Buchauszug Gudrun Happich: „Nature, Inc. – das erfolgreichste Unternehmen der Welt. Was wir von der Natur für das Management lernen können“

 

 

 

SCHLAU WIE EIN RABE: KONKURRENZ UND KOOPERATION INTELLIGENT NUTZEN

Kolkraben sind misstrauische Einzelgänger. Konkurrieren sie mit größeren Tieren um Nahrung, tun sie sich zusammen und setzen auf Vertrauen. In Unternehmen und Teams ist Wett­bewerb gesund – in vielen Situationen braucht es aber ein starkes Miteinander. Wer geschickt konkurriert, kann auch souverän kooperieren.

 

Listig und loyal: Wie Kolkraben Eigeninteresse und Teamgeist verbinden

Der am Stadtrand gelegene Erholungspark ist ein gern besuchter Ort für gestresste Menschen. Aber auch aus dem nahegelegenen Wald zieht es Tag für Tag Besucher auf die grünen Wiesen: Kolkraben. Die Sonne steht bereits tief am Himmel an diesem lauen Sonntagabend. Bestimmt zwanzig Raben hüpfen auf dem weitläufigen Areal über das Gras und suchen Essensreste. Manchmal entsteht ein heftiger Kampf unter den Tieren – schließlich möchte jeder satt werden. Glücklich ist, wer sich wie Korbinian bereits den Magen vollgeschlagen hat. Doch als er beim Fliegen ein großes Stück Fleisch erspäht, lässt er es nicht liegen. Mit schnellem Flügelschlag landet er und packt das Fleisch mit seinem scharfen Schnabel, um es für den späteren Verzehr zu verstecken. Da bemerkt er, wie ihn zwei andere Raben beobachten: Max und Moritz. Max hat sich mit Korbinian früher schon einmal ein Wurstbrot geteilt und es gemeinsam gegen andere Vögel verteidigt, dagegen kann er Moritz nicht recht einschätzen.

Deswegen geht Korbinian strategisch vor und stellt ihn auf die Probe: Er täuscht vor, das Fleisch zu vergraben, scharrt demonstrativ Erde auf und blickt nervös um sich. Wird Moritz darauf hereinfallen? Nach kurzer Zeit beendet Korbinian sein Schauspiel und fliegt davon, das Fleisch in seinem Kehlsack verborgen. Während Max die Szenerie beobachtet, durchsucht Moritz sogleich das vermeintliche Depot. Doch er findet nichts. Kein Fleisch, nur trockene Erde. Derweil beäugt Korbinian, versteckt unter einem umgestürzten Baum, ganz genau, was passiert. Was hat sein Vertrauenstest gezeigt? Moritz hat ihn nicht bestanden, er ist ein Konkurrent und kein verlässlicher Kooperationspartner.

Einige Tage später fliegt Korbinian durch den Wald. Plötzlich sieht er, wie ein Fuchs einen Hasen reißt. Er stößt einen hellen Ruf aus – ein Zeichen für die anderen Kolkraben, die hier am Waldrand neben dem Park leben und die sich bereits in der Vergangenheit als vertrauenswürdig erwiesen und für die gemeinschaftliche Jagd »qualifiziert« haben. Die Kooperationspartner nähern sich sofort von allen Seiten. Max fliegt einen Bogen und landet in sicherer Entfernung vom Fuchs auf dem Waldboden. Er beginnt, laut zu krächzen und wild mit den ausgebreiteten Flügeln zu schlagen, und zieht so die Aufmerksamkeit des Raubtieres auf sich. Währenddessen stibitzen die anderen Raben nacheinander Fleischstücke, bis vom Hasen kaum etwas übrigbleibt. Natürlich erhält auch Max seinen Anteil – das ist der unausgesprochene »Deal« zwischen den Raben, die sich gegenseitig vertrauen. Er pickt an einem besonders saftigen Stück und List und Zusammenarbeit sie stärker macht als ein viel größeres Tier.

 

Wie Kolkraben Konkurrenz und Kooperation praktizieren

Kolkraben konkurrieren untereinander bei der Nahrungssuche, um ihr eigenes Überleben zu sichern. Aber sie kooperieren auch mit ihren Artgenossen, wenn die Situation es erfordert und sie vertrauenswürdige Partner finden. Die Strategie ist also keine Frage von Einstellung oder Überzeugung, sondern abhängig von der Situation und den Beteiligten.

Unter welchen Bedingungen gibt es Kooperationen? Immer wieder in kurzfristig organisierten Teams, wenn es darum geht, Wildtiere oder andere unliebsame Raben zu vertreiben. Wächst das Vertrauen untereinander, kann das sogar zu lebenslangen Freundschaften führen. Dann unterstützen sich dieselben Raben immer wieder gegenseitig und teilen sogar ihr Futter miteinander. Besonders gute Networker landen in der Rangordnung der Rabengesellschaft weit oben. Um solch komplexe soziale Beziehungen knüpfen und pflegen zu können, brauchen Raben taktisches Geschick und ein gutes Gedächtnis. Und sie müssen in der Lage sein, ihre Artgenossen einzuschätzen. Aus den konkreten Erfahrungen mit anderen Raben – wie bei Korbinians Vertrauenstest – lernen sie, wem sie vertrauen können.

Haben Sie sich gefragt, warum die Raben nach dem Ablenken des Fuchses nicht einfach die gesamte Beute an sich reißen, ohne Max einen Anteil zuzugestehen? Der Grund ist pragmatisch: Ohne das Teilen der Beute gäbe es solche Kooperationen zukünftig nicht mehr. Keiner würde den Lockvogel spielen wollen, wenn er am Ende leer ausgeht. Dauerhafte Zusammenarbeit braucht die Spielregel des Gebens und Nehmens – die bei den Raben nicht aus Pflichtgefühl oder Gerechtigkeitssinn entsteht, sondern aus ganz pragmatischen Gründen.

 

Konkurrenz und Kooperation: Zwei Strategien, ein Ziel

Die Raben beherrschen die Konkurrenz und Kooperation als Strategien im Wettbewerb um überlebenswichtige Nahrung. Aber wie gehen Menschen mit Wettbewerb um? Häufig bevorzugen sie entweder die eine oder die andere Strategie, auch in der Welt der Wirtschaft.

In konservativen Branchen, traditionellen Unternehmen und im höheren Management, wo die Alphatiere den Ton angeben, dominiert meist immer noch der Konkurrenzgedanke – er wird sogar erwartet, so das Ergebnis einer Studie: »Wer als CEO Schwäche zeigt, den oder die bestraft der Aktienmarkt.«29 Moderne Managementtheorien stellen dagegen den Geist der Kooperation in den Vordergrund, um damit ein Umfeld für Innovationen und Unternehmenswachstum zu schaffen.

Ist eine Strategie besser als die andere? Müssen wir uns überhaupt für eine entscheiden? Diese Fragen beschäftigen die Menschen schon seit der Zeit der Aufklärung. Ein spannendes Experiment zu dieser Thematik haben US-amerikanische Wissenschaftler in den 1950er-Jahren entwickelt: das Gefangenendilemma.

 

Das Gefangenendilemma

Wie sieht die Grundkonstellation beim Gefangenendilemma aus? Zwei Häftlinge werden beschuldigt, gemeinsam ein Verbrechen begangen zu haben, und könnten jeweils mit bis zu fünf Jahren Haft verurteilt werden. Die Beweise reichen jedoch nur für eine Strafe von zwei Jahren. Um sie zum Reden zu bringen, wird jedem ein Deal angeboten: Gesteht einer und belastet seinen Komplizen, wird er freigesprochen, während der andere die vollen fünf Jahre absitzen wird. Eine Möglichkeit zur Absprache haben die Gefangenen nicht. Daraus ergeben sich für jeden zwei Möglichkeiten: Konkurrenz oder Kooperation.

1. Konkurrenz: Individuell betrachtet ist ein egoistisches Verhalten vorteilhaft. Entweder durch Freispruch – wenn der andere schweigt – oder durch vier statt fünf Jahre Gefängnis – wenn beide gestehen. In dieser Logik scheint Konkurrenz – also Gestehen – für den Einzelnen die bessere Wahl.

2. Kooperation: Schweigen beide, kommen sie mit insgesamt vier Jahren davon – das bestmögliche Gesamtergebnis.

Zugegeben, das ist eine schwierige Situation. Bevor Sie weiterlesen, mal ganz ehrlich: Wie würden Sie sich entscheiden? Und wie würden sich die meisten Menschen entscheiden? Die Antwort liefert der empirische Teil der Studie: Wird das Experiment einmalig durchgeführt, verhält sich die Mehrheit egoistisch und verrät den anderen, weil man sich nicht sicher sein kann, wie der andere agiert.

Im echten Leben begegnen wir vielen Menschen aber häufiger als nur einmal. Wird das Experiment mehrfach wiederholt, zeigt sich, dass reiner Egoismus auf lange Sicht allen schadet. Der Politikwissenschaftler Robert Axelrod stellte in den 1980er-Jahren fest, dass eine besonders erfolgreiche Strategie darin besteht, zunächst kooperativ zu handeln und anschließend das Verhalten des Gegenübers zu spiegeln. Diese als »Tit for Tat« bekannte Methode (»Wie du mir, so ich dir«) führt häufig zu stabiler Zusammenarbeit. Warum? Kooperieren beide, entwickelt sich ein Vertrauensverhältnis und eine Zusammenarbeit zum beidseitigen Vorteil. Tut einer das nicht, entsteht ein Konkurrenzverhältnis. Wichtig ist dabei zum einen der Vertrauensvorschuss und damit das Angebot für eine Zusammenarbeit, aber auch die Bereitschaft, den Kurs zu wechseln. Ein Kollege von mir sagte einmal treffend: »Erst wenn ich konkurrieren kann, kann ich mich auf eine Kooperation mit meinem Gegenüber einlassen.«

Ist Kooperation also die bessere Wahl? Nicht unbedingt. Neueste Forschungen zeigen, dass starre Strategien nicht immer zu den besten Ergebnissen führen. Langfristig ist flexibles Verhalten am erfolgreichsten. Entscheidend ist, sich dem Verhalten des Gegenübers anzupassen und es in gewissem Maße zu spiegeln – allerdings immer unter Berücksichtigung des jeweiligen Kontexts. Flexibilität bedeutet, die gesamte Situation in die Entscheidung einzubeziehen. Maßgeblich sei die Fähigkeit, sich an das Umfeld, die Mitspielenden und die jeweiligen Umstände anzupassen. Kommt Ihnen das Ergebnis der Studie bekannt vor? Was die Wissenschaftler in zahlreichen Experimenten herausgefunden haben, leben die Kolkraben auf natürliche Weise seit Ewigkeiten ganz selbstverständlich vor.

 

Dynamik statt Dogma

Was zeigen Natur und Wissenschaft gleichermaßen? Ob Kooperation oder Konkurrenz zum Erfolg führt, ist also keine Grundsatzentscheidung, die auf persönlicher Vorliebe, Überzeugung, Weltanschauung oder dem Charakter basiert, sondern eine Frage der Notwendigkeit. Sie ist von der Situation und von der Haltung der Beteiligten abhängig. Kooperation liefert zwar in der Summe das beste Ergebnis, erfordert jedoch Vertrauen und Verzicht auf den individuellen Vorteil. Ist dies nicht gegeben, stellt sich Konkurrenz als die bessere Wahl heraus.

Handelt es sich um einen einmaligen Kontakt, dann ist die Wahrscheinlichkeit für Konkurrenz deutlich höher. Bei einem mehrfachen Kontakt, also einer langfristigen Beziehung, ist die Wahrscheinlichkeit für Kooperation deutlich höher. Vertrauen entsteht durch (mehrmaligen) Kontakt und nicht durch Information: Je näher, also »vertrauter« der andere wird, umso mehr kann sich eine Beziehung aufbauen, die aus Geben und Nehmen besteht. Bei einem »Geben« kann mit einer Gegenleistung gerechnet werden – wie bei den Raben. Misstrauen kann sich durch positive Erfahrungen in Vertrauen wandeln.

 

Das Kolkraben-Prinzip

In vielen sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Systemen gibt es dynamische Kreisläufe und Parallelitäten zwischen Wettbewerb und Zusammenarbeit. Schauen Sie einmal auf den ökonomischen Alltag: Unternehmen konkurrieren um Ressourcen, Kunden und Marktanteile, Führungskräfte und Mitarbeiter um Positionen. Und gleichzeitig gehen Firmen Partnerschaften ein, sie nutzen Ressourcen gemeinsam, Führungskräfte wie Mitarbeiter bewältigen Aufgaben im Team und verbinden sich in Netzwerken, um Know-how und Kompetenzen zu ergänzen und zu teilen.

Beide Strategien verfolgen also nicht nur die Kolkraben in der Natur, sie sind auch in der Marktwirtschaft ganz zentrale Strategien im Wettbewerb. Beide Strategien funktionieren nach eigenen Spielregeln. Beide haben Vor- und Nachteile. Und keine ist per se besser oder schlechter. Klar ist aber auch: Kooperieren kann nur, wer auch konkurrieren kann. Erst dann kann er sich auf eine Kooperation mit dem Gegenüber einlassen, ohne Gefahr zu laufen, übers Ohr gehauen zu werden. Die Kunst besteht darin, beide Strategien zu beherrschen und situativ richtig einzusetzen. Die Kolkraben leben dieses Prinzip vor.

 

Gudrun Happich: „Nature, Inc. – das erfolgreichste Unternehmen der Welt. Was wir von der Natur für das Management lernen können“. Campus Verlag, 240 Seiten, 30 Euro

 

 

DAS KOLKRABEN-PRINZIP

1.     In sozialen Systemen gibt es die Strategie der Konkurrenz wie auch die Strategie der Kooperation.

2.     Die Wahl der Strategie richtet sich nach der Notwendigkeit und ist abhängig von der jeweiligen Situation und den Beteiligten.

3.     Konkurrenz und Kooperation haben jeweils eigene Vor- und Nachteile und stoßen in bestimmten Situationen an ihre Grenzen.

4.     Die Voraussetzung für stabile Zusammenarbeit sind Vertrauen, gleiche Ziele und klare Spielregeln.

5.     Ein stabiles Vertrauensverhältnis entsteht durch gemeinsame Interessen und Erlebnisse sowie Ausgleich und Augenhöhe.

Schauen wir uns die Bedingungen für Kooperation und Konkurrenz sowie ihre Grenzen anhand von typischen Beispielen in Unternehmen an. Wir überlegen, wie man Situationen und handelnde Player richtig einschätzt, um die richtige Entscheidung zu treffen.

 

Die Kunst des Miteinanders: Erfolgsfaktoren für Kooperation

Für Führungskräfte ist es nicht immer sofort ersichtlich, ob eine Kooperation möglich oder doch Konkurrenz die bessere Strategie ist. Wie können wir erkennen, ob eine Zusammenarbeit überhaupt infrage kommt? Indem wir klären, ob folgende Bedingungen gegeben sind:

•        Es existieren gemeinsame Ziele.

•        Alle Beteiligten zahlen in die Partnerschaft ein.

•        Es herrscht Vertrauen als Basis für Zusammenarbeit.

Ein Ziel, ein Ergebnis: Wie selbst eine verordnete Kooperation Teams vereint Kooperation bedeutet, dass alle Beteiligten auf dasselbe Ziel hinarbeiten – sogar, wenn es von oben verordnet wird. Ein Beispiel: Nach einer Fusion zweier Unternehmen in Köln und Düsseldorf sind einige Bereiche doppelt aufgestellt. Zwei Teams, die jetzt gemeinsam agieren sollen, sind sich spinnefeind und arbeiten gegeneinander. Nach drei Monaten hat der Bereichsleiter genug und leitet eine »Zwangskooperation« ein: »Ab heute messe ich beide Teams am Gesamtergebnis, egal wer wie viel dazu beigetragen hat, im Positi- ven wie im Negativen. Boni oder Sanktionen allein für Düsseldorf oder nur für Köln wird es nicht mehr geben. Wie ihr das hinbekommt, ist eure Sache.«

Was passiert? Die Mitglieder beider Teams haben nun – wenn auch unfreiwillig – eine gemeinsame Interessenslage. Auf einmal merken sie, dass sie miteinander klarkommen müssen. Und es funktioniert. Warum? Weil das gemeinsame Ziel für alle gefährdet ist, wenn nur ein Teammitglied ausschert. Denken Sie an das Bild mit der Betonplatte auf der Spitze des Eiffelturms. Genau das Gleiche passiert hier: Dann greifen die Selbstreinigungskräfte – und der Störenfried wird von den Kollegen auf Linie gebracht oder muss gehen. Ein ähnliches Verhalten zeigen Kolkraben: Würde nach einer gemeinsamen Jagd einer die ganze Beute an sich reißen wollen, dann dürfte er beim nächsten Mal nicht mehr dabei sein.

 

Kooperation ist ein Geben und Nehmen

Damit eine Kooperation funktioniert, muss jeder Partner etwas bieten, das für den anderen wertvoll ist. Nicht immer muss das Geld oder Know-how sein. Auch Kontakte zu bestimmten Personen oder gar persönliche Eigenschaften können eine Rolle spielen, zum Beispiel, wenn ein Partner eine gute Außendarstellung hat, aber chaotisch ist, der andere arbeitet lieber im Hintergrund, ist aber bestens organisiert. Beide ergänzen sich perfekt.

Probleme entstehen jedoch, wenn die eine Seite denkt, dass die andere mehr nimmt als gibt. Sie kennen solche Situationen: Zum Beispiel ist da der nette Kollege, der andere ständig um einen Gefallen bittet, ohne sich zu revanchieren. Oder der Chef, der einer Mitarbeiterin jahrelang die Beförderung verspricht, wenn sie besonderen Einsatz zeigt – und sein Versprechen nie einlöst. Solche einseitigen Beziehungen werden langfristig scheitern. Die Verantwortung für eine ausgeglichene Zusammenarbeit liegt bei allen beteiligten Partnern. Je offener sie ihre Interessen verhandeln und klare Spielregeln festlegen, desto besser.

 

Gibt es eine Vertrauensbasis? Ein Köder als Testballon

Was tun wir, wenn wir es mit Menschen zu tun haben, deren Absichten wir nicht kennen und die sie möglicherweise auch noch bewusst verschleiern? Wie können wir herausfinden, ob es eine Vertrauensbasis für eine Zusammenarbeit mit einem potenziellen Partner gibt? Erste Hinweise darauf kann der Vertrauenstest der Kolkraben liefern.

Der erste Schritt zu einer Kooperation ist, einen Vertrauensvorschuss zu gewähren. Ein Beispiel: Um die Kooperationsbereitschaft eines Business-Partners zu testen, kann man ihm von einer eigenen Schwäche erzählen, etwa dass die eigene Tochter eine Fünf in Mathe bekommen hat. Wie wird der andere reagieren? Trumpft er mit den herausragenden Schulnoten seiner eigenen Kinder auf, oder beichtet er ein eigenes Defizit? Im ersten Fall demonstriert er Überlegenheit und neigt zum Konkurrieren, im zweiten bleibt er auf Augenhöhe und signalisiert Bereitschaft zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Damit wäre der erste Schritt hin zu einem Vertrauensverhältnis getan. Nutzen Sie ein bis mehrere Vertrauenstests, bis Sie sich sicher beziehungsweise sicherer sind.

Ich wurde selbst einmal von einer Klientin getestet, ohne dass ich es mitbekam. Was war der Hintergrund? Sie hatte sich gerade von einem Coach getrennt, der Informationen aus vertraulichen Gesprächen an andere weitergegeben hatte. So etwas wollte sie natürlich nicht noch einmal erleben. Später erzählte sie mir, dass sie mich mit exklusiven Falschinformationen gefüttert hatte. Sie wollte testen, ob die Infos bei mir vertraulich aufgehoben sind – oder ob sie woanders im Unternehmen durchsickern. Am Ende hatte sie den Beweis: »Happich hält dicht.« Vertraulichkeit ist nicht nur ein Versprechen, sie wird auch tatsächlich eingehalten.

 

Verlässlichkeit in der Praxis testen

Ein solcher Testlauf mit Köder ist ein erstes Signal. Weitere Beweise müssen folgen. Aber Achtung: Hier kommt es auf die Taten, nicht auf Worte an. Richtig spannend wird es in der Praxis. Auch hierzu ein Beispiel: Carla kommt als Leiterin der PR-Abteilung neu in ein Unternehmen und soll gemeinsam mit dem Marketingleiter Arno die Einführung einer neuen Produktlinie orchestrieren. Während Carla in Vorleistung geht, ihre Pläne immer an Arno weitergibt und ihm sogar einige Marketing-Ideen vorschlägt, kommt von Arno – nichts. Infos zu seiner Marketingkampagne erhält sie erst, als ihr gemeinsamer Chef Arno für seine tollen Ideen lobt – und Carla dabei nicht mal erwähnt. Eine böse Überraschung für Carla, die leer ausgeht, obwohl die Ideen ja von ihr stammen. So wird ihr schnell klar, dass es in der Zusammenarbeit mit Arno keine Vertrauensbasis gibt. Zukünftig wird sie strategischer vorgehen, weil sie weiß, dass Arno ein interner Konkurrent ist – nach dem Motto »Tit for Tat.«

 

Zwischen Ansporn und Abnutzung: Wie Konkurrenz Erfolg und Spannungen erzeugt

Auch wenn ich selbst denke, dass dem kooperativen Führungsstil die Zukunft gehört, hat die Konkurrenz ihre Berechtigung. Warum? Wettbewerb ist ein Motor für Dynamik, Innovation und Vielfalt. In der Natur führt die Konkurrenz um Nahrung, Fortpflanzungspartner und Lebensraum durch evolutionäre Anpassungen zu einer schnellen Entwicklung und Vielfalt in der Tier- und Pflanzenwelt.

 

Konkurrenz als Motivationsfaktor

Intensiver Wettbewerb um Kunden bringt Firmen dazu, Innovationen schneller auf den Markt zu bringen (siehe Kapitel 12). So entwickeln Apple und Samsung neue Smartphone-Modelle mit verbesserten Funktionen immer schneller, um den Markt zu dominieren. Die Rivalität führt dazu, dass Produkte in kürzerer Zeit zur Marktreife gelangen und in Design und Technologie kontinuierlich weiterentwickelt werden. Auch in Forschungsteams hat sich gezeigt, dass Wettbewerb die Innovationsfrequenz erhöht.33 Pharmaunternehmen wie Pfizer und Moderna stehen beispielsweise unter erheblichem Konkurrenzdruck, um neue Medikamente zu entwickeln und schneller auf den Markt zu bringen. Das sorgt dafür, dass Qualitätsstandards nicht nur gehalten, sondern ständig verbessert werden, was letztendlich die Produktqualität steigert.

Konkurrenz bedeutet, sich mit und an anderen zu messen. Das kann ein Ansporn sein, die eigenen Fähigkeiten kritisch zu hinterfragen, die eigene Expertise zu vertiefen und bessere Ergebnisse zu erzielen. Im Vertrieb fördert zum Beispiel ein Bonussystem, das die besten Verkäufer belohnt, die Motivation und Leistungsbereitschaft im gesamten Vertriebsteam, wie es etwa bei Versicherungen oder Automobilfirmen üblich ist.

 

Die Schattenseite der Konkurrenz: Wenn Wettbewerb zur Belastung wird

Zu viel Wettbewerb kann jedoch negative Effekte haben. In großen Unternehmen kann ein übertriebener Fokus auf interne Konkurrenz zu Misstrauen und abgeschotteten Abteilungen führen, die nur ihre eigenen Ziele verfolgen, statt zusammenzuarbeiten – das berüchtigte »Silodenken.« Besonders im Vertrieb und Marketing zeigt sich, dass ein zu starker Konkurrenzdruck Mitarbeiter dazu verleitet, kurzfristige Ziele vor langfristige strategische Ziele zu stellen. Auf persönlicher Ebene kann ein hoher Erfolgsdruck zu Blockaden führen. Statt auf das große Ganze zu achten, werden politische Machtspiele und persönliche Vorteile wichtiger. In dieser Ellenbogenkultur sind es oft die besten Talente, die das Unternehmen verlassen, weil sie in einer solchen Arbeitsatmosphäre keinen Raum zur Entfaltung sehen.

 

Mit der Nischenstrategie im Wettbewerb bestehen

Vielleicht kennen Sie noch einen dritten Weg, im Wettbewerb zu bestehen, der jedoch weder Kooperation noch ein direktes Konkurrenzverhältnis darstellt. Was ich damit meine? Es gibt Märkte mit einer erstaunlichen Vielfalt von Wettbewerbern, die aber alle überleben. Warum? Weil die Marktteilnehmer durch einzigartige Spezialisierungen Nischen gefunden haben. Diese Dynamik ist der Natur ebenfalls bekannt: Keine zwei Tierarten im selben Lebensraum ernähren sich auf exakt dieselbe Weise. Gibt es keine Unterschiede, wird eine Art zwangsläufig verdrängt. Und doch beobachten wir in einem kleinen Areal am Dorfrand, wo Feldmäuse leben, eine Vielzahl an Jägern: eine Eule, einen Fuchs, ein Wiesel und vielleicht auch eine Schleiereule und eine Ringelnatter. Trotz gleicher Beute verdrängen sich diese Arten nicht. Seit Jahrtausenden herrscht ein stabiles Gleichgewicht.

Warum ist das so? Nicht ein einzelnes Merkmal sichert das Überleben einer Tierart, sondern die Kombination verschiedener Eigenschaften. Der Fuchs jagt nachts am Boden, die Eule aus der Luft. Das Wiesel kann in die Bauten der Beutetiere eindringen, die Schlange jagt lautlos. Jede dieser Kombinationen schafft eine eigene Nische. Entscheidend ist dabei nicht nur die Differenzierung, sondern auch die Überlegenheit in bestimmten Aspekten.

Dasselbe Prinzip gilt für Märkte. So gibt es Spezialisierungen für regionale Märkte, bestimmte Kundensegmente oder spezielle Produktkategorien, auch Preisnischen sind durch Kosten- oder Qualitätsführerschaft möglich. Ein Beispiel: Ein paar Straßen weiter in meiner Nachbarschaft liegen gleich zwei vietnamesische Restaurants direkt nebeneinander. Sie werden sogar von derselben Familie betrieben. Und beide sind jeden Abend voll. Warum? Mit ihren asiatischen Speisen wirtschaften sie in komplett unterschiedlichen Preissegmenten und sprechen damit ganz andere Zielgruppen an – in einem regional begrenzten Gebiet. Merkmalskombinationen, die in diesem Viertel einzigartig sind und ihre Nische gefunden haben.

Konkurrenz und Zusammenarbeit – ein flexibles Zusammenspiel

Wir hatten bereits festgestellt, dass die Wirksamkeit der Strategien Konkurrenz und Kooperation von der jeweiligen Situation und den Beteiligten abhängig ist. Entsteht eine neue Situation, kann das einen Strategiewechsel erfordern. Es kommt aber auch vor, dass Unternehmen sich miteinander im Wettbewerb befinden und gleichzeitig zusammenarbeiten. Beide Strategien verlaufen parallel nebeneinander – das Verhältnis wird deswegen auch Koopetition genannt.

 

Koopetition: Wenn Rivalen durch Zusammenarbeit gewinnen

Auch erbitterte Gegner können Partner werden. Hätten Sie gedacht, dass Apple und Samsung trotz aller Konkurrenz auf dem Smartphone-Markt miteinander kooperieren? Samsung liefert Displays und andere Bauteile für iPhones. In dieser Koopetition  herrscht gleichzeitig Konkurrenz und Zusammenarbeit. Samsung verbessert dabei seine Marktstellung, senkt durch das höhere Volumen Produktions- und Materialkosten und erhöht durch Apples hohe Ansprüche die Qualität für eigene Produkte. Apple wiederum nutzt das Know-how des Marktführers in der Display-Technologie, sichert sich eine stabile Lieferkette und kann sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.

 

Der Balanceakt zwischen Partnerschaft und Unabhängigkeit

Wer kooperiert, schont in bestimmten Konstellationen Ressourcen. Die Raben können sich an dem vom Fuchs erlegten Kaninchen alle sattfressen und verbrauchen weniger Energie, als wenn sich jeder mühsam »auf eigene Kralle« kleine Futterportionen sucht und gegen andere Raben verteidigen muss. Nach demselben Prinzip sparen Unternehmen Entwicklungskosten, wenn sie gemeinsam vorgehen: Zum Beispiel schließen sich konkurrierende Automobilhersteller zusammen, um gemeinsam eine Plattform für Elektrofahrzeuge zu entwickeln. So sparen sie Zeit, Geld und setzen Marktstandards.

Muss das für immer so bleiben? Nicht unbedingt. Stellen wir uns vor, die E-Auto-Plattform ist nach einer Weile etabliert und erfolgreich. Die gemeinsamen Standards haben aber zu einer Angleichung der Produkte geführt, die Modelle sind weniger unterscheidbar. Gleichzeitig führt die gemeinsame Plattform dazu, dass der Raum für Innovationen verengt ist. Der Wunsch nach Differenzierung erzeugt auf diese Weise Druck hin zur Konkurrenz. So könnten die Autobauer die Balance wieder stärker in Eigenentwicklungen investieren. Die einst gemeinsame Interessenslage hat sich verändert, was einen Strategiewechsel weg von Kooperation hin zu Konkurrenz notwendig macht. Kooperation funktioniert nur, solange alle beteiligten Partner davon profitieren.

Schritt für Schritt: Konkurrieren oder kooperieren?

Zum Abschluss fasse ich noch einmal zusammen, wie die Anwendung der Strategien von Konkurrenz und Kooperation funktioniert. Es geht darum, das Spiel von Konkurrenz und Kooperation im Unternehmen ganz selbstverständlich und geschickt zu beherrschen, um in jeder Situation die jeweils angemessene Strategie zu finden. Dabei können Sie neben Ihrer Intuition und Menschenkenntnis durchaus strukturiert vorgehen.