Buchauszug Ulrich Tödtmann/Marc Winstel: Der Vorstand
Praxishandbuch für AG und SE

 

Human Resource Management

Eine Hauptaufgabe der HR-Organisation ist es, für das Unternehmen die Menschen zu rekrutieren und einzusetzen, die es braucht, um zu bestehen und zu überleben. Dafür ist eine – betriebsgerechte – Personalentwicklung einzurichten und zu betreiben, die den gesamten Employee Life Cycle berücksichtigt, von der Suche der geeigneten Beschäftigten an in allen Stadien des Arbeitslebens im Unternehmen.

 

 

Die Zukunftsplanung des Unternehmens verlangt auch die Planung der zukünftig benötigten Qualifikationen, die sich mit dem Unternehmen und der Arbeitswelt ändern. Diese Bedürfnisse sind möglichst frühzeitig zu erkennen, um sie im richtigen Zeitpunkt befriedigen zu können. Gibt es diese Qualifikationen schon heute? Sind Schritte einzuleiten, um entsprechende Ausbildungen überhaupt anbieten zu können?

 

 

Unbedingt im Auge zu behalten sind die demografische Struktur und damit anstehenden Nachbesetzungserfordernisse. So werden die Grundlagen für eine Personalplanung gelegt, die zu einer arbeitsfähigen Unternehmensstruktur führen.  Voraussetzung für eine sinnvolle Personalbedarfsplanung ist zunächst eine Gesamt-Budgetplanung des Unternehmens. Daraus ist – auch der Plan für den Personalbedarf zu entwickeln und zu budgetieren. Die notwendige Feinplanung innerhalb der groben Budgetplanung läuft dann umgekehrt von „unten nach oben“: Die einzelnen Führungskräfte setzen die ihnen zugeordneten im Rahmen der Unternehmensorganisation in einzelne Arbeitsplätze um und bestimmen die dafür jeweils erforderlichen Qualifikationen bestimmen. Die Mitwirkungsrechte des Betriebsrats nach § 92 BetrVG sind zu berücksichtigen.

Personalentwicklung

Personalentwicklung ist auch für Beschäftigte zunehmend wichtig und die Aussicht auf eine aktive, unterstützende Personalentwicklung ein Kriterium, um sich für ein Unternehmen zu entscheiden. Das Unternehmen profitiert von gelungener Personalentwicklung durch qualifizierte und motivierte Beschäftigte.

Eine Systematisierung der Personalentwicklung ist sinnvoll. Fallen, die vermieden werden sollten, sind Übersystematisierung, die die individuellen Bedürfnisse übersieht, und Kopflastigkeit mit verfehltem Fokus nur auf besonders relevante Führungspositionen. Personalentwicklung muss auch die vielen Beschäftigten erreichen, die eine im Tagesgeschäft notwendige und erfolgreiche Arbeit verrichten sollen.

Um das für das Unternehmen passende System der Personalentwicklung zu finden, muss ein breites, nahezu unüberblickbares Angebot überprüft werden. Besonders nützlich, aber mit entsprechendem Aufwand verbunden sind selbst entwickelte Systeme, erarbeitet durch eine Projektgruppe. Ihr sollten alle angehören, die für die spätere Umsetzung zu sorgen haben: Management, Führungskräfte und Belegschaft, gegebenenfalls vertreten durch den Betriebsrat und den Sprecherausschuss. Professionelle Hilfe können Institute, Coaches und Berater geben. Die Feinarbeit kann die HR-Organisation leisten und den Rahmen für die Umsetzung im Unternehmen festlegen.

Compliance

Die HR-Organisation muss die Compliance-Organisation  bei der Einhaltung der arbeitsrechtlichen Vorschriften unterstützen. Bei der Umsetzung ihrer Aufgaben muss die HR-Organisation die Einhaltung der maßgeblichen Vorschriften gewährleisten. Bußgeldbewehrt sind insbesondere Verstöße gegen Datenschutz (ausführlich → § 10 Rn. 81 f.) und die Einhaltung der sozialversicherungs- und steuerrechtlichen Abrechnungsvorschriften. Strafrechtlich besonders relevant sind die Benachteiligungs- und Vorteilsgewährungsverbote des § 119 BetrVG und die Strafbarkeit des Vorenthaltens von Arbeitsentgelt gem. § 266a StGB. Wichtiger Anknüpfungspunkt ist die Frage, wie Verstöße durch Beschäftigte gegen Compliance-Vorschriften sanktioniert werden sollen. In Frage kommen hier vor allem Abmahnung (→ Rn. 166 ff.). und verhaltensbedingte Kündigung. Sanktionierungsrichtlinien helfen, ein abgestimmtes einheitliches Vorgehen zu etablieren.

HR-Prozesse und IT-Systeme

Die HR-Organisation muss die anstehenden beschäftigungsbezogenen Vorgänge – von der Stellenausschreibung bis zum Offboarding – effektiv und effiziert umsetzen.

Kernpunkte der Vorgänge für die Beschäftigtenbetreuung sind unter anderem Aktenführung, Entgeltabrechnung und die Aktualisierung von betrieblichen Regelungen (Betriebsvereinbarungen, Tarifverträge, Arbeitsvertragsvorlagen, Policies/Unternehmensrichtlinien).

Möglichst miteinander über automatisierte Schnittstellen kommunizierende IT-Systeme  reduzieren den Administrationsaufwand gerade einfacher Tätigkeiten erheblich, reduzieren die Fehleranfälligkeit und tragen außerdem dazu bei, dass Einhaltung der Datenschutz-Vorgaben erleichtert wird, da manuelle Datenverarbeitungs-Vorgänge reduziert werden.

Beschäftigte erwarten ebenfalls immer mehr, dass Digitalisierung sie in ihren Aufgaben unterstützt und sie in ihrer persönlichen Entwicklung nicht von der Digitalisierung im Markt abgehängt werden. Vor allem für neue Beschäftigte kann eine attraktive IT-Landschaft Voraussetzung für die Entscheidung sein, in einem bestimmten Unternehmen tätig zu werden. Kandidatinnen und Kandidaten erwarten im Rekrutierungsverfahren einfach zugängliche, optisch ansprechende Bewerbungsportale, bei denen sie im Idealfall ihre Bewerbung mit wenigen Klicks aus Daten der sozialen Plattformen erstellen und schnell abschicken können.

Entsprechend höher ist jedoch auch der Einmal-Aufwand bei Einführung solcher Systeme, da neben der Mitbestimmung des Betriebsrats die umgebende IT-Landschaft des Unternehmens berücksichtigt werden muss und die Systeme bezogen auf den technischen und rechtlichen Datenschutz zu prüfen sind.

Vergütung und Nebenleistungen (Compensation & Benefits)

Die HR-Organisation unterstützt das Unternehmen darin, ein Arbeitgeberangebot aus Entgelt und weiteren Leistungen zu definieren, mit dem das Budget eingehalten wird und der Personalbedarf gestillt werden kann (dh es gelingt, neue Beschäftigte zu rekrutieren und die aktuellen Beschäftigten im Unternehmen zu halten), kurz: das Gesamtangebot muss wettbewerbsfähig sein.

Für die Prüfung und ggf. Anpassung des Arbeitgeberangebots können externe Benchmarks herangezogen werden.

Das Leistungspaket muss zur Unternehmensstrategie, und -Politik und -Kultur passen. Wenn zB das Unternehmen (oder der Konzern) vor allem Wert auf eine Unternehmenskultur als einheitliches Unternehmen legt, ist eine Anbindung auf die Ergebnisse einzelner Teile des Unternehmens/Konzerns für eine variable Vergütung ein widersprüchliches Signal – konsequent wäre in diesem Fall, auf die wirtschaftlichen Ergebnisse des Gesamtkonzerns zu zielen.

Die Anwendung von Verbandstarifverträgen bringt den Vorteil, dass diese durch ihre Geltung für eine komplette Branche eine gewisse Wettbewerbsgleichheit herstellen, also eigentlich ein – grundgesetzlich durch Art. 9 GG zugelassenes und gefördertes – Kartell darstellen. Um sich innerhalb dieses Systems noch von Mitbewerbern abzuheben, können Zusatzleistungen übertariflich und freiwillig eingeführt werden.

Bei der Wahl der Leistungen gebietet eine Gesamtkostenbetrachtung, auch eventuelle Aufwände für die Betreuung zu berücksichtigen und Automatisierungsmöglichkeiten oder auch externe Unterstützung zu nutzen.

 

 

Tödtmann / Winstel | Der Vorstand | 4. Auflage | 2025 | beck-shop.de 934 Seiten, 229,– Euro

 

Zusammenarbeit mit internen Stakeholdern einschließlich Arbeitnehmervertretungen

Die erfolgreiche Etablierung und Erhaltung einer vertrauensvollen Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und einer Sozialpartnerschaft mit der Gewerkschaft kann nicht fremdvergeben werden.

Da die vom Betriebsrat im Rahmen des BetrVG verursachten Kosten und vor allem die Kosten von Auseinandersetzungen und Streitigkeiten vom Arbeitgeber getragen werden, ist eine gute Zusammenarbeit fast nicht in Gold aufzuwiegen. Allerdings neigen Unternehmensleitungen dazu, die Anstrengungen und Aufwendungen zu unterschätzen, solange alles (noch) gut läuft.

Personalcontrolling

Das Personalcontrolling soll mit ursprünglich für das Finanzcontrolling entwickelten Methoden den unternehmerischen Beitrag der HR-Organisation für das Unternehmensziel ermitteln. Dazu müssen die Einzelvorgänge und Leistungen in Kennzahlen umgesetzt werden, um so die Ergebnisse innerhalb und auch außerhalb des Unternehmens darstellen zu können.

Nur wenige Kennzahlen ergeben sich im Personalbereich aus sich heraus – meist muss das Unternehmen für einen bestimmten Faktor einen konkreten Wert festlegen. Kann zB der Wert der Einstellung eines Mitarbeiters am Preis des Headhunters ausgerichtet werden? Wie hoch sind die Vergleichswerte der PHR-Organisation? Wie werden die Kosten der in beiden Fällen erforderlichen Vor- und Nachbereitung einer Einstellung eingebracht? Welchen Wert hat die „Erfolgszusage“ des Headhunters? Soll auch das Betriebsklima als Wert eingebracht werden? Je exakter und umfassender die Wertigkeiten erfasst bzw. festgelegt werden, umso höher ist der zu leistende Aufwand des Unternehmens, insbesondere aber des Personalcontrollings. Viele Unternehmen haben Personalcontrolling-Systeme anhand ihrer eigenen Bedürfnisse entwickelt, um mit vertretbarem Aufwand zu aussagekräftigen Ergebnissen zu kommen.

Als Gradmesser für Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit hat sich die Mitarbeiterbefragung als wichtiges Instrument etabliert. Unternehmen gehen sogar dazu über, Kernwerte aus Mitarbeiterbefragungen – zB einen „Engagement Index“ – in ihren Geschäftsberichten zu veröffentlichen.

Eine auf das Entgelt zurückzuführende Unzufriedenheit ist oft einfach zu klären. Entweder wird der Betroffene von sich selbst oder von seinem Vorgesetzten falsch eingeschätzt, oder das Entgelt- bzw. Gesamtvergütungssystem(total compensation) ist (aus einer subjektiven, nicht zwingend objektiven Sicht) nicht (mehr) marktgerecht. Die Erfahrung zeigt, dass in vielen Fällen tatsächlich ein anderer eigentlicher Grund hinter der Unzufriedenheit verborgen liegt, vor allem empfunden mangelnde Wertschätzung oder missliche Umstände im näheren Arbeitsumfeld. Auch „Mobbing“ gehört hier oft zu den berechtigten Vorwürfen.

Liegt die Unzufriedenheit an den Räumlichkeiten des Arbeitsplatzes oder der Ausstattung, ist zu fragen, ob Veränderungen erforderlich und sinnvoll sind. Nicht nur im Bereich der klassischen Produktion gehören auch Maßnahmen des (physischen und psychischen) Arbeitsschutzes zu diesen Bedingungen. In diesem Umfeld ergibt sich eine weitere, für die Unternehmensführung wichtige Zahl: die Unfallquote. Sie wird nach den Vorgaben der zuständigen Berufsgenossenschaft erhoben. Sie zeigt, wo umsichtig gearbeitet wird. Außerdem beeinflusst sie wesentlich die Höhe des zu leistenden Beitrags – ein bezifferbarer, den einzelnen Bereichen auch unmittelbar zuzurechnender Geldwert. Diese Quote zeigt auch, wie wichtig es ist, die einzelnen Schadensfälle genau in ihren Ursachen zu erforschen – waren sie vermeidbar oder nicht. So sind nicht nur Kosten zu steuern. Vielmehr kann menschliches Leid verhindert oder verringert werden – ein besonders wichtiges, wenngleich nicht bezifferbares Ergebnis.

Folgebefragungen oder Pulse Checks im Nachgang zu großen Mitarbeiterumfragen, ggf. gezielt in den Abteilungen mit entsprechenden Ergebnissen, tragen zur Ursachenforschung bei.

Unabhängig von jeder Form systematischen Personalcontrollings fallen im Personal- und Sozialbereich Kennzahlen an, die zu nützlichen Erkenntnissen führen. Dazu gehören die Fluktuations- und Abwesenheits-/Fehlzeitenquoten. Beiden gemeinsam ist ein harter Kern, die unvermeidbaren und naturgegebenen Fälle. Dazu kommen die vermeidbaren Fälle, die diese Quoten in die Höhe treiben. Daraus resultieren beachtliche, oft vermeidbare Kosten. Schon innerhalb des Unternehmens wird es dabei ganz unterschiedliche Ergebnisse für einzelne Bereiche und Gruppen geben, die zum Vergleich einladen. Allerdings ist eine sorgfältige Analyse der Fälle voranzustellen. Unklare Fälle sind in entsprechend behutsam geführten Gesprächen aufzuklären. Schnell wird man so erkennen, dass die Fluktuations- und Abwesenheits-/Fehlzeitenquoten oft auf Unzufriedenheit mit dem Unternehmen, dem Vorgesetzten oder dem Umfeld beruhen. Dem kann durch entsprechende Gegensteuerung abgeholfen werden.

Einrichtung von Meldestellen/Hotlines

Die rechtlichen Grundlagen für diese Meldestellen sind überwiegend noch sehr neu. Übergeordnetes Ziel ist es, Beschäftigten die – bei Bedarf auch anonyme – Möglichkeit zu geben, auf Missstände (die nicht notwendigerweise sie jeweils selbst individuell betreffen) hinzuweisen. Daher ist eine gute Lösung für diese Meldewege wichtig für Unternehmen, da eine gute Akzeptanz dieser Einrichtungen die Möglichkeit innerbetrieblicher Lösungen eröffnet und vermeiden kann, dass Interna nach außen dringen.

Die Verantwortung für die Meldestellen muss nicht bei HR liegen; ggf. können sie auch zB der Rechts- oder Compliance-Organisation anvertraut werden. Für eine Einbeziehung von HR ist für die ggf. erforderlichen Umsetzungsmaßnahmen zu sorgen.

Compliance Hotline

Compliance-Hotlines gehören bereits seit Längerem zum Standard vor allem für größere Unternehmen und Konzerne als Teil ihres Business Compliance Programms, neben Regelungen eines Code of Conduct und Compliance Officer(s) und erlaubt Beschäftigten, Compliance Probleme zu melden. Um die Anonymität, falls von den Meldenden gewünscht, gewährleisten zu können, dienen Ombudspersonen oder externe Hinweisstellen, zB bei Rechtsanwaltskanzeleier, als Empfänger der Meldungen. Die Erreichbarkeit der Compliance Hotline sollte leicht zugänglich sein, zB über Veröffentlichung im Intranet.

Meldestellen für Whistleblower/Hinweisgeber

Am 2.7.2023 ist das Hinweisgeberschutzgesetz (HinSchG) in Umsetzung der Hinweisgeberschutz-RL (RL (EU) 2019/1937) in Kraft getreten. Ab 50 Beschäftigten besteht die Pflicht, eine interne Meldestelle einzurichten und zu betreiben (§ 12 Abs. 1 und 2 HinSchG). Themen für diese Meldestelle sind in § 2 HinSchG angegeben; §§ 12 ff. HinSchG machen Vorgaben zur Meldestelle. Eine zentrale Meldestelle in Konzernen wird zulässig sein. Auch sonst lässt das Gesetz viele Freiräume für die Unternehmen, wie sie ihr Meldesystem ausgestalten.

Meldestelle nach AGG

Für Beschäftigte, die „im Zusammenhang mit dem Beschäftigungsverhältnis“ im Sinne des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) benachteiligt fühlen, sind zuständige Beschwerdestellen einzurichten (§ 13 Abs. 1 AGG). Die Gestaltung der Meldestelle ist den Unternehmen überlassen und kann mit der Meldestelle für Hinweisgeber nach dem HinSchG kombiniert werden.

 

Digitalisierung

Digitalisierung ist für die meisten Unternehmen mit eines der entscheidendsten Gebiete für ihre Zukunft. Insbesondere die Integration Künstlicher Intelligenz (KI) in Software und Apps wird als ähnlich großer Sprung für die Unternehmen und Arbeitswelt angesehen wie die Industrialisierung und Automatisierung.

Einen besonderen Mehrwert verspricht KI in Verbindung mit der Grundlage für ihr Selbstlernen, nämlich großer Datenmengen (Big Data).

Für HR ist Digitalisierung unter eine wichtige Aufgabe nicht nur aus dem Aspekt, Digitalisierungsmöglichkeiten für die Erfüllung von HR-Aufgaben laufend zu prüfen, sondern vor allem, Digitalisierung im Unternehmen zu ermöglichen.

Dabei gibt sich die große Aufgabe für HR daraus, dass dem Betriebsrat umfangreiche Mitbestimmungsrechte für die Digitalisierung zustehen und HR damit unterstützen muss, dass mit dem Betriebsrat eine gute Zusammenarbeit und Einführung von Digitalisierungsumsetzungen gelingt.

Grundlage für die Mitbestimmung ist die Regelung des § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG, die zu den erzwingbaren Mitbestimmungsrechten gehört und damit ggf. durch eine Einigungsstelle ausgefochten wird. Durch die seit Langem etablierte Rechtsprechung des BAG ist § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG zu einem fast allumfassenden Mitbestimmungsrecht für die Einführung und Nutzung praktisch aller IT-Systeme, Software, Programme und Apps geworden.

Mit Wirkung zum 18.6.2021 führte der deutsche Gesetzgeber in § 80 Abs. 3 S. 2 und 3 BetrVG das ausdrückliche Recht für Betriebsräte ein, für die Beurteilung von KI (ggf. auch externe) Sachverständige hinzuziehen. Was als Erleichterung für die Betriebsratsarbeit gedacht war, führt in der Praxis dazu, dass Betriebsräte verunsichert sind und dazu neigen können, dem Einsatz von jedenfalls Software, die KI nutzt, nicht ohne Sachverständigenrat zuzustimmen.

Immerhin hat das ArbG Hamburg in einer viel beachteten Entscheidung eine Anweisung zur Nutzung von ChatGPT als Arbeitsmittel nicht der Mitbestimmung des Betriebsrats unterworfen. Allerdings liegt dem die Besonderheit gegenüber internen IT-Systemen zugrunde, dass der Arbeitgeber bereits technisch keinen Zugriff auf die Datenbestände und Chatverläufe von ChatGPT hat.

Gesamthaft muss das Thema KI spätestens seit Inkrafttreten der europäischen KI-VO (AI Act) am 1.8.2024 zusammen mit dem Betriebsrat betrachtet werden.

Punkte, auf die Betriebsräte bei der Beurteilung von IT-Systemen besonders achten, sind in der Praxis:

–     Wird der Datenschutz eingehalten (vgl. § 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG)? Das heißt vor allem: Sind die Systeme technisch ausreichend vor unerlaubten Zugriffen geschützt? Sind datenschutzrechtliche Vorgaben wie Grundsatz der Datensparsamkeit und need-to-know-Prinzip eingehalten? Sind angemessene Löschfristen vorgesehen?

–     Welche Auswirkungen könnte die Nutzung für Beschäftigte bedeuten: Sind Schulungen erforderlich? Fallen durch Digitalisierung und Automatisierung Arbeitsplätze weg oder ändern sich Arbeitsplätze so weitgehend, dass Beschäftigte nicht weiterbeschäftigt werden können?

–     Ist nachvollziehbar, dass die Software eine Verbesserung für das Unternehmen ist – was sind Vorteile, Risiken, Nachteil, Kosten? Ist die Software gut nutzbar für Beschäftigte, auch im Kontext mit bereits vorhandenen Systemen?

–     Insbesondere bei Software, die in der HR-Organisation zur Anwendung vorgesehen ist: Sind alle Rechte der Beschäftigten als Subjekte der Datenverarbeitung gewahrt?

–     Kann der Betriebsrat sicher sein, dass aktuell und auch künftig keine unübersehbaren Nachteile für die Belegschaft drohen?

Faktoren, die eine (schnelle) Zustimmung von Betriebsräten erschweren können, sind:

–     Eine bereits belastete Beziehung zwischen den Betriebsparteien – etwa in Zusammenhang mit anstehenden Restrukturierungsmaßnahmen, Leistungskürzungen oder anderen einschneidenden Maßnahmen; nach erlebten Vertrauensbrüchen oder fehlender persönlicher Beziehung;

–     Schlechte Vorbereitung von Digitalisierungsprojekten, bei denen die Informationen des Betriebsrats erst mühsam nachträglich aufbereitet müssen, insbesondere, wenn Unternehmen nicht genügend Zeit für die Umsetzung eingeplant haben (und dann im schlechtesten Fall auch noch eine Schuld für verpasste Einführungstermine beim Betriebsrat sehen und kundtun);

–     Zusammensetzung der Betriebsräte – faktisch sind Betriebsratsmitglieder oft langgediente Beschäftigte, die entsprechend nicht immer persönlich IT-affin sind und sich mit Veränderungen schwertun. Eine Digitalisierungsoffensive bedarf daher eines umfassenden Change Managements, um Erfolg bringen zu können.