Buchauszug Benjamin Schulz / Brunello Gianella: „Wenn Turnschuhe nichts bringen. Der CEO-Code für starke Führungskräfte.“

 

Benjamin Schulz / Brunello Gianella: „Wenn Turnschuhe nichts bringen. Der CEO-Code für starke Führungskräfte.“ Frankfurter Allgemeine Buch, 200 Seiten, 20,– Euro https://fazbuch.de/produkt/wenn-turnschuhe-nichts-bringen/

 

Es lebe der Standard!
Es lebe der Standard?

Das Papier passt genau in den Drucker? Das erstaunt uns nicht. Die Bratwurst rutscht beim Grillen nicht durchs Gitter? Kein Grund zum Grübeln. Das Gewinde passt genau
zur Schraube? Auch das verblüfft uns nicht. Vielmehr erwarten wir das. Vieles von dem, was in unserem Alltag reibungslos verläuft, verdanken wir Standards. Und bei Standards macht uns Deutschen niemand was vor. Den Respekt, den deutsche Produkte weltweit genießen, verdanken wir diesen Standards und der peniblen Umsetzung derselben im Produktionsprozess. ‚Made in Germany‘ – das hat Klang.

 

Kein Wunder also, dass die meisten weltweit gültigen Standards (ISO) sich nach einer deutschen Norm richten, dem Deutschen Industriestandard, kurz DIN genannt. Zurzeit sind es rund 34.000. Doch dieser Glanz, den das Label ‚Made in Germany‘ weltweit verbreitet und der bei Millionen Menschen Respekt und Bewunderung auslöst, ist zugleich das Problem. Denn der Erfolg hat uns geblendet. Regelrecht blind gemacht gegenüber dem, was Standards leisten können – und was nicht. Berauscht vom Erfolg ist uns ein folgenschwerer Fehler unterlaufen: Wir haben geglaubt, dass wir Standards
auf alles übertragen können. Nicht nur auf Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf Menschen. Das Problem dabei ist: Das Format A4 funktioniert beim Papier ganz wunderbar. Bei Menschen nicht. Wenn Menschen in vorgefertigte Schablonen gepresst werden, werden sie krank. Der Erfolg bleibt aus.

 

Deswegen knirscht es ganz gehörig im Getriebe des deutschen Personalwesens. Und das schon seit vielen Jahren. Irgendwie passen hier ‚Gewinde und Schraube‘ nicht besonders gut zusammen, gemeint ist die Passgenauigkeit von Job und dem jeweiligen Kandidaten, der den Job machen soll. Aufgrund unserer langjährigen Erfahrung als Berater von Konzernen und mittelständischen Unternehmen wagen wir eine Einschätzung, die, genau genommen, ein Skandal ist: Wir behaupten, dass rund 80
Prozent der Stellen in deutschen Unternehmen falsch besetzt sind. Der glückliche Rest von rund 20 Prozent verdankt das gute Zusammenpassen von Aufgabe und Person eher einem Zufall, aber ganz sicher nicht der glücklichen Hand bei der Auslese.

 

Sie finden unsere Einschätzung vermessen? Weit übertrieben? Reine Schwarz-Weiß-Malerei? Ganz ehrlich: Wir würden Ihnen so gerne Recht geben! Doch die Realität in deutschen Unternehmen – egal ob Konzern oder Mittelstand – sieht anders aus. Ausgehend von der schriftlichen Bewerbung bis hin zum Assessment Center: die Auswahlverfahren fokussieren im Wesentlichen die fachlichen Kompetenzen und zielen nicht auf die Persönlichkeit. Schon in den Bewerbungsschreiben stellen viele Kandidaten ihre Fachkenntnisse heraus und betonen ihre Erfahrung, die sie im Berufsleben gesammelt haben, denn sie wissen, dass genau das von ihnen erwartet wird.

 

Zwar werden in den aufwändigen Auswahlverfahren eines Assessment Centers, die oft über mehrere Tage gehen, auch sogenannte Persönlichkeitstest durchgeführt, doch wer sich diese Tests näher anschaut, stellt fest, dass diese erneut Kompetenzen abfragen, nämlich in diesem Fall soziale Kompetenzen. Geprüft werden emotionale Stabilität, Kontaktfähigkeit oder Leistungsbereitschaft.

 

Über die Motivation eines Menschen und was diesen im Leben tatsächlich bewegt, warum er dies oder jenes im Leben tut, sagen diese Tests nichts aus. Doch diese Motivation, die angeboren ist, müssen wir kennen, um die Persönlichkeit unseres
Gegenübers einschätzen zu können. Und so gehen diese zahllosen und höchst aufwändigen Verfahren am Eigentlichen vorbei. Selbst der neue Hype bei den Bewerbungsverfahren, den die Künstliche Intelligenz (KI) ausgelöst hat, das sogenannte ‚Robot Recruiting‘ zielt nicht auf die Persönlichkeit des jeweiligen Bewerbers, etwa wenn Texte oder Gespräche mithilfe von Algorithmen untersucht werden, um das Verhalten oder bestimmte Eigenschaften, aber eben nicht die Motivationen herauszufiltern. Obwohl immer mehr Unternehmer in Deutschland diesem Trend aus Amerika folgen und sich mit KI bessere Ergebnisse – vor allem kostengünstigere – bei der Rekrutierung ihres Personals erhoffen, glauben wir, dass es damit nur noch schlimmer wird, denn die Persönlichkeit, die vielleicht im Bewerbungsgespräch noch spontan aufblitzen könnte, hat bei den vollautomatisierten KI-Verfahren keine Chance mehr.

 

Wenn wir darüber nachdenken, welche Mühe in die Entwicklung solcher und anderer aufwändiger Programme gesteckt wird und was deren Einsatz die Unternehmen kostet – bei gleichzeitig dürftigem Ergebnis –, kann einem schwindelig werden. Ganz ehrlich: Die Mühe lohnt nicht.

 

Das Elend in den Personalabteilungen

Wer durch das Nadelöhr des Einstellungsverfahrens geschlüpft ist, muss, wenn er im Unternehmen erfolgreich sein will, nicht nur seinen Mantel, sondern oft auch seine Persönlichkeit an der Garderobe
abgeben. Zumindest bei großen Konzernen ist das oft so. Das ist unendlich schade, denn dadurch können Schätze, die tief auf dem Meeresgrund unserer Persönlichkeit liegen, für das Unternehmen
nicht gehoben werden. Wir finden das äußerst bedauerlich. Denn dem Unternehmen geht dabei viel verloren. Doch davon erfährt niemand
etwas. Schließlich gilt: Wenn man nicht weiß, was verloren geht, gibt es auch keinen Grund zur Trauer.

 

Stattdessen wird alles auf Linie getrimmt. In den Konzernen ist man sehr stolz darauf, die Standards gnadenlos durchzuziehen. Auch beim Personal. Das steht für Qualität. Wir aber haben Zweifel: Für Produkte und bestimmte Dienstleistungen sind Standards gut und nützlich. Doch bei Menschen sind sie unangebracht. Für Charakterköpfe, für Menschen aus Fleisch und Blut, ist da kein Platz. Wie schade! Und: Wie gefährlich!

 

Denn, wenn wir uns weiter wie Ertrinkende an den Standards und Prozessen im Personalmanagement festklammern, werden wir die Transformation ins digitale Zeitalter nicht schaffen. Viele dieser Standards setzen Organisation, also feste Strukturen, voraus. Doch gerade diese festen auf Dauer angelegten Organisationsstrukturen
und die mit ihnen einhergehenden Hierarchien wird es im digitalen Zeitalter immer weniger geben. Stattdessen wird es befristete Projekte und Aufgaben geben. Bei diesen Projekten wird die Führung je nach Kompetenz und Persönlichkeit von einem zum anderen wandern, so wie es von der Aufgabe jeweils gerade gebraucht wird.

 

Doch wie sieht es heutzutage im Personalmanagement aus? Wenn die Einstellung nach Schema F erfolgt ist, geht es mit den Standards, den Schubladen und Kategorien munter weiter. Dann wird das Personal-Controlling (!) in den gefürchteten Personalgesprächen durchexerziert wie einst beim Preußenkönig Friedrich dem Großen der militärische Stechschritt. Und für dieses Personal-Controlling sind Kennzahlen entscheidend, nicht aber die persönliche Motivation des Angestellten. So wird, wie das Wort ‚Controlling‘ bereits intendiert, Kontrolle anhand von Vergleichszahlen ausgeübt.

 

Bezeichnend ist, dass das Wort ‚Controlling‘ in Deutschland zwar in aller Munde ist, vor allem in der Finanzabteilung, im Ausland aber völlig unbekannt. Möglicherweise hat das Kontrolldenken viel mit der deutschen Mentalität zu tun. Und so werden in deutschen
Unternehmen an Menschen Messlatten angelegt – egal ob geeignet oder ungeeignet – und sodann wird das Urteil gesprochen.

 

Die Effizienzschraube drehen, bis der Burn out folgt

Doch selbst dann, wenn einer nach Schema F für gut befunden wurde, reicht es nicht. Es reicht nie. Qualität kommt von quälen, glauben viele Manager in deutschen Unternehmen, weil es ihnen in der Ausbildung so eingeimpft wurde. Deswegen wird nach der Einstellung weiter an der Effizienzschraube gedreht. Dabei wird so lange gedreht, bis die Leute ausgepumpt sind. So werden Menschen auf Leistung und auf Linie getrimmt. Doch das gelingt nur für eine gewisse Zeit – parallel dazu steigt die Burn-out-Rate. Und wir fragen uns: Wie soll bei den Verfahren noch einer von der mittleren Managementebene auf dem Weg nach oben ‚Ecken und Kanten‘ haben? Wer oben ankommt, hat den blauen Anzug im Kopf. Garantiert!

 

Wir hingegen glauben nicht, dass Qualität von quälen kommt. Wir glauben, dass Qualität von echter Motivation kommt. Wer das tut, was er liebt, guckt nicht auf die Uhr. Ein motivierter Mensch hat Freude bei der Arbeit und findet in ihr Erfüllung. Er befindet sich im Flow, er ist leistungswillig und leistungsfähig. Er kann sein Potenzial
ausschöpfen. Von Fremdbestimmung keine Spur. Ein solcher Mensch mag am Ende des Tages müde sein, aber erschöpft ist er nicht – und Burn-out gefährdet schon gar nicht!

 

Wir glauben, dass Qualität von
echter Motivation kommt. Wer das
tut, was er liebt, guckt nicht auf die
Uhr. Ein motivierter Mensch hat
Freude bei der Arbeit und findet in
ihr Erfüllung. Von Fremdbestimmung
keine Spur. Burn-out gefährdet ist er
sicher nicht.

 

Doch es wird schwer werden, Personaler und Manager von den Standards bei der Rekrutierung und später bei der Beurteilung des Personals wegzulocken, denn es ist noch gar nicht so lange her, da war die Personalabteilung das Stiefkind in den Unternehmen. In diese Abteilung hat man früher gerne Leute abgeschoben. Da wollte
keiner hin, Ruhm war da nicht zu ernten und so hockten früher ausgemusterte Juristen in der ‚Perso‘, die weder bei Bewerbungsgesprächen noch bei Entlassungen besonderes pädagogisches Geschick an den Tag legten, geschweige denn visionäres Denken entwickelten. Und so kamen die Standards und Vergleichskennzahlen in die Personalabteilung wie der Messias in die Wüste ohne Wasser. Endlich ließ sich die Qualität der Arbeit messen und nach außen demonstrieren. Wow!

 

Und so verhalfen die Standards den glanzlosen Personalabteilungen zu mehr Ansehen in den Unternehmen. Jetzt galten auch sie als professionell und vor allem: als ein bisschen wichtiger. Mit Standards lässt sich eben Politik machen. Das hatte man in den Personalabteilungen schnell verstanden. Zugleich machten sich die Personaler mit den Standards unantastbar. Nun waren ihre Entscheidungen objektiv, neutral und wissenschaftlich untermauert.

 

Doch was wird mit den Kennzahlen eigentlich gemessen? Ein Blick genügt, um zu wissen, dass es dabei um Mengendaten (Anzahl der Mitarbeiter), Ereignisdaten (etwa Fehlzeiten), Leistungsdaten (zum Beispiel Umsatz pro Mitarbeiter), Kostendaten (etwa Betriebsrente) und ähnlichem geht.30 Selbst wenn in Human Resources (HR) von Motivation die Rede ist, wird ausschließlich über Löhne und deren Staffelung gesprochen.

 

Was unsere wirklichen Motive für unser Tun sind, diese Frage bleibt unberührt. Sie
scheint in den Personalabteilungen niemanden zu interessieren. Und so wird dort mithilfe der Kennzahlen, die angeblich alles erzählen, verwaltet anstatt gestaltet. Die Talente aber liegen brach und verkümmern. Wie viel Frust sich da bei unzähligen Menschen aufgebaut hat, kann sich jeder vorstellen. Viele leben auf der Arbeit das Leben eines anderen. Wie es um unsere Wirtschaft bestellt wäre, wenn Menschen
nicht nur ihre Arbeitskraft und ihre Kenntnisse einbringen könnten, sondern auch ihre Persönlichkeit, lässt sich nur mit viel Fantasie vorstellen, weil wir unsere Wirtschaft noch nie in der Weise organisiert haben.

 

Persönlichkeit als Störfaktor

Allein die Tatsache, dass früher die Personalabteilung der Abschiebebahnhof
der Unternehmen gewesen ist, ist bezeichnend. Denn es stellt sich die Frage, warum die Abteilung, die unmittelbar mit den Menschen zu tun hat, die die Gewinne im Unternehmen erwirtschaften, unwichtig sein sollte? Menschen scheinen nach dieser Denkweise Wesen zu sein, deren Arbeitskraft man zwar braucht, deren
Persönlichkeit dabei aber nur stört.

 

Arbeitskraft aber, das wusste schon Marx, ist austauschbar. Persönlichkeit nicht. Doch die meisten Unternehmen haben nicht verstanden, dass in der Persönlichkeit
die wahren Schätze vergraben sind. Die Persönlichkeit macht den Unterschied im positiven wie im negativen Sinn. Wie sonst kann man sich erklären, dass zwei Menschen mit gleichen Kompetenzen, gleichem Erfahrungsschatz und Know-how so unterschiedlich, ja geradezu gegenläufig, in bestimmten Situationen performen?

 

Die Frage ist doch: Wollen wir kompetente Mitarbeiter, die alles wissen, aber in Situationen, die nicht zu ihren Lebensmotiven passen, am Können scheitern?

 

Oder wollen wir kompetente Mitarbeiter, die die Situation durch Können meistern, weil sie am richtigen Ort zur richtigen Zeit eingesetzt werden? Läge die Persönlichkeit der Mitarbeiter im Fokus des Personalmanagements, wäre die Personalabteilung das Herz jedes Unternehmens, ohne dessen Wirken kein Unternehmen leben könnte. Hier würden nicht nur Talente geboren oder entdeckt, sondern auch gemäß ihrer Motivationsstruktur gefördert – zum Vorteil des Unternehmens. Facebook jedenfalls macht das.

 

Kein Wunder also, dass das Unternehmen in kürzester Zeit den Markt aufrollte und Milliardengewinne erzielte. Dort in San Francisco hat man verstanden, dass Personalentwicklung nicht bedeutet, Kennzahlen zu verwalten, sondern die Menschen in den Mittelpunkt zu rücken. Der Konzern tut das nicht aus purer Mitmenschlichkeit,
sondern um die besten Ideen und die Kreativität der Mitarbeiter für das Unternehmen zu generieren. So verordnet Facebook seinen Mitarbeitern beispielsweise nicht wie eine Aufgabe zu lösen ist. Nur das Ziel wird definiert. So kann Facebook bei den Lösungen aus dem Vollen schöpfen. Ideen, Fantasie, eigenes Nachdenken sind ausdrücklich erwünscht.

 

Wenn die Unternehmensführung der
Kopf des Unternehmens ist, so sollte
die Personalabteilung das Herz sein.
Hier werden nicht nur Talente
geboren und entdeckt, sondern
auch gemäß ihrer Persönlichkeit
gefördert – zum Vorteil des
Unternehmens.

 

In vielen Unternehmen liegt ein großes Missverständnis vor: Der menschliche Faktor wird nicht als Quelle genutzt, aus der geschöpft werden kann, sondern als Fehlerquelle verstanden, die man austrocknen muss, damit Fehler unterbleiben und die Abläufe im Unternehmen nicht gefährdet werden. Doch eins ist klar: Mehr als ein Flickwerk kann dabei nicht herauskommen, denn das eigentliche Problem wird nicht behoben. Und geflickte Reifen, das wissen wir alle, halten nicht auf ewig. Für uns ist das in den Beratungen der ganz alltägliche Wahnsinn, denn es ist nicht zu übersehen, dass der Zug im Personalmanagement genau in die andere Richtung fährt. Weg von den Standards hin zur Persönlichkeit.

 

Orientierung ist gefragt

Seitdem sich immer mehr die alten Strukturen in der Wirtschaft auflösen und alles der permanenten Veränderung unterliegt, ist in Zukunft Orientierung statt Organisation gefragt. Auf die Organisationsstrukturen können wir uns in digitalen Zeiten nicht mehr verlassen, denn in jenen wird die permanente Veränderung zum Normalfall.
Starre, auf Dauer angelegte Organisationsstrukturen können da nur versagen. Sie waren für ein anderes Zeitalter und eine andere Art des Wirtschaftens gemacht. Das müssen wir verstehen. Deswegen ist es wichtig, die Persönlichkeit der Mitarbeiter und vor allem die der Führungskräfte ernst zu nehmen.

 

Nicht Organisation ist es, was die Unternehmen in Zukunft am Markt hält, sondern Personen, die Visionen und Werte haben und diese glaubhaft vorleben. Menschen, die als Vorbild dienen. Echte Leader. Daher ist es für Unternehmen eine zentrale Aufgabe, zu erkennen, wie die Menschen ticken, die in ihrem Unternehmen arbeiten und diese gemäß ihrer Veranlagung zu fördern. Das ist kein Nice-to-have für die After-Work-Party. Um es in aller Deutlichkeit zu sagen: Das ist eine Kernkompetenz, die in den
Personalabteilungen angesiedelt sein muss. Die Aufgabenverteilung ausgehend von der Persönlichkeit der Mitarbeiter zu organisieren, ist ein Must-have für alle Unternehmen und nicht nur für die in Silicon Valley; zumindest dann, wenn sie Wert darauf legen, auch morgen noch am Markt zu sein.

 

Nicht Organisation ist es, was die
Unternehmen von heute und morgen
am Leben hält, sondern Personen,
die Visionen und Werte haben und
diese glaubhaft vorleben. Menschen,
die als Vorbild dienen. Echte Leader.

 

Geld ist nicht alles

Langweilig, aber wahr: Im deutschen Personalwesen wird immer noch vorausgesetzt, dass es das Geld ist, was uns alle gleichermaßen motiviert. Dass dem nicht so ist, zeigt uns die Generation Y heutzutage nur allzu deutlich. Die Einstellungsgespräche in unseren eigenen Beratungsunternehmen drehen sich oft um ganz andere Dinge als Geld. Life-Work-Balance und die Möglichkeit, eigene Projekte organisieren zu dürfen, sind in dem Zusammenhang wichtige Stichworte.

 

Aufgrund unserer Erfahrung können wir Ihnen versichern: Die Motive sind höchst unterschiedlich. So unterschiedlich wie Menschen eben sind. Geld ist nur eines von vielen. Aber im HR wird nach wie vor alles über einen Kamm geschert. Immer noch.
Die Beliebtheit der Kennzahlen wird zudem von einem nicht zu unterschätzenden Nebeneffekt massiv gefördert: Hinter Standards kann man sich wunderbar verstecken! Es ist ähnlich wie mit den Gutachten in der Politik. Wenn Politiker keine Entscheidung
treffen möchten und schon gar nicht verantworten wollen, bestellen sie ein Gutachten. Doch diesem Versteckspiel müssen wir den Nährboden entziehen, wenn wir dem Elend in den Personalabteilungen ein Ende bereiten wollen. Glauben Sie uns: Das möchten
viele! Denn wir sind nicht die Einzigen, denen aufgefallen ist, dass da etwas gehörig schief läuft.

 

Russisch Roulette auf Vorstandsebene

Dennoch ist mit dieser Erkenntnis das Drama in den Unternehmen noch nicht in Gänze beschrieben, denn die Standardisierungswut zieht sich von unten über das mittlere Management bis ganz nach oben zu Vorstand und CEO. Die Tatsache, dass selbst bei der Suche nach neuen Führungspersönlichkeiten auf Standards zurückgegriffen
wird, ist nicht weniger als eine Katastrophe. Dabei ist diese Art der standardisierten Auslese bei der Führungselite noch um ein Vielfaches gefährlicher als es bei Arbeitnehmern oder im mittleren Management bereits ist. Denn CEOs müssen Strategien austüfteln, Innovationen anschieben, Prozesse neu ordnen – und das oft weltweit.

 

Doch um diesen Job wirklich gut zu erfüllen, braucht es Menschen, die nicht auf Linie getrimmt sind, es braucht Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten. Menschen, die echt sind, die Marktchancen wittern, Ideen entwickeln und andere begeistern, diese mit ihnen gemeinsam umzusetzen. So wie Steve Jobs.

 

Stattdessen wird in der Regel bei der Personalsuche eine funktionale Auswahl getroffen: Da werden Fachkenntnisse abgeklopft, die bisherigen Erfolge in anderen Unternehmen abgefragt. Diese Recherche erledigen hochdotierte Head Hunter. Die sind es auch, die die ersten Gespräche zwischen potenziellem Kandidat und Unternehmen anbahnen. Wenn es dann auf dem Papier passt und eine persönliche
Empfehlung noch hinzukommt, ist die Vertragsunterzeichnung nicht mehr fern. Der Head Hunter streicht sein Geld ein und ist selbst dann zufrieden, wenn der Kandidat in Wahrheit nicht passt, denn er verdient an dem Deal auf jeden Fall.

 

Das ist wie an der Börse, bei dem die Händler an dem Hin und Her von Kauf und Verkauf der Aktien ein lebendiges Interesse haben, weil ihre Gebühren immer fällig werden. Sie sind immer auf der Gewinnerseite – egal ob die Aktien steigen oder fallen.

 

Doch ob der Head Hunter dem Unternehmen die richtige Person geliefert hat, steht in den Sternen. Das Auswahlverfahren auf Vorstandsebene erinnert fatal an das Glücksspiel ‚Russisch Roulette‘. Da werden Manager der unterschiedlichsten Posten hin- und hergeschoben, als ginge es nur darum, irgendeine Lücke zu füllen. Dabei durchzieht ein Grundfehler alle Rekrutierungsverfahren: Es wird fälschlicherweise davon ausgegangen, dass jemand, der im Topmanagement gearbeitet hat, die Führungs- und Managementtechniken drauf hat und diese überall, also in jedem Unternehmen – egal, was dort produziert oder welche Dienstleistung angeboten wird – anwenden kann.

 

Das kann gut gehen oder nicht. Oft geht es nicht gut. Doch wenn ‚da oben‘ am Ende etwas nicht zusammenpasst, handelt es sich bei den Folgen der Fehlbesetzung nicht allein um einen persönlichen Karriereknick.
Wenn in dem Dreieck von Unternehmenskultur, Aufgabe und dem Menschen auf der höchsten Entscheidungsebene die Chemie nicht stimmt, verursacht das Kosten mit mehreren Nullen vor dem Komma oder führt im schlimmsten Fall bis zum Unternehmenskollaps. Exitus durch Zufall wie beim Russisch Roulette.

 

Ein Grundfehler durchzieht alle
Rekrutierungsverfahren: Es wird
stillschweigend davon ausgegangen,
dass jemand, der im
Topmanagement gearbeitet hat,
die Führungs- und Managementtechniken
drauf hat und diese
überall, also in jedem Unternehmen
– egal, was dort produziert oder
welche Dienstleistung angeboten
wird – anwenden kann.

 

Der Heiland kommt

Dabei gleichen sich die Dramen auf der Vorstandsebene so sehr, dass
man längst hätte aufhorchen und sich fragen müssen, warum sich
diese Tragödien so oft wiederholen.

 

Die Sache läuft nach dem immer gleichen Muster ab: Phase eins beginnt damit, dass wir in der Wirtschaftspresse lesen, dass es einem Unternehmen nicht gut geht, aber
der Retter naht. Der Mann wird in den höchsten Tönen gelobt. Es wird erzählt, was er in der Vergangenheit alles geleistet hat. Die fantastische Ausbildung mit Stationen in Harvard, Cambridge oder St. Gallen wird herausgestellt. Dann in Phase zwei kommt der ‚Heiland‘ persönlich ins Unternehmen, alle setzen große Hoffnungen auf ihn.

 

Er versucht nun, die Erfolge aus der Vergangenheit zu reproduzieren. Doch diese Erfolge basierten auf einer ganz anderen Situation: einer ganz bestimmten Unternehmenskultur, einem spezifischen Markt und auf einem eingeschworenen Team, das ihn unterstützte. Auch seine Persönlichkeit passte. Alles war im Flow. Jetzt aber nicht mehr.

 

In Phase drei machen daher die ersten unternehmensinternen Reibereien die Runde und werden auf dem Flurfunk hinter vorgehaltener Hand brühwarm weitergegeben. Da, wo nach außen die ersten Risse sichtbar werden, setzen verschämte Reparaturmaßnahmen ein. Wenn es nicht passt, wird es eben passend gemacht. Der Mann wird einem Notprogramm unterzogen, mit anderen Worten: Er wird gecoacht, ihm wird eingehämmert, wie er zu funktionieren hat.

 

Dabei gleichen sich die Dramen auf
der Vorstandsebene so sehr, dass
man längst hätte aufhorchen und
sich fragen müssen, warum sich
diese Tragödien so oft wiederholen.
Doch die Frage wurde nie gestellt,
weil man die Antwort darauf
fürchtete.

 

Die Fassade aufrechterhalten

Wer bei diesem Elend aus nächster Nähe zusieht, erkennt: Dieser Mensch fühlt sich nicht wohl in seiner Haut. Kein Wunder, dass es bei der Umsetzung der Ziele hapert, irgendwie nicht richtig klappt.

 

Auch der, dem das Coaching gilt, spürt das sehr genau, spürt die fremden Erwartungen, die nicht die seinen sind. Parallel dazu tut das Umfeld alles, damit die Unstimmigkeiten zwischen dem einstigen Messias, der Unternehmenskultur und den Aufgaben nach außen nicht sichtbar werden.

 

Interviews und Statements des ehemaligen Heilsbringers werden geglättet, an die Wirtschaftspresse werden gekonnt Informationen lanciert, die das Image mühsam aufrechterhalten. In Phase vier dämmert die Erkenntnis: „Der passt nicht zu uns.“ Trotzdem lässt man es noch eine Weile laufen, auch wenn die letzten Hoffnungen längst zerstoben sind. Dann folgt die letzte Phase: Der entmachtete Hoffnungsträger wird zum Typen, den man unbedingt loswerden will wie die Kakerlake in der Küche. Journalisten werden pikante Details durchgestochen, die das Versagen belegen. So wird der Messias schrittweise demontiert, damit der Weg für den nächsten Retter geebnet werden kann. Es ist wie bei Monopoly. Gehe zurück auf Start. Das Spiel kann erneut beginnen.

 

Das geschieht nach unserer Erfahrung etwa im Rhythmus von zwei Jahren. Wir wissen auch, wie das auf die Mitarbeiter wirkt: Die rollen oft nur noch mit den Augen, wenn wieder jemand Neues präsentiert wird, der es angeblich richten soll. Ihr Glaube an eine
positive Wende ist längst verloren. Gelangweilt machen sie ihren Job. Motivation sieht anders aus.

 

Der Nachlass: ein Trümmerfeld

Es mangelt nicht an Beispielen für diese permanente Rolle rückwärts in deutschen Unternehmen und Konzernen. Die Wirtschaftsberichterstattung ist voll davon. Wir möchten an dieser Stelle nur an zwei erinnern: Thomas Middelhoff, einst gefeierter Medienstar, musste das Feld räumen, weil dieser risikofreudige Spielertypus, der sogar die rote Linie zur Kriminalität überschritt, angeblich nun doch nicht zum ‚Familienunternehmen‘ Bertelsmann passte. Vermutlich wäre er an der Börse glücklicher geworden als bei Arcandor und Bertelsmann.

 

Mehdorn und die Deutsche Bahn

Oder Hartmut Mehdorn, der die Deutsche Bahn ummodelte bis dass der Spruch „Pünktlich wie die Eisenbahn“ einfach nicht mehr stimmte, weil das technische Personal, das in der Vergangenheit für pünktliche und einwandfrei funktionierende Züge gesorgt hatte, schlicht wegrationalisiert worden war.

 

Unglücklicherweise wurden zugleich auch noch die Investitionen in die Infrastruktur zurückgefahren. Auf dem Papier sollte die Deutsche Bahn vor dem Börsengang
mit Top-Kennzahlen aufwarten. So konnten wir miterleben, was passierte, wenn ein Staatsunternehmen, das zuvor wie eine Behörde geführt worden war, auf Börsengang getrimmt wurde. Unternehmen und die Person an der Spitze fanden nicht zusammen.

 

Das Ergebnis kennen wir alle. Die Bahn fuhr lange den roten Zahlen hinterher, bis diese sich auf eine Summe von rund 20 Milliarden Euro bezifferte. Finanziell wurde zwar inzwischen der Turn-around geschafft, doch von der Geschichte hat sich die Deutsche Bahn bis heute nicht ganz erholt. Sie fährt nach wie vor Beschwerden der Kundschaft ein wie andere Unternehmen Gewinne. Im Ausland nahm man das erschrocken oder – je nach Perspektive – amüsiert zur Kenntnis, weil die Deutsche Bahn immer als Paradebeispiel für die deutsche Mentalität gegolten hatte, in der Pünktlichkeit und
Zuverlässigkeit hohe Güter sind.

 

Angesichts der Erodierungsprozesse bei der Deutschen Bahn waren nicht wenige im Ausland verblüfft und fragten sich erstaunt, ob man in Deutschland mit dem Thema Zeit nun so lässig umging wie im Dolce Vita verwöhnten Italien? Nein, sagen wir. Der Grund
war ein anderer: Mensch und Unternehmen haben einfach nicht zusammengepasst. Und wer sich die Mühe gemacht hätte, hätte das auch wissen können. Denn es gibt Möglichkeiten, die Persönlichkeit eines Kandidaten und dessen Motivation zu erkennen. Da diese Motivation nicht veränderbar ist – veränderbar ist nur das Verhalten –, sollte die Persönlichkeit bei der Auswahl von Spitzenpositionen in Zukunft beachtet werden und im Bewerbungsverfahren nicht bei einem netten Geschäftsessen unter ‚ferner liefen‘ abgehakt werden.

 

Schließlich ist es nicht so, dass die Motive von Menschen unergründlich sind und der Deutung bedürften wie der Kaffeesatz beim Wahrsager. Da die Motivationsanalyse in vielen deutschen Unternehmen nicht bekannt ist und wir das mit diesem Buch ändern möchten, gleicht die heutige Personalauswahl einem Roulette. Dabei haben deutsche Unternehmen in dem Spiel bisher wenig Glück gehabt. So kam es, wie es kommen
musste: Die Trümmerfelder, die in deutschen Unternehmen hinterlassen wurden,
sprechen Bände. Das passiert, weil Top-Leute mit viel Kompetenz oft mit Aufgaben
betreut werden, die überhaupt nicht zu ihrer Persönlichkeit passen. Ein wahres Trauerspiel. Traurig für die Unternehmen. Traurig für den Mann oder die Frau an der Spitze.

 

Unsere Motivation ist nicht veränderbar.
40 Veränderbar ist nur das
Verhalten. Daher sollte in Zukunft die
Persönlichkeit bei der Auswahl von
Spitzenpositionen beachtet werden
und im Bewerbungsverfahren nicht
bei einem netten Geschäftsessen
unter ‚ferner liefen‘ abgehakt
werden.

Wir müssen in diesen Tagen nur auf die Automobilbranche schauen und dürfen uns dabei ruhig einmal die Frage stellen, wer da nicht zu welchem Unternehmen und welcher Aufgabe gepasst hat, sodass am Ende einer der größten Betrugsfälle in der deutschen Wirtschaftsgeschichte stand. Wer aber glaubt, dass sich das Thema
allein auf den VW-Konzern fokussiert, ist einfach nur naiv. Es ist offensichtlich: Lügen kann zur festen Struktur werden und sogar eine ganze Branche erfassen. Über viele Jahre. Nach außen hin wird es passend gemacht bis es auseinander bricht. Doch der Spruch „Lügen haben kurze Beine“ hat sich erneut bewährt. Darum sagen wir: Die
Auswahlverfahren müssen sich dringend ändern. Denn irgendwann fliegen Fremd- und Selbstbetrug auf. Garantiert. Mit verheerenden Folgen für das Unternehmen, dem Mann auf dem Chefposten und für die Menschen, die in dem Unternehmen arbeiten.

 

Deswegen muss die Unternehmensführung in Zukunft wissen, wer da an Deck
kommt. Die Persönlichkeit des Kapitäns sollte keine unbekannte Größe mehr sein, wenn ihm das Ruder eines großen Unternehmensfrachters anvertraut wird. Es macht
schließlich einen Unterschied, ob ein Psychopath das Team sprengt oder ob
wir es mit einem ausgesprochenen Teamplayer zu tun haben.

 

Die Trümmerfelder, die in deutschen
Unternehmen regelmäßig hinterlassen
werden, sprechen Bände. Das
passiert, weil Top-Leute mit viel
Kompetenz in einem Unternehmen
eingesetzt und mit Aufgaben betreut
werden, die nicht zu ihrer
Persönlichkeit passen.

 

Die Frage nach der Persönlichkeit des Bewerbers sollten wir nicht weiter dem gnädigen oder weniger gnädigen Zufall überlassen. Die Motive, die einem Menschen wichtig sind, zu kennen, bedeutet zu wissen, was der andere im Leben will. Die Motive verraten uns, wie er das Unternehmen lenken wird. Das Unternehmen muss sich beim Kandidaten sicher sein: Ist es wirklich die Art, die zu uns passt? Die zur Situation passt? Die zur Herausforderung und zum Team passt? Ist er der Richtige für diese Aufgabe? Wenn da Zweifel sind, muss die Suche weitergehen. Zum Wohle des Unternehmens und zum
Wohle des Kandidaten.

 

Die Motive, die einem Menschen
wichtig sind, zu kennen, bedeutet zu
wissen, was der andere im Leben
will. Die Motive verraten uns, wie er
das Unternehmen lenken wird.

 

Sicher, es gibt viele Situationen im Unternehmensalltag, die so gut organisiert sind, dass die Persönlichkeit des CEO kaum eine Rolle spielt. Doch wenn er unter Druck gerät, ist das anders. Denn wenn Menschen unter Druck geraten, greifen sie auf ihre ursprüngliche Motivation zurück, oft können sie dann in der Tat nicht anders, schließlich kommen wir nicht als ‚Tabula rasa‘, als leeres Blatt, auf die Welt.

 

Unsere Persönlichkeit muss zum Unternehmen und der Aufgabe, die wir erfüllen sollen, passen. Das, was den Kern unserer Persönlichkeit ausmacht, entscheidet darüber, ob wir bestimmten Aufgaben gewachsen sind oder ob wir scheitern. Deswegen sollten wir uns selbst besser kennen und uns die richtigen Aufgaben suchen. Dann wird unsere Arbeit von Erfolg gekrönt sein. Dieser Motivation sollten wir uns bewusst sein, wir sollten sie nicht verdrängen oder mit Umerziehung, gemeinhin Coaching genannt, den Weg verstellen. Wir sollten unsere Lebensmotive akzeptieren, denn das macht uns aus. Im Positiven wie im Negativen.

 

Die Persönlichkeit des Kapitäns
sollte in Zukunft keine unbekannte
Größe mehr sein, wenn ihm das
Ruder eines großen
Unternehmensfrachters anvertraut
wird. Die Motive, die einem
Menschen wichtig sind, zu kennen,
bedeutet zu wissen, was der
andere im Leben will.

 

Die Kraft der Persönlichkeit

Steve Jobs hat sich offenbar selbst gut gekannt. Viele hielten ihn für einen genialen Techniker. Das war er nicht. Das waren andere, die im Hintergrund blieben. Doch er war ein Meister der Inszenierung und ein genialer Motivator. Das wusste er und nutzte es. Seine Auftritte mochte nicht jeder. Manche haben sich abgewendet angesichts
seiner egomanisch anmutenden Performance bei den neuen Apple-Produktvorstellungen. Millionen aber haben ihn verehrt wie einen Propheten, der uns den Weg ins digitale Zeitalter wies. Als das iPhone 2007 das Licht der Welt erblickte, schaffte es Steve Jobs aufgrund seiner charismatischen Ausstrahlung, dass die Konsumenten seiner Vision folgten und in den Apple Store in New York strömten,
als ob sie mittelalterliche Pilger seien, die den Schrein der Heiligen Drei Könige im Kölner Dom bestaunen wollten. Der hatte einst auch Millionen Menschen nach Köln gelockt. Der Unterschied war nur, dass in dem New Yorker Store auf der 5th Avenue nicht die Knochen von Kaspar, Melchior und Balthasar angehimmelt werden konnten,
sondern das neue iPhone.

 

Wer den New Yorker Store betrat, während er zuvor mit den anderen Apple-Gläubigen dem Einlass stundenlang entgegen gefiebert hatte, konnte unschwer erkennen, dass
das Produkt, das „die Welt verändern wird“ (O-Ton Steve Jobs) in diesem Tempel des Konsums wie ein Heiligtum inszeniert worden war und von denen, die mit nahezu religiöser Inbrunst an das neue Produkt glaubten, verehrt wurde wie von Moslems die Kaaba in Mekka.

 

Doch nicht nur die Kunden folgten seinen Worten. Das Gleiche taten auch die Mitarbeiter. Wie konnte Steve Jobs Millionen Menschen derart mobilisieren? Wir sagen: Er hat das Kraft seiner Persönlichkeit geschafft. Doch um erfolgreich zu sein, braucht jede Person das richtige Umfeld. Steve Jobs ist das perfekte Beispiel dafür, dass es die Persönlichkeit ist in Verbindung mit der Aufgabe, die es zu bewältigen gilt, die darüber
entscheidet, ob wir versagen oder nicht. Wenn es passt, wird ein Versager zum Performer. Steve Jobs war ein Schulversager. Das teilt er mit vielen berühmten Menschen: Thomas Mann, Winston Churchill, Bill Gates – allesamt fielen sie durch das schulische Raster.

 

Doch sie haben Großes in ihrem Leben geleistet. Weil sie die Aufgabe fanden, die zu ihrer Persönlichkeit passte. Dabei ist eins für den großen Erfolg ganz wichtig: Authentizität. Nicht jeder muss uns mögen. Aber die Menschen, die uns mögen, die wir begeistern, die wir mitreißen und motivieren, sollten es nicht mit einem Scheinbild zu tun haben, das den asiatischen Schattenfiguren an der Wand gleicht, sondern mit uns als Mensch – so wie wir sind. Wer weiß, wer er ist, kann auch Misserfolge leichter
schultern und sich selbst verzeihen.

 

Das ist ganz wichtig, um neu anfangen zu können. Und neu anfangen müssen wir immer wieder im Leben. Das hat auch Steve Jobs erfahren. Im Rückblick, so erzählt er
auf einer Examensfeier an der Universität in Stanford, waren die Reinfälle seines Lebens die größten Glücksfälle. Als er bei Apple rausgeschmissen wurde – immerhin das Unternehmen, das er selbst gegründet hatte – schaffte sein Scheitern den notwendigen Freiraum, um ganz neu nachzudenken, tief in sich hineinzuhorchen
und dadurch ganz neue Wege zu finden. Wege, die die Manager bei Apple später dazu brachten, ihn zurückzuholen und damit die erfolgreichste Zeit des Unternehmens einzuläuten. Diese Erfahrung brachte Steve Jobs zu folgender Einsicht:
„Wenn du erfolgreich sein willst, folge deinem Herzen. Man muss das im Leben machen, was man liebt. Alles andere ist Zeitverschwendung.

 

Was andere davon halten, ist egal. Denk daran: Deine Zeit ist begrenzt. Insofern ist der Tod ein gewinnbringendes intellektuelles Konzept. Es erinnert dich daran, dass das Leben viel zu kurz ist, um das Leben eines anderen zu leben!“ Dem ist nichts hinzuzufügen. Denn wer so lebt, ist authentisch, weil er auf sein Inneres hört. Er ist zudem glaubwürdig, denn sein Sprechen und Handeln sind im Einklang. Ein solcher Mensch ist in der Lage, andere Menschen zu führen. Aufgrund der Kraft seiner
Persönlichkeit.

 

Das, was den Kern unserer
Persönlichkeit ausmacht, entscheidet
darüber, ob wir bestimmten
Aufgaben gewachsen sind oder ob
wir scheitern. Deswegen sollten wir
uns selbst besser kennen und uns
die richtigen Aufgaben suchen.
Dann wird unsere Arbeit von Erfolg
gekrönt sein.