Warum Führungskräfte unbedingt „Nein“-sagen lernen sollten

Auch wenn es eigenartig klingen mag, ein „Nein“ kann so viel mehr bedeuten als Ablehnung, Zweifel oder Skepsis: Wertschätzend formuliert und transparent argumentiert wird es gerade in der turbulenten Business-Welt zur unverzichtbaren Selbst- Leadership-Ressource und effektivem Führungsinstrument.

Warum ist „Nein“-Sagen gerade für Führungskräfte selbst so wichtig und wie kann es in der Leadership-Praxis am erfolgreichsten eingesetzt werden? Ein  Gastbeitrag von Bodo Schlegelmilch, Dekan der WU Executive Academy in Wien, und dem Leadership-Experten Kussai El-Chichakli.

 

 

 

In einer Welt ständig wachsender Anforderungen und zunehmender Komplexität ist das Setzen von Prioritäten eine der wesentlichsten Kompetenz von Führungskräften. Doch das gezielte „Nein“-Sagen ist im Alltag häufig schwieriger, als es auf den ersten Blick scheinen mag.

 

„Nein“-Sagen ist für Führungskräfte wichtig: Als Zeichen von Klarheit

Klare Prioritäten zu setzen bedeutet, zwischen dem zu unterscheiden, was für das Unternehmen und die eigene Position wirklich wichtig ist, und dem, was ablenkt oder unnötig Ressourcen bindet und damit Zeit und Energie kostet. Doch „Nein“ zu sagen, bedeutet nicht, egoistisch zu handeln. Im Gegenteil: Ein gut begründetes Nein, ob an ein Teammitglied oder an einen Vorgesetzten, ist vielmehr ein Zeichen von Wertschätzung und Klarheit. Wenn ich erklären kann, warum ich „Nein“ sage, zeigt das, dass ich meine Prioritäten durchdacht habe und die Auswirkungen und Folgen meiner Entscheidung für mich und andere am Radar habe und auch beherzige.

 

Die Sache mit den Überleistern und Harmoniesüchtigen

„Nein“ zu sagen ist oft eine persönliche Herausforderung, die ein gewisses Maß an Selbstreflexion erfordert, um die eigenen und vor allem auch die Grenzen anderer zu erkennen und zu respektieren. Für viele Führungskräfte ist ein „Nein“ besonders schwer zu artikulieren, weil sie entweder Überleister (Over-Achiever) sind oder zur Kategorie der Harmoniesüchtigen (People-Pleaser) zählen. Klassischerweise steigen Führungskräfte auf, weil sie die Erwartungen und Anforderungen an ihren Job übertreffen und mehr tun als andere – also zu den Überleistern gehören. Allerdings kann das stetige Mehr an Arbeit und die wachsende Verantwortung zur Überlastung führen. Aus der eigentlich guten Gewohnheit, immer die extra Meile gehen zu wollen, verlieren viele Überleister schließlich das Gespür, wann ein „Nein“ wichtig und notwendig wäre.

Aber auch Harmoniebedürftige sind oft in den Führungsriegen vertreten. Ein klassisches Zeichen von Harmoniesucht ist es, Wünsche anderer stets erfüllen zu wollen: Um niemanden zu enttäuschen, sagen sie oft Ja, selbst wenn sie wissen, dass sie eigentlich Nein sagen sollten. Dieses Verhalten kann dazu führen, dass sie ihre eigenen Prioritäten, Werte und Prinzipien aus den Augen verlieren – denn für sie ist dringlich und wichtig, was andere für dringlich und wichtig halten. Ständiges Ja-Sagen hat aber – anders als ursprünglich intendiert – weder für die Mitarbeiter noch für die Führungskraft einen Mehrwert und kann genauso schnell zu Überlastungsreaktionen und Orientierungslosigkeit führen wie bei Überleistern.

 

 

So kann „Nein“-Sagen in der Praxis gelingen

Wie „Nein“-Sagen allerdings zu einem wertvollen und unverzichtbaren Führungsinstrument werden kann, haben sich die beiden Leadership-Experten im Folgenden genauer angesehen.

 

Hier die fünf wichtigsten Tipps:

1. Das „Nein“ zum Zeit- und Selbstmanagement nutzen

Auf der Ebene des Self-Leadership ist ein klares „Nein“ absolut notwendig, um mit den eigenen Ressourcen haushalten zu können. Laut Management-Guru Peter Drucker ist die Zeit die wichtigste Ressource im Management. Limits für die eigene Zeit und Energie zu setzen, fällt allerdings vielen Führungskräften schwer. Bevor man im Sinne der Organisation „Nein“ sagt, sollte man aber bei sich selbst beginnen.

Schauen Sie in Ihren Kalender und fragen Sie sich: Welche Meetings würden problemlos stattfinden, auch wenn ich nicht dabei wäre? Oft erkennen Führungskräfte, dass sie einen Großteil ihrer Zeit in Termine investieren, die keinen echten Mehrwert bringen. Sie werden erstaunt sein, wie viele Ressourcen so wieder frei werden.

 

2. Effektivität und Effizienz hinterfragen

Wenn eine Anfrage beziehungsweise ein Auftrag von außen kommt, fragen Sie nach den Hintergründen. Was soll erreicht werden? Was kann mit dem dafür erforderlichen Aufwand und in der definierten Zeitspanne umgesetzt werden? Und: Bringt die Anfrage das Unternehmen tatsächlich weiter? Projekte und Maßnahmen sollten immer den Unternehmenszielen und der Vision des Unternehmens entsprechen und diese bestmöglich unterstützen.

 

3. Konsequenzen aufzeigen

Ein Nein sollte niemals rigoros ausfallen – sondern im Gespräch sachlich und wertschätzend begründet werden. Welche tatsächlich wesentlicheren und dringlicheren Aufgaben würden bei einem Ja vernachlässigt werden? Wie würde sich diese Aufgabe auf mögliche Zusatzbelastungen – im Team oder bei der Führungskraft selbst – auswirken? Ein „Nein“ ist in der Regel gut begründbar, indem man die Folgen aufzeigt – etwa, wenn dadurch ein dringliches Projekt zu kurz kommt oder eine Deadline eingehalten werden muss. Bei sachlicher Argumentation kann das Gegenüber das „Nein“ nicht nur akzeptieren, sondern oft gelingt es auch ein echtes Verständnis für die Entscheidung zu erzeugen, was sich sowohl auf die Motivation der Mitarbeiter als auch auf das Ergebnis positiv auswirkt.

 

4. Das „Ja“ zum Wesentlichen betonen

Ein „Nein“ zu unwichtigen Aufgaben bedeutet gleichzeitig ein „Ja“ zu jenen Dingen, die wirklich zählen und deshalb besondere Beachtung erhalten sollten. Führungskräfte können hier konkret untermauern, warum der Fokus auf das Wesentliche mehr bringt und welche greifbaren und besseren Ergebnisse daraus zu erwarten sind, als sich von weiteren Aufgaben ablenken zu lassen.

 

5. Altes bewusst loslassen

„Nein“ zu sagen, ist auch notwendig, um wichtige Change-Projekte und Transformationsprozesse in Unternehmen überhaupt erst möglich zu machen: Ja zu Veränderung bedeutet oft ein klares „Nein“ zu alten Verhaltens- und Denkmustern und Arbeitsweisen.

 

 

Fazit:

Erfolgreiches „Nein“-Sagen ist Teil einer klaren Selbstführung. Die wichtigste Ressource eines Managers ist seine eigene Zeit. Und die wichtigste Ressource eines Leaders ist die Energie, die er oder sie selbst hat und die er gemeinsam mit anderen erzeugen kann.

Besonders in Change-Prozessen, wo alte Muster aufgegeben und neue eingeführt werden müssen, ist „Nein“-Sagen eine Schlüsselkompetenz. Sie hilft, den Fokus zu behalten und den Druck von Teams zu nehmen. Ein „Nein“ von oben kann verhindern, dass überflüssige Aufgaben auf Mitarbeiter übertragen werden. Ein „Nein“ ist daher viel mehr als eine Ablehnung. Es ist eine bewusste Entscheidung für das Wesentliche – für die Ziele der Organisation und die eigene Balance als Führungskraft. Daher gilt: Ein klares und gut begründetes „Nein“ führt letztlich dazu, dass Führungskräfte nicht nur ihre eigenen Ressourcen besser managen können, sondern auch ihre Teams und Organisationen effektiver führen.