Buchauszug David Bausch: „Das Ende der Arbeitswelt wie wir sie kannten“

 

Wenn die Change-Müdigkeit uns ausbremst

 

Ein viel zu oft unterschätztes systemisches Phänomen

Seit rund 10 Jahren befinde ich mich aktiv im Berufsleben, und seit dieser Zeit begleiten mich Abbauprogramme sowie Reorganisationen, und in den letzten Jahren natürlich auch die stetige Zunahme externer Krisen. Das alles konnte ich bisher noch gut »wegstecken«, aber ich kenne sehr viele Menschen, die insbesondere in den letzten Jahren stark beansprucht waren und die von den ständigen Veränderungen und Krisen unserer Zeit schlichtweg müde sind. Sie sind es leid, sich dem ständigen Wandel und den Herausforderungen der Krisen immer wieder aufs Neue zu stellen.

 

Eine Realität, die viele Menschen teilen – und doch ist sie schlichtweg alternativlos. Unternehmen und deren Organisationen müssen sich zwangsläufig aufgrund der äußeren Bedingungen neu ausrichten, Geschäftsmodelle digitalisieren, sich mit der KI-Revolution auseinandersetzen – und das in einem Tempo, das oft atemlos macht. Doch was nach Agilität, Zukunftsorientierung und Innovationskraft klingt, hat die wenig beachtete Kehrseite der Change-Müdigkeit. Die Wissenschaft versteht darunter einen Zustand emotionaler Erschöpfung, der entsteht, wenn Menschen über längere Zeit immer wieder – oder gar gleichzeitig – mit tiefgreifenden Veränderungen konfrontiert sind.

Die Reaktion darauf? Zynismus, innere Kündigung, mentaler Rückzug. Selbst dann, wenn der Wandel objektiv sinnvoll oder sogar notwendig ist. In meinem Umfeld nehme ich diese Reaktion sehr häufig wahr. Das Bewusstsein, »wir müssen da jetzt durch und weitermachen, aber ich bin einfach ›fertig‹, denn die letzten Jahre waren zu kräfteraubend. Change-Müdigkeit ist dabei kein individuelles Versagen, sondern ein systemisches Phänomen. Wahrscheinlich fallen Ihnen beim Lesen sofort Beispiele aus Ihrem eigenen beruflichen Umfeld ein. Sie entsteht vor allem dann, wenn Organisationen Veränderungen zu häufig, zu schnell oder ohne klare Kommunikation anstoßen. Zu viele parallele Projekte, mangelnde Einbindung, unklare Ziele, wechselnde Führungsbotschaften oder ausbleibende Erfolgserlebnisse können auf Dauer zermürben.

 

Das sogenannte »Energy-commitment-model« von Joseph Darsin und Tacy Holliday beschreibt die Change-Müdigkeit besonders gut und auch die Gefahr, dass diese mit der Anzahl gleichzeitiger oder aufeinanderfolgender Change-Initiativen steigt – ein Zustand, der im Zeitalter der Polykrisen leider zur neuen Realität geworden ist. Auch eine Studie der Universität Dresden hat ermittelt, dass jeder dritte Befragte von Change-Müdigkeit betroffen ist und dies zu Resignation, Motivationsverlust und reduziertem Engagement führt, was den Erfolg von Veränderungsprozessen erheblich gefährdet. Besonders spannend ist dabei, dass insbesondere in Großunternehmen dieses Phänomen stark ausgeprägt ist, was dazu beiträgt, dass viele Change-Initiativen scheitern.

 

Zurück bleibt dann ein Gefühl von Überforderung und Kontrollverlust, das sich mit der Zeit zu einer kulturellen Erschöpfung auswächst. So entsteht ein negativer Kreislauf: Während die Außenwelt ständige Veränderungsbereitschaft fordert, wächst im Inneren der Organisation die Sehnsucht nach Stabilität und Konstanz. Ein paradoxes Bild – gerade in Zeiten von Polykrisen und der KI-Revolution, in denen eine proaktive, wandlungsfähige Haltung eigentlich unverzichtbar wäre. Doch genau diese Haltung fällt zunehmend schwer.

 

Mentale Ressourcen zur Anpassung

Für dieses Kapitel habe ich bewusst den Titel Survival of the fittest gewählt. Das berühmte Zitat, das ursprünglich auf den Philosophen Herbert Spencer zurückgeht und später von Darwin aufgegriffen – und populär gemacht – wurde, wird häufig missverstanden. Es meint nicht das Überleben des Stärksten, sondern desjenigen, der sich am besten anpassen kann. Und genau hier möchte ich Ihnen ein Zitat aus dem Gutachten der Europäischen Wirtschaftsforschung aufzeigen, das im Kontext der Oxford-Studie (Kapitel 3) in Bezug auf das Automatisierungspotenzial sowie den damit in Verbindung stehenden Jobverlust entstanden ist. In diesem heißt es: »Solange Beschäftigte in der Lage sind, ihre Fähigkeiten entsprechend der veränderten Anforderungen in Betrieben anzupassen und neue Technologien als Arbeitsmittel einzusetzen, sind ihre Arbeitsplätze nicht zwangsläufig bedroht.« (Bonin et al., 2015, S. 20). Im Kontext der heutigen Arbeitswelt wirkt der Auszug, der in den letzten Jahren in seiner Bedeutung konstant geblieben ist, wie eine Warnung: Seid anpassungsfähig und ihr werdet überleben.

Doch genau diese Anpassungsleistung gerät für viele Menschen immer mehr zur Herausforderung – ein Kernpunkt der Change-Müdigkeit. Es braucht mentale Willenskraft, sich immer wieder zu überwinden, besonders dann, wenn die Erschöpfung bereits da ist. Veränderung verlangt Energie. Und wer langfristig leistungsfähig bleiben will, muss lernen, mit dieser Energie achtsam umzugehen. Deshalb ist mentale Gesundheit kein Randthema, sie ist die Grundlage dafür, dass Veränderung überhaupt gelingen kann. Und je stressiger und fordernder unser Alltag wird, desto wichtiger sind Phasen der Regeneration und des Ausgleichs. Martin Luther wird der Satz zugeschrieben: »Ich habe heute viel zu tun, darum muss ich viel beten.« Eine Aussage, die auf den ersten Blick paradox erscheint, und doch steckt eine tiefe Wahrheit darin.

 

Gerade in besonders belastenden Zeiten neigen wir dazu, unsere eigenen Ressourcen hintanzustellen. Wir funktionieren, weil es gefordert ist. Aber genau dieses Funktionieren ist langfristig nur dann möglich, wenn wir auch lernen, unsere mentalen Akkus regelmäßig aufzuladen. Selbstfürsorge ist kein Luxus, sie ist Voraussetzung für Leistungsfähigkeit. Leistung ist nur dann langfristig möglich, wenn ein gesundes Maß an Anspannung und Entspannung zusammenkommt. Wenn wir diesem Prinzip mehr Raum geben würden, könnte allein das schon ein wirksames Mittel gegen Change-Müdigkeit sein. Denn wer regeneriert ist, kann sich auch besser auf Wandel einlassen – mit Klarheit, Energie und innerer Stabilität. Gerade deshalb ist der bewusste Umgang mit Change-Müdigkeit so entscheidend, unabhängig davon, ob für Organisationen oder für Individuen.

 

David Bausch: „Das Ende der Arbeitswelt wie wir sie kannten“, Haufe Verlag, 224 Seiten, 29,99 Euro

 

 

Die Folgen dieser latenten Change-Müdigkeit

Denn die Folgen von Change-Müdigkeit sind gravierend: wachsende Skepsis, sarkastische Kommentare, schwindende Initiative, Innovationsvermeidung. Oft einhergehend mit dem Verlust des Gefühls von psychologischer Sicherheit, zunehmender innerer Kündigung oder sogar einer höheren Fluktuation. Vertrauen in Führung geht verloren und in der Folge die strategische Wandlungsfähigkeit einer Organisation. In den letzten Jahren sind hierzu bemerkenswerte Studien erschienen. Eine von diesen trägt den Titel Repetitive reorganizations, uncertainty and change fatigue und wurde in der wissenschaftlichen Zeitschrift Public „Money & Management“ 2023 veröffentlicht. Sie zeigt ganz klar, dass mit jeder weiteren Veränderung die Change-Müdigkeit wächst und das lediglich eine besonders gute Kommunikation innerhalb dieses Veränderungsprojekts hier etwas Abhilfe schaffen kann.

 

Deshalb gilt umso mehr, liebe Organisationen: Eine transparente Kommunikation, die Menschen angemessen beteiligt und ihre natürlicherweise bei einem Change vorhandene Unsicherheit kommunikativ adressiert, ist unumgänglich. Denn genau darin liegt eine Chance: Durch gute Kommunikation kann Vertrauen wachsen und der Glaube daran, dass die Veränderung auch gelingen kann, wird gefördert. Dieser Glaube ist entscheidend. Denn wir wissen aus der Praxis, dass – bedauerlicherweise – die große Mehrheit der Change-Projekte nicht das Ziel erreicht, das vorab mit diesen anvisiert war. Bedeutet in der Folge, dass, wenn nicht einmal das inhaltliche Ziel angemessen erreicht wird, die Change-Müdigkeit als Konsequenz umso weiter steigt. Deshalb ist eine gute Kommunikation so elementar, sodass beim Scheitern der Veränderungsprozesse die Flamme des Engagements nicht erlischt.

 

Tun, was man kann

Leider wird das Thema selten systematisch angegangen. Viel zu oft konzentriert man sich auf den sichtbaren Widerstand statt auf die dahinterliegenden Ursachen. Dabei gäbe es wirksame Ansätze, um Change-Müdigkeit vorzubeugen. Zugegeben: Viele davon stehen unter dem Vorbehalt des »so weit eben möglich«. Aber gerade deshalb lohnt ein genauer Blick und der Versuch, Dinge – so weit möglich – möglich zu machen. Ein wirksamer Hebel ist das bewusste Steuern des Veränderungstempos nach der Devise »so weit eben möglich«. Nicht jede Veränderung muss sofort umgesetzt werden, ich plädiere für eine ausgewogene Adjustierung von Veränderungsvorhaben. Priorisierung, Pausen zwischen Projekten und realistische Ressourcenplanung können helfen, Überforderung zu vermeiden, »so weit eben möglich«.

 

Doch es gibt auch Maßnahmen, die immer möglich sind: Zuvor hatte ich bereits die Wichtigkeit transparenter Kommunikation benannt. Es muss klar sein, welche Ziele, welcher Nutzen und welche Auswirkungen von Veränderungen ausgehen und wie diese vollzogen werden sollen. Zudem braucht es echte – die Betonung liegt auf echt – Beteiligung. Denn Menschen akzeptieren Wandel leichter, wenn sie mitgestalten können. »Machen Sie Betroffene zu Beteiligten« – ein Change-Management-Satz, der nicht nur gut klingt, sondern auch wirkt. Führungskräfte spielen dabei eine Schlüsselrolle, und zwar nicht nur operativ, sondern emotional. Sie sind die Taktgeber des Wandels, diejenigen, die Orientierung stiften, wenn andere straucheln. Präsenz, Empathie und Zuversicht sind in Zeiten des Umbruchs keine weichen Faktoren – sie sind Führungsstärke in ihrer wirksamsten Form. Kapitel 8 widmet sich genau dieser Haltung: Führung als Kulturgeber, nicht nur als Entscheidungsträger. Change-Müdigkeit ist kein Randphänomen. Sie ist ein kulturelles Warnsignal. Sie zeigt uns, dass Veränderung immer häufiger als Zumutung statt als Möglichkeit empfunden wird. Wenn wir das nicht erkennen und systematisch gegensteuern, riskieren wir mehr als den Erfolg einzelner Projekte. Wir riskieren das Vertrauen in den Wandel als Ganzes.

 

Wertschätzende Rückschau und optimistische Vorschau

Deshalb braucht es meiner Auffassung nach ein neues Narrativ. Ein anderes Framing, das aus zwei ineinandergreifenden Komponenten besteht, die ich als »wertschätzende Rückschau« und »optimistische Vorschau« bezeichne. Was heißt das konkret? Es bedeutet, bei jeder Veränderung auch Raum für ambivalente Gefühle zu schaffen, sei es für Trauer, für Abschied, für Ablehnung. Wir müssen würdigen, was war. Das, was wir geschätzt und vielleicht sogar geliebt haben. Nur wenn wir anerkennen, dass etwas zu Ende geht, entsteht die innere Bereitschaft, sich auf etwas Neues einzulassen. Erst durch diese bewusste Rückschau kann die Brücke gebaut werden, die den Übergang zum Neuen ermöglicht. Das ist der wertschätzende Teil und zugleich der Auftakt zur optimistischen Vorschau.

 

Doch genau dieser Teil wird in der Praxis oft übergangen. Stattdessen steht meist das Neue im Vordergrund, und das zumeist glänzend und verheißungsvoll, auch wenn es höchst disruptiv ist. Und genau das erzeugt Widerstand: nicht schon wieder ein Change. Wieder eine neue Initiative, ohne dass das Alte gewürdigt wurde. Viel wirkungsvoller wäre es, sich gemeinsam mit den betroffenen Menschen auf den Weg zu machen, mit ihnen zu reflektieren, was war, und ihnen gleichzeitig zu zeigen, dass etwas Neues entsteht, das Sinn ergibt. Etwas, das sie mitgestalten können. Führung wird in diesem Prozess zur Quelle von Energie, jedoch nicht durch Aktionismus, sondern durch Haltung. Durch Klarheit. Durch echte Sinnvermittlung. Change-Müdigkeit ist also letztendlich ein stiller Ruf nach Menschlichkeit im Wandel. Wer ihn als Führungskraft ignoriert, wird mit der Erschöpfung der Belegschaft konfrontiert. Wer ihn ernst nimmt, kann ein Klima schaffen, in dem Veränderung nicht überfordert, sondern sogar inspiriert. In dem Wandel nicht als Krise empfunden wird, sondern als Chance auf Zukunft. Nicht idealisiert, nicht beschönigt, aber getragen von der Überzeugung, dass das Positive überwiegt.