriereleiter als Grund dafür, dass es weniger Frauen nach ganz oben schaffen.Und auch dafür, dass Männer schneller oben sind.

Erst mal stehen unten genauso viele Frauen vor der Karriereleiter wie Männer. Oft sind es sogar die Frauen, die die besseren Universitätsabschlüsse mitbringen. Davon profitieren sie aber nicht, wenn die ersten Beförderungen anstehen. Stattdessen sind sie schon an der ersten Beförderungsrunde nach zwei oder drei Jahren nicht auf die gleiche Weise beteiligt wie ihre männlichen Kollegen.

Die Autorinnen haben die Beförderungen über die ganze Karriereleiter hinweg akribisch gezählt. Auf 100 Beförderungen von Männern kommen nur 81 von Frauen.

Dieses Weniger-befördert-Werden summiert sich über die gesamte Karriereleiter. Die kaputte Sprosse wirft Frauen von vornherein zurück und hält sie davon ab, aufzuholen. Auch wenn Frauen alles richtig machen, haben sie schlechtere Chancen, weil das System gegen sie ist.

Das Spektakuläre an dem erwähnten Buch ist für mich, dass hier etwas mit Zahlen untermauert wird, was lange nicht genau fassbar war.

Auch wird hier mit der Theorie der Glasdecke aufgeräumt. Es ist eben nicht so, dass auf einmal kurz vor der obersten Ebene eine Glasdecke auftaucht, die Frauen nicht durchdringen können, weil man ihnen die oberste Etage vorenthält. Vielmehr werden Frauen auf ihrem gesamten Karriereweg ausgebremst. Über alle Ebenen hinweg. Die meisten kommen deshalb gar nicht dort an, wo der Auswahlprozess für das Top-Management stattfindet.

Die McKinsey-Partnerinnen geben zahlreiche Tipps, wie Frauen mit der Situation umgehen können, wenn sie sich zurückgesetzt fühlen. Wer Vorurteile bemerkt, muss das Thema ansprechen, Beispiele und Vorfälle sammeln und sie sachlich mit Vorgesetzten und Kollegen diskutieren.Das können unangenehme Gespräche werden, sagen die Autorinnen, und Studien zeigen, dass nur eine von drei Angestellten den Mund aufmacht, wenn sie vorurteilsbelastetes Verhalten beobachtet.

Tatsächlich allerdings würden auf Dauer die Vorteile eines authentischen Auftritts und offener Kommunikation die Nachteile überwiegen. Durch Meinungsstärke beim Kampf um Aufstiegschancen aufzufallen, habe durchaus positive Seiten.

Darüber hinaus solle man seinen Erfahrungsschatz maximieren, die wertvollsten Skills entwickeln und sich nicht verunsichern lassen. Und sich den richtigen Arbeitgeber und den richtigen Job suchen. Manchmal braucht es dazu auch den Mut, neu anzufangen oder sich auch mal seitwärts zu bewegen. Und die Courage, Ja zu sagen und ins kalte Wasser zu springen, wenn sich Chancen auftun.

Wichtiger als alles, was Frauen selbst machen können, ist aus meiner Sicht aber das, was die Führungsebene tun kann und muss. Wir brauchen nämlich eine Revolution von oben, einen kompletten Systemwechsel. Sonst wird sich nichts ändern.

Damit Männer und Frauen gleichberechtigt Karriere machen können, muss sich der CEO hinter die Sache stellen und die klare Ansage machen, dass die Zurücksetzung von Frauen nicht mehr toleriert wird. Das Thema muss Chefsache sein. Lippenbekenntnisse reichen nicht aus.

Er persönlich muss den Blick auf die unterste Stufe der Karriereleiter richten, dort, wo die frisch gebackenen Universitätsabsolventen beginnen. Und er muss seinen Führungskräften auf den unteren Hierarchieebenen auf die Finger schauen bei ihren Beförderungen. Diese Führungskräfte müssen wissen, dass sie auf dem Monitor der obersten Etage sind. Denn wenn sie denken, dass sowieso niemand genau hinguckt, dann befördern sie eben nach Lust und Laune.

Gibt es Diskrepanzen zwischen der Anzahl der beförderten Frauen und der beförderten Männer, muss von oben nachgehakt werden.

Gleichberechtigung muss ganz unten anfangen, nicht erst auf der Entscheiderebene.Sonst werden zu viele gute Frauen frühzeitig ausgebremst.

Und wer darauf setzt, dass die Frauen, die mittlerweile im Top-Management angelangt sind, sich automatisch für ihre Geschlechtsgenossinnen einsetzen werden, den muss ich leider enttäuschen. Diejenigen, die sich um die Förderung anderer Frauen kümmern, gibt es natürlich, aber es sind zu wenige!

Da sind immer auch diejenigen, die sich nur so lange für das Thema Gleichberechtigung interessieren, wie sie selbst davon profitieren, das heißt, solange sie auf dem Weg nach oben sind. Dort angelangt ist das Thema für sie abgehakt, ja, manche sehen andere Frauen sogar als Konkurrentinnen.

Warum am Anfang viele scheiterten

Als die ersten Frauen in die oberen Etagen geholt wurden, gab es eine Menge Missverständnisse. Viele frisch gebackene Chefinnen waren zu gutgläubig und naiv. Die Typen, die sie einstellten, versprachen ihnen das Blaue vom Himmel.

Dabei ist es immer geboten, extrem vorsichtig zu sein und nicht alles zu glauben, was ein CEO über die Lage seines Unternehmens verkündet und über die Möglichkeiten, die man dort hat.Hier gilt es, herauszufiltern, was die wirkliche Botschaft ist.

Frauen haben anfangs zu viel für bare Münze genommen. Sitzt einem beim Bewerbungsgespräch etwa ein reines Männerteam gegenüber, sollte man sich fragen, warum das wohl so ist.

Auch ist es immer von Vorteil, den Frauenanteil auf allen Ebenen des jeweiligen Unternehmens zu kennen. Woran liegt es wohl, wenn zwar unten viele Frauen anfangen, man nun aber jemanden von außen reinholen muss, um die Frauenquote zu schaffen? Was ist mit den Frauen passiert, die in diesem Unternehmen angefangen haben? Warum hat es keine nach oben geschafft?

Wenn Frauen scheitern, liegt es nämlich nicht nur an ihren Qualifikationen oder der Motivation, sondern vor allem daran, wie intelligent und vorausschauend ein Unternehmen ihre Bestellung plant und umsetzt.

Einige Besetzungen wurden überhastet vorgenommen. Um die drohende Quote auf den letzten Drücker zu verhindern, bemühten sich plötzlich zahlreiche Unternehmen krampfhaft, den Frauenanteil im Top-Management nach oben zu hebeln.

In diesem Aktionismus wetteiferten nicht wenige Vorstandsvorsitzende darum, unbedingt als Erste eine Frau in der obersten Führungsebene installiert zu haben. Dabei kam es zu Fehlbesetzungen, und die entsprechenden Frauen waren schnell wieder weg. Denn natürlich kann man nicht einfach mal irgendeine einigermaßen erfahrene Führungskraft auf einen Vorstandsposten hieven.

Viele dieser Frauen wären als Mann mit demselben Lebenslauf nie eingestellt worden, denn statt unangreifbarer Kompetenz war bei diesen Personalentscheidungen das Geschlecht vorrangiges Kriterium.

Dabei ist die Sache doch die: Wenn man jemanden in den Vorstand eines börsennotierten Großkonzerns holt – ob Mann oder Frau –, muss diese Person so viel vom Geschäft verstehen, dass die Bestellung auch glaubwürdig ist.

Die Kandidatin muss überdies bereits Erfahrung in einem Großbetrieb haben.Am besten sollte sie auch möglichst nah am Vorstand agiert haben, mit dem sie jetzt zusammenarbeiten soll. Wenn beides nicht der Fall war und dann bei einer externen Besetzung noch hinzukommt, dass die Kandidatin aus einem anderen Branchenumfeld kommt, entsteht ein dreifaches Problem: Die Neue kennt weder den Sektor noch das Unternehmen und schon gar nicht ihr eigenes Team. Scheitern ist da sehr leicht.

Es wäre gesünder gewesen, wenn die Herren im DAX zunächst  einmal die Frauen im eigenen Konzern in Augenschein genommen hätten. Diese Talente hätte es gezielt zu fördern gegolten, bis sie einer Vorstandsposition gewachsen wären. Auch wäre es unproblematisch gewesen, die Reihen der Frauen auf der Ebene unter dem Vorstand mit externen Kandidatinnen aufzufüllen. Hier wären die Neuen weniger sichtbar gewesen, hätten sich ans Unternehmen gewöhnen, die Führungskultur verinnerlicht, ein Netzwerk aufbauen und vor allem zeigen können, wie gut sie sind. Dann hätten sie in die erste Reihe aufrücken können, sobald die Zeit reif war.

Mit aller Gewalt externe Kandidatinnen ohne Vorstandserfahrung auf die Top-Entscheider-Ebene der deutschen Wirtschaft zu wuchten, brachte nur Probleme mit sich.Die Karriereleiter muss Stufe für Stufe erklommen werden, egal ob Frau oder Mann. Mal gerade eine Klasse überspringen, wie es besonders Begabten oder Eifrigen in der Schule gestattet ist, ist in Großunternehmen selten eine gute Idee.

Auch deshalb ist die Anzahl der weiblichen CEOs noch überschaubar. Zunächst müssen entsprechende Kandidatinnen nämlich einem Vorstand angehören, bevor sie Vorstandsvorsitzende werden können. Bisher gibt es nur vereinzelt Finanz- oder Marketingchefinnen. Die meisten Damen mit Vorstandsrang betreuen das Ressort Human Resources. Doch ein Personalvorstand wird in der Regel nicht CEO.

Ganz unabhängig davon gibt es noch einen weiteren Grund, warum Frauen scheitern: Sie werden besonders gerne geholt, wenn der Karren schon im Graben feststeckt. Und zwar in einem Graben, über dem sich anschließend ein Erdrutsch ereignete, bei dem der halbe Berg in dicken Felsbrocken herunterkam. Bei wahren Himmelfahrtskommandos werden bevorzugt Frauen eingesetzt. Kein Wunder, dass so manche da scheitern, wo Männer erst gar nicht anfangen würden.

Managen Frauen anders?

Frauen sind oft verbindlicher im Ton und setzen stärker auf Ausgleich. Zudem liegt ihr Empathiequotient höher.Ihr Führungsstil ist oft kooperativer und ihre Kommunikation teamorientiert. Allerdings gibt es auch toxische Managerinnen, solche, die ohne Punkt und Komma reden und nichts auf den Punkt bringen. Nicht jede Frau ist gleich ein Kommunikationsgenie, genauso wenig wie Männer allesamt autoritäre Tyrannen sind. Es gibt aus meiner Sicht nur eine sehr leichte Tendenz.

Und dass Frauen bisher noch nicht als Missmanagerinnen und Betrügerinnen aufgefallen sind, liegt vielleicht an mangelnder Gelegenheit. Möglicherweise aber auch an einer geringeren Neigung zur Kriminalität und einem größeren Risikobewusstsein. Man kann also hoffen, dass eine höhere Frauenquote sich auch hier auswirkt und in Zukunft weniger Unternehmen mit vollem Karacho gegen die Wand gefahren oder ausgeplündert werden.

Diversity

Teams funktionieren nicht nur besser, wenn Frauen dabei sind, sondern auch, wenn andere gesellschaftliche Gruppen zu Wort kommen. Es braucht möglichst viele Perspektiven, um ein exzellentes Ergebnis zu erzielen. Gerade in einer Welt, die immer unübersichtlicher wird und in der möglichst alle Befindlichkeiten mitbedacht werden müssen. Ein wenig diverser Vorstand oder Aufsichtsrat kann sich hier allzu leicht in seiner eigenen Bubble verfangen.

Echte Diversity wird hoffentlich in Zukunft Fehlentscheidungen wie den Bayer-Monsanto-Deal verhindern. Schon deshalb bleibt zu hoffen, dass die Unternehmen den Trumpschen U-Turn nicht mitmachen. Es geht nicht nur um Gerechtigkeit, sondern um das beste Managementergebnis.

Neue Ungerechtigkeiten sind nicht besser als alte

Inzwischen gibt es einen Bereich, in dem Männer den Kürzeren ziehen, nämlich das Ressort Human Resources. Wer wegen der Quote dringend eine Frau in ein Organ berufen muss, greift gerne auf das Personalwesen zurück, wo rund 70 Prozent der Leute weiblich sind. Es gibt eben genug Personalchefinnen, sodass eine Berufung in den Vorstand glaubwürdig rüberkommt.

Für einen männlichen HR‑Experten um die fünfzig bedeutet das: Wer heute noch nicht Personalchef und in der Geschäftsführung ist, wird so eine Position wohl auch nicht mehr erreichen.Ähnliche Tendenzen werden inzwischen auch im Finanzwesen und Controlling sichtbar.Fairen Wettbewerb kann man das beim besten Willen nicht nennen. Ein System, das nun die Frauen genauso konsequent bevorzugt wie früher die Männer, ändert nichts an dem Niveau der Frustration,der Frust trifft eben nun eine andere Gruppe.

Jungen Männern mit Ehrgeiz und Arbeitswillen muss man derzeit daher deutlich sagen: „Meidet das Personalwesen!“Auf absehbare Zeit könnt ihr da nichts reißen, auch wenn ihr noch so gut und engagiert seid. Finger weg!

Gefordert sind natürlich vor allem die Unternehmen. Statt ihre Vorstandsquoten vor allem aus Personalchefinnen zu rekrutieren, sollten sie auf den Führungsebenen zwei und drei nach Frauen aus anderen Bereichen – Marketing, Vertrieb, Produktion – Ausschau halten und dafür sorgen, dass diese Damen so gefördert und gefordert werden, dass sie bald reif für einen Top-Job im Vorstand sind.