Buchauszug Carl Naughton: „Die Kraft der Neugier. Länger leben, leichter leisten, lustvoller lernen.“

 

 

Neugier im Unternehmertum

Der State of Curiosity Report

Christine Blum-Heuser ist eine echte Neugier-Vorkämpferin. Die damalige Associate Director Brand hat bei der Merck KGaA maßgeblich den Erfolg der Neugierinitiative beeinflusst. In einem persönlichen Gespräch sagte sie mir: »Am meisten überrascht hat mich die Entwicklung, die dieses Thema in der Öffentlichkeit und in der Industrie in den letzten Jahren genommen hat.« Wir waren bei Merck die absoluten Vorreiter, es gab vorher keine tiefgreifenden Erkenntnisse zur Neugier am Arbeitsplatz. Das Interesse an dem Thema und der Wunsch nach tieferen Erkenntnissen lässt sich an den vielen Anfragen nach Vorträgen oder Präsentationen zur Merck-Neugier-Initiative ablesen. Viele Unternehmen, aber auch Hochschulen mit Business-Schwerpunkt wollten etwas über das Erfolgskonzept von Merck lernen. Und gelernt haben wir alle sehr viel in der Zeit des Curiosity Council.

 

Zum Beispiel vermaßen wir in der Folge der Neugierkampagne der Fa. Merck in der Zeit von 2016 bis 2020 Tausende von Menschen in Merck und um Merck herum. Eine der kuriosesten Erkenntnisse aus dem jüngsten Report gibt mein Curiosity-Council-Kollege, Andreas Steinle, wieder: »Offensichtlich müssen wir den Glaubenssatz überdenken, dass die jüngeren Generationen neue Ideen und Innovationen hervorbringen. Die Neugierigsten unter den 3500 befragten Mitarbeitern und Führungskräften aus unterschiedlichen Ländern, Branchen und Unternehmensgrößen gibt es in der Altersgruppe zwischen 35 und 55. Dies ist aber kein Argument für die Bevorzugung einer bestimmten Altersgruppe, sondern soll vielmehr dazu anregen, vielfältige Teams zusammenzustellen und die Neugier über die gesamte Laufbahn von Mitarbeitern zu fördern.« Aber über die drei Reports, die wir seit 2016 erstellt haben, sind uns natürlich noch ein paar mehr Erkenntnisse ins Auge gesprungen:

 

Neugier als wichtiger Erfolgsfaktor: 87 Prozent der befragten Mitarbeitenden und 94 Prozent der Führungskräfte stimmen zu, dass Neugier ein Schlüsselfaktor für beruflichen Erfolg und Innovation ist.

 

Leistungsbewertung: Mitarbeitende mit hohem Neugierindex (über 75 von 100 möglichen Punkten) erzielten im Vergleich zu ihren weniger neugierigen Kolleg*innen im Durchschnitt 23 Prozent bessere Leistungsbewertungen von ihren Vorgesetzten.

 

Karriereentwicklung: 81 Prozent der neugierigen Mitarbeitenden wurden innerhalb von fünf Jahren häufiger befördert als ihre weniger neugierigen Kolleg*innen. Teamzusammenarbeit: 78 Prozent der befragten Teamleiter*innen berichteten, dass Teams mit hoher kollektiver Neugier (durchschnittlicher Neugierindex > 70) erfolgreicher bei Problemlösungen und Innovationsprojekten waren.

 

Teamkreativität: 74 % Prozent der neugierigen Teams entwickelten regelmäßig kreative Lösungen und innovative Ideen.

 

Motivation und Engagement: 83 Prozent der befragten Mitarbeitenden in neugierfördernden Umgebungen berichteten von höherer Arbeitsmotivation und Engagement.

 

Arbeitszufriedenheit: In Unternehmen, die aktiv Maßnahmen zur Förderung der Neugier ergriffen haben, gaben 79 Prozent der Mitarbeitenden an, zufriedener mit ihrer Arbeit zu sein. Die Branchen Technologie und Gesundheit wiesen die höchsten Neugierniveaus auf, mit einem Durchschnittsindex von 75 beziehungsweise 73, und korrelierten stark mit Innovationsraten. Branchen wie Finanz- und Rechtsdienstleistungen hatten niedrigere Neugierniveaus (Durchschnittsindex von 65), was teilweise auf strengere Regulierungen zurückzuführen ist.

 

Generationenneugier

»Die Jugend ist unsere Zukunft« – eine universelle Doktrin, die Wachstumsstrategien von Wirtschaften und Unternehmen weltweit geprägt hat. Als Hüter zukünftiger Innovationen wird erwartet, dass sie im Arbeitsumfeld die Verkörperung von Neugier und Innovation darstellen. Sie bringen mutiges, frisches Denken mit, das etablierte Normen aufbricht und die Erfolge von morgen sicherstellt. Der Kampf um junge Talente tobt in den meisten Geschäftssektoren. Wir untersuchten die Neugierindexwerte nach Generationen, um den Einfluss von Altersunterschieden auf die Neugier zu bewerten.

 

Die generationenübergreifenden Scores:

Millennials haben den höchsten Gesamtwert im Employee Curiosity Index und die höchsten Dimensionenwerte für Bedürfnis nach Wissen, freudige Erkundung und Stresstoleranz im Vergleich zu Generation Z, Generation X und Babyboomern. Generation Z hatte den niedrigsten Gesamtwert im Employee Curiosity Index und die niedrigsten Werte für Bedürfnis nach Wissen und Stresstoleranz im Vergleich zu allen anderen Generationen. Babyboomer hatten den niedrigsten Wert für freudige Erkundung und den höchsten Wert für Offenheit gegenüber den Ideen anderer Menschen im Vergleich zu anderen Generationen.

Am anderen Ende des Spektrums stellen wir die Frage: Warum sehen wir die niedrigsten Neugierwerte in unserer jüngsten Generation? Wie können wir ihre Neugier fördern, damit sie größere Chancen haben, innerhalb unserer Organisationen zu innovieren? Können wir ihre inneren Superkräfte mit neugiersteigernden Werkzeugen freisetzen? Auf die Frage, wie ihr Arbeitgeber ihre Neugier fördert, sagten weniger Mitarbeitende der Generation Z, dass sie sich unterstützt fühlten. Zum Beispiel fühlten sich nur 23 Prozent von ihnen ermutigt, neue Ideen zu erforschen, und nur 31 Prozent sagten, dass sie die persönliche Verantwortung für Projekte übernehmen durften. Die jüngsten Mitarbeitenden zeigten auch die niedrigsten Werte in der Stresstoleranz, was bedeutet, dass sie weniger wahrscheinlich eine neue Idee erkunden, aus Angst vor negativen Folgen.

Welche Lehren können wir daraus ziehen? Klar ist, dass Neugier keine Altersfrage ist, sondern eine Frage der Kultur und Unterstützung am Arbeitsplatz. Die Herausforderung besteht darin, eine Umgebung zu schaffen, in der sich nicht nur Millennials, sondern auch Mitarbeitende der Generation Z als neugierig, motiviert und ermutigt fühlen. Denn eins ist sicher: Die Frischen im Job sind weit mehr als nur die Zukunft – sie sind die lebendige Gegenwart, die mit den richtigen Impulsen Erstaunliches leisten kann.

 

Also los, schaffen wir ein Arbeitsparadies, in dem Generation Z ihr inneres Sherlock Holmes erwecken kann. Denn sind wir mal ehrlich: Ohne ein bisschen Abenteuer und Wagnis wären wir noch in der Steinzeit! Große Ideen brauchen große Sprünge – manchmal auch ins kalte Wasser. Und wer weiß, vielleicht schwimmt da der nächste Einstein oder die nächste Curie. Taucheranzüge an und ab ins Neugiermeer!

 

Carl Naughton: „Die Kraft der Neugier. Länger leben, leichter leisten, lustvoller lernen.“ Econ Econ Verlag 2024, 256 Seiten, 25 Euro  https://www.ullstein.de/werke/neugier/hardcover/9783430211222

 

Mitarbeiterneugier

In einer umfassenden Untersuchung der Merck-Mitarbeiter interessierten wir uns dafür, ob die Anzahl der Jahre, die jemand bereits bei Merck beschäftigt ist, einen Einfluss auf die Neugier hat. Anders als das Alter ist die Unternehmenszugehörigkeit hier entscheidend: Ein Neuling kann sowohl jung sein (also unter 25 Jahre alt) als auch über 60 Jahre alt. Die Variable, die zählt, ist, wie lange jemand im Unternehmen ist. Unsere Untersuchung ergab, dass der Prozentsatz der sehr neugierigen Mitarbeiter unter denjenigen, die erst kürzlich bei Merck begonnen haben (weniger als ein Jahr beschäftigt), höher ist im Vergleich zu denjenigen, die schon länger dabei sind – insbesondere bei Mitarbeitern mit mehr als 20 Jahren Betriebszugehörigkeit. Summa summarum: Entdeckerfreude und Anpassungstoleranz müssen gepflegt werden, und es gilt, nicht nur Programme zur Eingliederung neuer Mitarbeitender zu stärken, sondern auch langjährige und erfahrene Mitarbeitende im Berufsleben zu unterstützen, sich kontinuierlich neu auszurichten.

 

Landeszugehörigkeit

Deutschland hatte den höchsten Gesamtwert für Neugier. In Deutschland sahen wir den geringsten Anteil an Mitarbeitenden mit niedrigen Neugierwerten (27 Prozent im Vergleich zu 35 Prozent in den USA und 38 Prozent in China). Alle Dimensionen der deutschen Mitarbeiter wiesen höhere Werte auf als die von China und den USA. Mit dem höchsten Neugierwert unter den drei Ländern zeigen die deutschen Befragten ein großes Verlangen nach neuem Wissen und Informationen und gehen gut mit Reizen um. Dies ist darauf zurückzuführen, dass viele Mitarbeitende sich autonom fühlen (48 Prozent gaben an, persönliche Verantwortung für ihre Projekte zu haben, verglichen mit 38 Prozent in den USA und 33 Prozent in China) und sich nicht durch ihre Umgebung eingeschränkt fühlen (nur 14 Prozent gaben an, stark überwacht zu werden, verglichen mit 19 Prozent in den USA und 33 Prozent in China).

 

Unternehmensgröße

Kommt es auf die Größe an? Es gibt Argumente auf beiden Seiten, wenn es um die Beziehung zwischen der Größe eines Unternehmens und seiner Innovationsfähigkeit geht. In großen Unternehmen sind robuste Strukturen, Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie die Qualität des Personals wichtige Faktoren, die die Innovationsbereitschaft einer Organisation beeinflussen. In kleinen Unternehmen spielen Flexibilität in der Struktur, Spezialisierung und enge Beziehungen zu Kunden eine Rolle als innovationsfördernde Faktoren. Die Umfrage untersucht, wie Mitarbeiter in Unternehmen unterschiedlicher Größe auf dem Neugierindex abschnitten: Mikro (0–9 Mitarbeitende), klein (10–49 Mitarbeitende), mittel (50–499 Mitarbeitende) und groß (500+ Mitarbeitende).

Das Ergebnis: Der Gesamtneugierindex der Mitarbeitenden und die individuellen Neugierdimensionen steigen proportional zur Größe der Organisation an.

• Mitarbeitende in großen Unternehmen erreichten einen Neugierwert von 71,6.
• Mitarbeitende in Mikrounternehmen erzielten einen Neugierwert von 63,8.
• 37 Prozent der Mitarbeitenden in großen Unternehmen sind hoch neugierig im Vergleich zu nur 20 Prozent der Mitarbeitenden in Mikrounternehmen.

 

Zudem gibt es eine direkte, positive Korrelation zwischen der Anzahl der Mitarbeitenden in einer Organisation und dem Maß an Unterstützung, das sie für ihre Neugier erhalten: Größere Unternehmen gleich höhere Unterstützung für Mitarbeiterneugier, kleinere Unternehmen gleich geringere Unterstützung. Interessanterweise verhält es sich bei den Hürden genau umgekehrt: Je größer die Organisation, desto mehr berichten die Mitarbeitenden, dass sie auf mehr Barrieren für ihre Neugier stoßen. Zum Beispiel berichteten Mitarbeitende in den größten Organisationen, dass sie wenig Zeit für neugierige Arbeiten erhielten, weniger Autonomie erlebten und weniger Möglichkeiten hatten, mit Personen außerhalb ihres Teams zu kommunizieren.

Während die Neugier unter den Mitarbeitenden mit der Größe der Organisation zunimmt, wie die Forschung darlegt, zeigt sie auch, dass die Einzelnen in kleineren Organisationen auf andere Weise profitieren als ihre Kolleg*innen in größeren Unternehmen. Während Mitarbeitende in kleineren Unternehmen seltener berichten, dass sie Autonomie, persönliche Eigenverantwortung für Projekte oder die Wahl der Mittel zur Erledigung von Aufgaben erhalten, fühlen sie sich auch eher in der Lage, mit Personen außerhalb ihres Teams zu kommunizieren oder auf eine neue Idee einzugehen. Diese Ergebnisse geben uns zwar ein besseres Verständnis für die Erfahrungen der Mitarbeitenden, befeuern aber auch die Debatte darüber, welches das ideale organisatorische Umfeld für Innovation darstellt. Ob groß oder klein, jedes Unternehmen hat seine eigenen Geheimrezepte für Neugier und Innovation. Vielleicht liegt die Antwort nicht in der Größe, sondern wie man mit den Zutaten des Innovationsrezepts jongliert.

 

Fazit: Neugier ist wichtiger denn je. Mit dem Aufkommen disruptiver Technologien – künstliche Intelligenz, Big Data – bleibt die Zukunft unklar, aber Neugier wird sicherstellen, dass Organisationen inmitten des Wandels gedeihen können. Wie verändert dies unseren Ansatz zur Erreichung von Erfolg? Was bedeutet dies für die Zukunft der Arbeit? Das wertvollste Kapital eines Unternehmens sind seine Menschen. Neugierige Mitarbeitende lernen schneller, behalten Informationen besser, suchen fehlende Informationen und innovieren mehr. Studien zeigen, dass Neugier gefördert und entwickelt werden kann. Menschen generieren Ideen, Ressourcen bringen sie zur Verwirklichung. Neugier ist ein Indikator für den Fortschritt am Arbeitsplatz.

Die Bewältigung globaler Herausforderungen wie Klimawandel und Weltwasserproblematik, Krebs und der Welthunger erfordert Neugier als Mechanismus für innovative Lösungen. Neugier ist formbar und kann kultiviert werden. Diese Forschung hilft uns zu verstehen, was verschiedene Gruppen wertschätzen und wie Neugier gefördert werden kann, um das Innovationspotenzial freizuschalten. Mit der richtigen Umgebung braucht kein Mitarbeitender zurückgelassen zu werden. Wenn gefördert, kann Neugier die Ideenfindung beschleunigen und uns helfen, die globalen Herausforderungen effizient anzugehen.

 

Wo Neugier täglich gekillt wird

Wenn Organisationen aufhören, der Kraft der Neugier nur Lippenbekenntnisse zu leisten, und ihre Mitarbeitenden täglich dazu befähigen, diese auszudrücken, fördern sie nicht nur Innovation und Produktivität, sondern steigern auch das Wohlbefinden. Die besten Forschungsergebnisse zeigen, dass die neugierigsten Menschen auch die erfülltesten sind. Denn Neugier verlangt von uns, dass wir uns jetzt und hier auf komplexe und sinnvolle Weise mit der Welt auseinandersetzen. Sie erfordert kein Glücksspiel darüber, was in Zukunft Freude auslösen wird, oder das Erinnern daran, was es in der Vergangenheit tat. Neugier erhält das Interesse an einem Moment, den wir tatsächlich erfassen können. Doch während Unternehmen propagieren, dass sie die Neugier für wichtig erachten und sie fördern wollen, zeichnen die Aussagen der Menschen in diesen Organisationen ein etwas anderes Bild. Sie machen regelrechte Neugierkiller in den Unternehmen aus. Was genau sind diese Killer?

Unsere Merck-Studie zeigte zwei ganz klar: Zum einen erleben Mitarbeitende starke organisatorische Barrieren. 65 Prozent der Befragten identifizierten Bürokratie und starre Hierarchien als die größten Hindernisse für Neugier und Innovation. Hinzu kommen kulturelle Hindernisse. 61 Prozent der Mitarbeitenden gaben an, dass eine Kultur der Fehlervermeidung und kurzfristiges Denken die Neugier dämpfen.

 

Gleichgültigkeit

Dies führt fast direkt zu einer zweiten Barriere. Wenn Menschen oft genug erleben, dass egal, was sie sich ausdenken, keine Wirkung hat, werden sie irgendwann aufhören, es zu tun. So funktioniert das: Im 21. Jahrhundert hat fast jeder gehört, wie wichtig es ist, nicht nur die Menschen über Neues und Veränderungen zu informieren, sondern sie auch an dessen Gestaltung teilhaben zu lassen. Partizipation ist das Zauberwort. Aber leider nehmen fast alle diesen Ausgangspunkt intuitiv als Endpunkt: Die Leute haben ihren Beitrag geleistet. Jetzt machen wir ohne sie weiter. Ein scheinbarer Dialog wird zu einem Monolog in Verkleidung. Die Teilnahme endet oft in einer bloßen Illusion, einer Farce des Einbezogenseins, die letztlich nur Frustration und Desillusionierung hervorruft. Dieses Muster wiederholt sich, und was bleibt, ist erlernte Hilflosigkeit. Menschen sind nicht dumm, sie verstehen schnell: es spielt keine Rolle. Ihre Stimme verhallt in einem Vakuum. Ihre Ideen versanden in der Bürokratie. Und letztlich resignieren sie. Warum noch Gedanken und Energie in etwas investieren, das ohnehin keine Früchte trägt? Warum neugierig sein, wenn Neugier stets im Keim erstickt wird?

Diese erlernte Hilflosigkeit ist ein reiner Neugierkiller. Sie lähmt den Innovationsgeist und erstickt jeden Funken kreativen Eifers. Unternehmen und Organisationen, die auf diese Weise agieren, berauben sich selbst der wertvollsten Ressource: dem lebendigen Engagement und der intrinsischen Motivation ihrer Mitarbeitenden. In einer Welt, die sich immer schneller verändert, kann sich niemand diesen Luxus der Gleichgültigkeit leisten. Es ist Zeit, den Zauber der echten Partizipation wiederzuentdecken, die Menschen wirklich einzubeziehen und ihnen die Macht zu geben, Veränderungen mitzugestalten. Nur so kann die Spirale der Hilflosigkeit durchbrochen und eine Kultur des wahren Engagements und der kontinuierlichen Innovation geschaffen werden.

 

Ergebnisfixierung

Wie oft haben Sie schon das Bedürfnis verspürt, eine Frage sofort zu beantworten, anstatt sie erst einmal zu durchdenken? Im Rahmen meiner interaktiven Workshops zur Förderung von Neugier präsentiere ich den Teilnehmern verschiedene experimentelle Aufbauten und fordere sie zu ihren Reaktionen auf. Die Antworten kommen schnell, oft leider sehr vorhersehbar und wenig einfallsreich. Die Teilnehmer sind meist zufrieden, überhaupt eine Antwort gefunden zu haben, und hören auf, sobald ihnen die erste Antwort in den Kopf kommt. Doch genau hier liegt das Problem.

 

Unsere neuronale Verdrahtung treibt uns dazu, schnelle Antworten zu suchen. Diese schnelle Reaktionsfähigkeit war einst überlebenswichtig. In der heutigen Welt jedoch, wo die meisten Bedrohungen nicht mehr aus der Savanne, sondern aus komplexen und vielschichtigen Problemen resultieren, ist diese Eigenschaft oft hinderlich. Wir sind so darauf fixiert, die richtige Antwort zu finden, dass wir uns nicht die Zeit nehmen, die Frage wirklich zu verstehen und zu entwickeln. In der Tat, wir sind neurologisch darauf programmiert, schnelle Abschlüsse und Ergebnisse zu bevorzugen. Doch warum ist das so problematisch? Neugier und Selbstwirksamkeit sind eng miteinander verknüpft. Selbstwirksamkeit beeinflusst unsere Kernselbstbewertung – unsere Einschätzung darüber, wie gut wir Probleme lösen und kreativ denken können.

 

Diese Einschätzung aktiviert wiederum unsere Neugier, die dann entscheidet, wie wir unsere persönlichen Ressourcen einsetzen. Ein positiver Kreislauf entsteht: Je mehr wir unsere Fähigkeiten als ausreichend wahrnehmen, desto neugieriger werden wir, was uns wiederum motiviert und bessere Ergebnisse bringt. Diese neurologische Barriere, das Bedürfnis nach schnellen Abschlüssen, hindert uns daran, diesen positiven Kreislauf zu erleben. Sie verhindert, dass wir eine Wachstumsmentalität und eine positive Selbstwirksamkeit entwickeln. Diese selbstregulierende und selbst antreibende Dynamik ist entscheidend für die Verbindung von Lebenserfahrung, Kreativität und unserem Attributionsstil. Wenn das Management eines Unternehmens unter Ideenphobie leidet und diese Tendenz fördert, wird die Neugier erstickt und die Innovationskraft des Unternehmens nachhaltig geschwächt.

Aber bedeutet das, dass das Gegenteil ebenfalls wahr ist? Ja, absolut. Diese Barriere kann auch als Sprungbrett dienen. Anstatt durch den Wunsch nach schnellen Antworten gelähmt zu werden, kann ein Umfeld, das Neugier fördert, die Menschen ermutigen, tiefer zu graben, länger nachzudenken und sich auf den Prozess der Fragestellung einzulassen. Dies stärkt nicht nur das Selbstbewusstsein und die Kreativität, sondern fördert auch eine Kultur der kontinuierlichen Innovation und des Wachstums. Indem Sie das Bedürfnis nach schnellen Ergebnissen überwinden und Raum für Unsicherheit und Exploration schaffen, können Sie das volle Potenzial Ihrer Neugier und Kreativität freisetzen. Stellen Sie sich vor, wie viel innovativer und erfüllter Ihr Leben wäre, wenn Sie sich erlauben würden, länger in der Frage zu verweilen und die Neugier zu nähren. Es ist an der Zeit, unsere neuronalen Barrieren zu überwinden und uns auf den Weg zu einer neuen, neugierigeren Welt zu machen.

 

Killer #4 Stress: Eine der größten Barrieren für Neugier

Bekanntlich besteht eine umgekehrte Beziehung zwischen Neugier und Stress. Je höher unser Stresslevel, sei es durch Arbeitsbelastung, zwischenmenschliche Spannungen am Arbeitsplatz oder innere Antreiber, desto schwieriger wird es für uns, dem Unbekannten entgegenzutreten. Stress kann uns wie ein lähmendes Gewicht vorkommen, das unsere Fähigkeit, off en und neugierig zu sein, erheblich einschränkt. Neben externen Faktoren kann Stress auch tief aus dem Inneren eines Mitarbeitenden kommen. Diese internen Stressquellen umfassen individuelle psychologische Zustände wie die Angst, nicht gut genug zu sein, nicht als teamfähig oder loyal angesehen zu werden oder gar isoliert zu werden. Diese Sorgen manifestieren sich oft in Gedanken wie: »Ich bin nicht gut genug« oder »Was werden die Leute von mir denken?«.

 

Neugier erfordert ein gewisses Maß an Verletzlichkeit. Wenn man etwas Neues ausprobiert und scheitert, wird diese Verletzlichkeit offenkundig. Der Lerninnovator Clark Quinn hat intensiv über dieses Thema nachgedacht. Er teilte mir mit: »Ein Hauptgrund, warum unsere Neugier geschwächt wird, ist, dass unser Gehirn ständig nach Vorhersagen und Bestätigungen unserer Muster und Überzeugungen sucht.« Für ihn ist Neugier das Gefühl der Überraschung, wenn etwas nicht mit unserer Weltsicht übereinstimmt.

 

Zur Zeit der Corona-Pandemie habe ich kurioserweise mehr Aufträge erhalten als im Jahr davor. So lernte ich Anna kennen. Sie war eine engagierte Marketingmanagerin in einem internationalen Unternehmen. Anna liebt es normalerweise, neue Marketingstrategien zu erforschen und zu implementieren. Doch in den letzten Wochen ist sie förmlich in Arbeit ertrunken. Deadlines rücken immer näher, die E-Mails stapeln sich, und obendrein gibt es Spannungen im Team. Anna bemerkt, dass sie kaum noch die Energie aufbringt, sich auf innovative Ideen einzulassen. Stattdessen verfolgt sie immer nur die dringenden Aufgaben des Tages. Ihre Neugier schrumpft förmlich unter dem Druck ihrer Verpflichtungen. Diese Reaktion ist durchaus normal: Bei plötzlichen Veränderungen oder erhöhtem Stress konzentrieren sich Menschen zunächst auf das Überleben und das unmittelbare Hier und Jetzt.

 

Erst wenn sie feststellen, dass sie mit der neuen Situation zurechtkommen, können sie sich erneut auf ihr zukünftiges Wachstum und ihre Entwicklung fokussieren. Stress hat die Tendenz, unsere Sichtweise einzuschränken, uns einen Tunnelblick zu verpassen. Unsere Offenheit für Alternativen wird drastisch reduziert, und unsere Perspektive verengt sich. Dies muss nicht zwangsläufig nur in extremen Situationen geschehen; es kann auch in alltäglichen Stressmomenten auftreten.

 

Nehmen wir zum Beispiel Tom, einen Software-Ingenieur, der plötzlich mit einer Flut von Fehlern in einem wichtigen Projekt konfrontiert ist. Unter dem Druck, diese schnell zu beheben, merkt er, wie sein kreatives Denken und seine sonstige Innovationsfreude fast vollständig verschwinden. Er fixiert sich auf das sofortige Problem und verliert den Blick für alternative Lösungswege, die ihm sonst vielleicht eingefallen wären, wenn er nicht so gestresst wäre. Aber wie können wir nun – trotz Stress – unsere Neugier wachhalten?

 

Neugierroutinen etablieren. Regelmäßige Zeiten einplanen, in denen wir uns bewusst mit neuen Themen und Ideen auseinandersetzen. Dies könnte eine »Neugierstunde« während der Arbeitstage sein, in der wir uns gezielt mit innovativen Ansätzen beschäftigen. Unsere Toleranz gegenüber Anspannung beeinflusst alle anderen Dimensionen unseres Verhaltens. Wenn unsere Anspannungstoleranz gering ist, wirkt sich das negativ auf unsere Neugier in anderen Bereichen aus. Hoher Stress, sei es durch innere Treiber, wie die Angst, nicht dazuzugehören, oder externe Treiber, wie zu hohe Arbeitsbelastung und mangelnde Zeit zur Reflexion, führt dazu, dass Menschen weniger neugierig zur Arbeit erscheinen.

Stress ist eine der größten Barrieren für Neugier, aber glücklicherweise gibt es wirksame Strategien, um ihm entgegenzuwirken. Indem wir Stress aktiv managen und eine Kultur der Neugier fördern, können wir auch in herausfordernden Zeiten offen und lernbereit bleiben. Diese Fähigkeit, Neugier trotz Stress zu bewahren, ist letztlich entscheidend für persönliches und berufliches Wachstum. Es ermöglicht uns, neue Horizonte zu entdecken und den Wandel aktiv zu gestalten, anstatt von ihm überwältigt zu werden. Wenn wir uns wie Tom nicht vom Stress überwältigen lassen und proaktiv daran arbeiten, unsere Neugier wachzuhalten, öffnen wir uns selbst die Türen zu neuen Möglichkeiten und kreativen Lösungen. Letztlich ist es die Kombination aus Neugier und einem effektiven Stressmanagement, die uns hilft, erfolgreich durch die Transformation zu navigieren.

 

Wie neugierorientierte Führung wirkt

Ich gebe es zu, ich mag Zahlen – ganz besonders solche, die Einblick in unser Erleben und Verhalten geben. Wenn sie gut recherchiert und valide erhoben sind, sind sie nicht nur Kopföffner, sondern Leitplanke und Leitstern zugleich. So ging es mir auch mit den Zahlen unseres Curiosity Reports von 2020 in Bezug auf die Wichtigkeit von Neugier-Leadership. Zwei habe ich mir für die Einleitung dieses wichtigen Kapitels aufgehoben:

Vorbildfunktion: 76 Prozent der Arbeitnehmerschaft gaben an, dass eine neugierige Führungskraft ihre eigene Neugier und Innovationsbereitschaft verstärkt. Führungsprogramme: Unternehmen, die Führungsprogramme zur Förderung von Neugier implementiert haben, berichteten von einer 25-prozentigen Steigerung der Führungseffektivität. Zum Glück stehen wir im Curiosity Council mit dieser Erkenntnis auf den Schultern von Riesen. Denn schon 1989 schrieb der Managementvordenker Warren Bennis, dass »Führungskräfte neugierig sein müssen«.3 Neugier-Leadership ist also ein so alter Hut, dass er Schulterpolster hat. GenX-Humor, sorry! Aber auch aktueller und ernster ist Neugier ein Schlüsselfaktor bei der Vorhersage des Führungspotenzials. »Wir führen dieses Unternehmen mit Fragen, nicht mit Antworten.« CEO Eric Schmidt führte Alphabet, die Google-Mutter, von 2015 bis 2020 mit dieser Aussage.4 W. Edwards Deming würde stark nickend zustimmen. Der Godfather der modernen Qualitätskontrolle, Erfinder des PDCA (Plan, Do, Check, Act), soll gesagt haben: »Wenn du nicht weißt, wie du die richtige Frage stellst, entdeckst du nichts.«

 

Neugier ist eine der am meisten übersehenen Führungseigenschaften am Arbeitsplatz, möglicherweise weil es schwierig ist, den Return on Investment für das Stellen von Fragen, das aktive Erleben der Unternehmenskultur oder die Beteiligung an bedeutungsvoller Kommunikation zu quantifizieren. Ihr Einfluss ist tatsächlich größer, als die meisten Menschen denken. Manager, die ihren Mitarbeitenden Raum geben, neugierig zu sein und sich in die Erforschung neuer Probleme zu vertiefen, insbesondere bei der Entwicklung innovativer Produkte und Dienstleistungen, fördern damit nicht nur die Kreativität, sondern auch die Leistungsfähigkeit ihres Teams. Dieser Ansatz ist besonders relevant in Arbeitsumgebungen, die von Innovation und Ungewissheit geprägt sind, wie sie typischerweise in wissensbasierten Unternehmen anzutreffen sind.

 

Neugierführung macht Teams messbar innovativer

Jie Ma belegt das 2023. Er vermaß 60 Teams aus verschiedenen Branchen mit insgesamt 300 Teilnehmenden. Die durchschnittliche Teamgröße betrug fünf Personen. Ihn interessierte die messbare Neugier der Vorgesetzten, Zusammenarbeit und Engagement im Team und schließlich die Teaminnovation, ermittelt durch Selbstbeurteilung der Teams und externe Bewertung durch Experten. Das Ergebnis: Eine höhere Neugier der Vorgesetzten ging mit einer höheren Innovationsleistung des Teams einher.

 

Wer sind nun diese Superneugierleader? Der SAS Curiosity@Work Report von 2021 fand vier Arten von Neugiermanagern. Die »High Curiosity Collaborators«, die »Flexibility Driven Opinion Seekers«, die »Productivity Focused Leaders« und die »Anti Curiosity Leaders«. Preisfrage: Wie verteilen die sich auf die Befragten deutschen Leader? Aus der Neugier-High-Performer-Gruppe fanden sich 17 Prozent, das sind halb so viele wie im internationalen Vergleich. Das Blatt wendet sich bei der Gruppe der Produktivitätsleader, die in Deutschland stärker vertreten sind als im Rest der befragten Welt. Die stoßen in das Neugierhorn und sehen einen Effizienz- und Produktivitätsvorteil. Allerdings scheinen sie sich eben nicht sicher zu sein, wie diese Neugier gefördert werden kann. Und die Unneugierigen in der Führung? Die liegen in Deutschland deutlich in Führung. Fast jeder Vierte fällt in diese Gruppe. International sind es nur 16 Prozent.

 

Nach neueren Überlegungen der Psychologen Mark Griffin und Gudela Grote aus dem Jahr 2020 könnte das Hervorrufen von Neugier ein zentraler Bestandteil von Führungsverhalten sein, das als »öffnende Verhaltensweisen« bezeichnet wird. Was sind das für Verhaltensweisen? Zum Beispiel das Äußern von Zweifeln über den aktuellen Handlungsverlauf, divergentes Denken bei Entscheidungen, die Fähigkeit zur Improvisation und die Ermutigung anderer zur Improvisation sowie das systematische Scannen der Umgebung nach neuen Geschäftsmöglichkeiten.

 

Um das Wesen eines neugierigen Leaders zu beschreiben, ist es oft erhellender, zunächst das Gegenteil zu ergründen. In Workshops mit Führungskräften starte ich daher gerne mit der Frage: Was ist ein neugieriger Leader nicht? Die Antworten fließen wie Wasser aus einem frisch geborstenen Staudamm: starr, engstirnig, autokratisch, egoistisch, altmodisch, von oben herab, konformistisch, Schwimmen mit dem Strom … Diese intuitiven Rückmeldungen finden ihre Bestätigung in unsere Forschung mit der Fa. Merck zu ihrem 350-jährigen Jubiläum aus dem Jahr 2016.

 

Durch diesen Kontrast lernen die Teilnehmenden, welche negativen Eigenschaften Neugier hemmen und wie wichtig es ist, diese zu vermeiden. Denn zunächst einmal unterdrückt eine autokratische und von oben nach unten gerichtete Führungshaltung die Neugier. Neugierige Untergebene bekommen keine Gelegenheit, Entscheidungen zu hinterfragen oder herauszufordern, geschweige denn neue Optionen zu erforschen und zu teilen. Zweitens führt die Vorherrschaft einer risikoaversen Einstellung dazu, dass Führungskräfte sich für bewährte und sichere Ideen entscheiden, was kreatives Denken einschränkt. Drittens besteht eine Vorliebe für Konformität und die Angst, sich gegenüber anderen Managerkollegen und -kolleginnen hervorzutun. Diese beeindruckende Liste an Neugierkillern im Leadership ist dann sehr viel leichter ein neugierförderndes Verhalten gegenüberzustellen.

 

Das Potenzial ist da. Nur leider, leider berichten diese Mitarbeitenden schon seit dem Beginn unserer Erhebungen: ihre Neugier wird radikal ausgebremst. Von unsicheren Führungskräften, die Nachfragen im Keim ersticken, von Vorgaben, die zwar Innovation verlangen, aber keine Zeit dabei für das Experimentieren geben wollen.

 

Der Tanz zwischen Kontrolle und Neugier

Während Neugier in der oberen Führungsetage ganz oben steht, hat sie im mittleren Führungssegment einen schweren Stand. Eine mögliche Erklärung ist, dass die Sandwichmanager*innen zwischen effizienter Umsetzung strategischer Ziele und dem Neugierpostulat gefangen sind wie Odysseus zwischen Skylla und Charybdis. Die Geschichte kennen Sie nicht mehr? O. k., hier kommt das klassische Sandwichdilemma in der antiken Version. In der Geschichte von Odysseus’ Abenteuer zwischen Skylla und Charybdis geht es um einen der berühmtesten und haarsträubendsten Momente der griechischen Mythologie. Skylla und Charybdis sind zwei furchterregende Monster, die auf beiden Seiten einer Meerenge lauern. Skylla ist eine mehrköpfige Kreatur, die Schiffe zerreißt und ihre Besatzungen verspeist, während Charybdis ein riesiger Strudel ist, der alles in seiner Nähe verschlingt. Odysseus sieht sich dieser tödlichen Zwickmühle gegenüber, als er versucht, seine tapfere, aber erschöpfte Crew sicher durch die gefährliche Passage zu navigieren. Nachdem ihm die Zauberin Kirke geraten hat, sich für das geringere Übel zu entscheiden, steuert Odysseus sein Schiff näher an Skylla vorbei in der Hoffnung, das Monster werde nur einige seiner Männer schnappen, statt dass das gesamte Schiff von Charybdis verschlungen wird.

 

Natürlich verläuft nichts nach Plan: Während seine Männer angsterfüllt und schreiend rudern, schnappt sich Skylla sechs von ihnen mit einem schnellen Happen. Odysseus selbst fühlt sich ohnmächtig vor Trauer und Schuld, muss aber weiterfahren, um den Rest seiner Crew in Sicherheit zu bringen. Das ist das Neugierdilemma der Sandwichleader*innen: das

Risiko des Scheiterns ist meist bedeutender als der potenzielle Gewinn. Schlägt ein Experiment fehl, sind Karrierechancen und finanzielle Vorteile gefährdet. Die Kunst der Führung liegt also in einem Tanz zwischen Kontrolle und Neugier. Ein wirklich neugieriger Leader verlässt sich nicht auf altbewährte Methoden, sondern erkundet ständig neue Wege und fördert eine Kultur des Hinterfragens und Entdeckens. Denn letztendlich macht die Neugierführung nicht nur die Leader selbst inspirierend, sondern bringt das Funken des Innovativen in die gesamte Organisation. Ein neugieriger Leader öffnet Türen, wo andere nur Mauern sehen. Und es sind diese offenen Türen, die uns das wahre Potenzial von Leadership offenbaren.

 

Neugierführung gibt Mitarbeitenden Purpose

Der pakistanische Wirtschaftswissenschaftler Muhammad Awais Khan untersuchte 2022, wie Neugier in der Führung auf das Gefühl der Mitarbeitenden, eine sinnvolle Arbeit zu verrichten, wirkt. Denn die Sinnhaftigkeit der Arbeit wird zunehmend als wichtiger Faktor für die Arbeitsmoral und das Wohlbefinden der Mitarbeiter anerkannt. Insgesamt hat er Daten von über 200 Teilnehmern gesammelt und statistisch ausgewertet, mit dem Ergebnis, dass Mitarbeitende, die ihre Arbeit als sinnstiftend empfinden, ein größeres Interesse und eine stärkere Motivation zeigen, Neues zu lernen und zu erkunden, was zu einem insgesamt anregenderen und produktiveren Arbeitsumfeld führt. Dass wahrgenommene Unterstützung und Förderung durch Führungskräfte den positiven Effekt der Arbeitssinnhaftigkeit auf die epistemische Neugier verstärkt, dass Führungskräfte, die Autonomie und selbstbestimmtes Arbeiten fördern, dazu beitragen, dass Mitarbeiter ihre Neugier ausleben und innovative Arbeitsmethoden entwickeln. Dementsprechend wird nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, sondern auch ihre Produktivität und Innovationsfähigkeit befördert.

 

Weibliche und männliche Neugierführung

2023 schaute Colleen Mott in ihrer Doktorarbeit darauf, welche Rolle das biologische Geschlecht einer Führungskraft in diesem Zusammenhang spielt. Die angehende Systemwissenschaftlerin kombinierte klassische Fragebögen und persönliche Interviews, um möglichst viele Details einfangen zu können. Befragt wurden 330 Führungskräfte (50 Prozent weiblich) aus verschiedenen Branchen mit dem Ergebnis, dass es keinen signifikanten Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften in den Führungsbewertungen gab. Dies deutet darauf hin, dass das Geschlecht allein keinen wesentlichen Einfluss auf gelingende Führung hat. Viele Teilnehmer betonten, dass geschlechtsspezifische Vorurteile und Stereotype in der Wahrnehmung von Führung existieren, dass diese jedoch nicht unbedingt die tatsächliche Führungskompetenz widerspiegeln. Allerdings zeigte sich, dass wahrgenommene Neugier einen klaren Zusammenhang mit einem bestimmten Führungsstil hat. Nämlich der transformationalen Führung. Führungskräfte beschrieben Neugier als zentralen Faktor für kontinuierliches Lernen, Innovation und die Fähigkeit, Mitarbeitende zu inspirieren.

 

Geschichten und Beispiele aus der Praxis unterstreichen, wie neugierige Führungskräfte proaktiv nach neuen Ideen suchen und offene Kommunikationskulturen schaffen. Transformational Leadership oder transformationale Führung zielt darauf ab, Mitarbeitende zu inspirieren und zu motivieren, ihre eigenen Erwartungen zu übertreffen. Im Gegensatz zur transaktionalen Führung, die auf Belohnungen und Bestrafungen basiert, fördert sie Veränderung und Entwicklung. Transformative Führungskräfte haben eine klare Vision und inspirieren ihre Mitarbeiter, sich für diese einzusetzen. Dadurch entsteht ein gemeinsames Ziel und eine klare Richtung innerhalb der Organisation. Zudem bieten sie individuelle Unterstützung, um die einzig artigen Bedürfnisse und Potenziale der Mitarbeiter zu fördern.

 

Kreativität und Innovation werden durch intellektuelle Stimulation gefördert, indem Mitarbeitende ermutigt werden, neue Ideen zu entwickeln und Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Transformative Führungskräfte schaffen ein motivierendes Umfeld, indem sie hohe Erwartungen setzen und gleichzeitig Unterstützung bieten. Sie agieren als ethische Vorbilder, gewinnen dadurch das Vertrauen ihrer Mitarbeitenden und stärken die Unternehmenskultur.

 

Neugierige Köpfe und proaktive Fragen fördern

Dass Neugier ein Führungstool ist, habe ich bereits früher dargestellt. Inzwischen klärt sich auch, dass sich ein regelrechtes Dilemma ergibt: Führungskräfte geben zu Papier, dass sie die Neugier schätzen. Nach Aussage der Geführten jedoch scheinen sie eine Ausübung aber zu unterdrücken. Francesca Gino schreibt, dass 70 Prozent der Befragten berichteten, dass sie auf Hindernisse stoßen, wenn sie Fragen stellen wollten. Das stützt auch unsere Forschung mit Merck. Unsere Daten legen nahe, dass neugierige Köpfe und proaktives Fragen in einem Top-down-Ansatz zur Entscheidungsfindung kaum gefördert werden, basierend auf einer ähnlich großen internationalen Umfrage mit 3000 Menschen aus unterschiedlichsten Branchen, die in Deutschland, den USA und Japan durchgeführt wurde. In der Studie mit Merck fanden wir drei Schritte, die Neugier stärken können:

 

1. Es besteht die Notwendigkeit, Führungskräfte dazu zu ermutigen, das »Fragenstellen« zu fördern. Zum Beispiel: Wie kann der Komfort der Kunden verbessert werden, wenn sie unsere Arbeitsumgebung besuchen? Wie kann die Arbeitsumgebung produktiver gestaltet werden? Was kann getan werden, um ein effektiveres und produktiveres Team zu schaffen?
2. Führungskräfte sollten die Bedeutung der Beobachtung am Arbeitsplatz betonen. Beobachtung kann Neugier unterstützen und fördern und anschließend zur Anregung von »nachforschenden« Fragen führen. Zum Beispiel: Warum haben Kunden Schwierigkeiten, unsere Produkte und Dienstleistungen zu erwerben?
3. Führungskräfte sollten aktiv nach unterschiedlichen Perspektiven suchen, einschließlich des Zuhörens und Berücksichtigens der Stimmen von Minderheiten. Auf diese Weise werden alle Ideen gehört und keine wertvolle Idee übersehen. Zum Beispiel aufgrund der Schüchternheit einer Person, ihrer Rasse, Kultur, körperlichen Beeinträchtigung oder anderer persönlicher Einschränkungen.

Die Erkenntnisse aus unserer Forschung spiegeln die Ergebnisse von Gino wider und unterstreichen die wesentlichen Initiativen, die notwendig sind, um Neugier am Arbeitsplatz zu fördern. Gemeinsam zeigen diese Umfrageergebnisse eine konstante Präferenz für etablierte sichere Ideen gegenüber potenziell risikoreicheren Neuheiten.

 

Curiofix: Vorgelebte Neugier

Neugier braucht Champions. Der Einfluss, den eine Führungskraft auf ihr Team ausübt, ist ein wichtiger Treiber für die Neugier innerhalb des Teams. In unserer Arbeit bei Merck haben wir festgestellt: Je mehr die Führungskraft neues Wissen konsumiert, desto mehr folgt das Team den neugierigen Verhaltensweisen der Führungskraft. Das bedeutet, dass auch die Anzahl der Stunden, die das Team mit Lernen verbringt, steigt, um das Verhalten der Führungskraft zu spiegeln. Intuitiv macht das Sinn, es kann aber auch ganz anders funktionieren, nämlich durch das Vorleben von freiem Denken. Zum Beispiel: Astro Teller, Chef von X, der Innovationsschmiede von Alphabet, früher Google. Er weiß: Für X wie für viele andere Unternehmen gilt: Sie wollen die guten Seiten der Innovation. Und dafür müssen sie Raum geben. Wie geht das? Astro Teller stellte sich vor seine Mannschaft, die an sogenannten Plant Buggies arbeitete. Plant Buggies sind kleine ferngesteuerte Pick-ups, die das Wachstum und die Umgebung von Pflanzen mittels künstlicher Intelligenz überwachen und so verbessern. Und er sagte: »Was wäre, wenn wir kleine Lautsprecher an die Buggies machen und den Pflanzen Motivationsvorträge vorspielen?« Die haben ihn angeschaut, als hätte er nicht alle Tassen im Schrank. Aber es ging dem Chef nicht darum, die Pflanzen zu motivieren, sondern sein Team, mehr Zeit damit zu verbringen, verrückte Ideen wie diese genauer zu betrachten und das eigene Denken zu entengen. Nach dem Motto: »Wenn mein Boss schon so spinnert ist, dann darf ich das wohl auch sein.« Das hat eben auch echte Ergebnisse: X entwickelt Internet Balloons für Gegenden ohne Glasfaseranbindung. Sie entwickelten das Debug-Projekt. Sie kamen auf die Idee, unfruchtbare Moskitos zu züchten, um die Moskitopopulation zu kontrollieren. Und Astro Teller weiß: Für Innovationen, die Sie in fünf Jahren nutzen wollen, können Sie nicht in viereinhalb Jahren anfangen zu brainstormen. Covestros CEO Markus Steilemann hat in Leverkusen und der Welt den Problemraum geöffnet. Er sagte 2016: »Innovation is everyone everywhere.« Innovation wird nicht im Forschungslabor geschaffen, sondern in den Köpfen. Seitdem gibt es die Start-up Challenge: Die beste Idee bekommt ein Jahr, eine Million und ein Team, um aus der Idee den Prototypen zu bauen.

 

Curiofix: Neugier steckt an

Neugier ist ansteckend, und der faszinierende Beweis dafür entstammt einer unerwarteten Quelle: den kargen Wüsten, in denen Mars-Simulatoren betrieben werden. Professor Spencer Harrison, assoziierter Professor für Organisationsverhalten an der renommierten INSEAD Business School, hat die täglichen Protokolle von Wissenschaftlerteams, die in diesen Mars-Simulatoren arbeiten, detailliert untersucht. Durch eine linguistische Textanalyse betrachtete Harrison, wie häufig die Teamleiter Fragezeichen und Ausrufezeichen verwendeten – letztere oft ein Zeichen von Überraschung. Er wollte verstehen, wie sich diese sprachlichen Signale auf die Ausdrucksweise und Neugier der Teammitglieder auswirkten. Insbesondere analysierte Harrison, ob und in welchem Umfang Wörter wie »erfinden«, »kreieren«, »entdecken«, »neu«, »innovativ« oder »anders« in den Aufzeichnungen der Teammitglieder vorkamen.

 

Die Ergebnisse waren beeindruckend: Ein Anstieg der Nutzung von Fragezeichen und/oder Ausrufezeichen bei den Teamleitern an einem Tag korrelierte mit einer Zunahme neugieriger oder kreativer Begriff e durch die Teammitglieder am folgenden Tag. Die Implikationen von Harrisons Forschung sind weitreichend. Wenn Führungskräfte ihre eigene Neugier ausdrücken und Wert auf kontinuierliches Lernen legen, inspirieren sie ihre Teams zu höheren Leistungen und kreativeren Lösungen. Es zeigt sich, dass die Art und Weise, wie eine Führungskraft kommuniziert und ihre Begeisterung teilt, eine bedeutende Rolle dabei spielt, eine Kultur der Neugier und Innovation zu schaffen. Also, wenn das nächste Mal ein Teamleiter auf Sie zukommt und voller Enthusiasmus und Fragen ist, sollten Sie wissen: Es ist mehr als nur ein Zeichen von Engagement. Es ist der Funke, der das Feuer der Entdeckung und Innovation in Ihrem Team entzünden kann.

 

Durch neugierige Führungskräfte und ihre fesselnde Art, Fragen zu stellen und Überraschung auszudrücken, entsteht eine Atmosphäre, die mehr als nur Wissen teilt. Sie formt den Entdeckergeist der Zukunft, eine Frage und ein Ausrufezeichen nach dem anderen.

 

Curiofix: Verhindern des Reparaturmodus

Neugier von Mitarbeitenden anregen, indem sie sich um sie sorgen oder neugierig auf sie sind, das geht im beruflichen Alltag viel weniger esoterisch, als es klingt. Eine neugierige Führungskraft zeigt Neugier gegenüber ihren Mitarbeitenden, wenn sie miteinander interagieren. Sie signalisiert ihnen ein Interesse an Wissensaneignung, Denken und Lernen. Empathische Neugier heißt, neugierig auf die Gedanken und Gefühle anderer Menschen zu sein. Das Verlangen, ihre Erfahrungen zu verstehen und zu wissen, wie es ist, die Dinge aus ihrer Perspektive zu sehen. Ein gutes Beispiel für diese Art von Neugier ist Roger Eberts Sicht auf Filme: »Für mich sind Filme wie eine Maschine, die Empathie erzeugt«, formulierte er. Ebert mochte es, wie Filme ihm ermöglichen, über Menschen zu lernen, was sie erleben und wie sie fühlen und denken. Das ist empathische Neugier. Wie geht die? Durch das Verhindern des Reparaturmodus.

 

Zuhören hat viele Facetten, und nicht alle sind gleich effektiv. Lassen Sie uns in die verschiedenen Schattierungen des Zuhörens eintauchen, um zu verstehen, wie wir bessere Zuhörer und letztlich auch bessere Führungskräfte werden können. Lassen Sie uns dies mit einer kleinen Geschichte aus dem Berufsalltag illustrieren. Dazu möchte ich Ihnen Julia vorstellen. Julia ist eine engagierte Teamleiterin bei einem mittelständischen Technologieunternehmen. Julia ist dafür bekannt, dass sie jedes Problem sofort lösen möchte. Eines Tages kommt Markus, einer ihrer Teammitglieder, zu ihr und beklagt sich über die ständig abstürzende Software, an der er arbeitet.

 

»Wir müssen die Software sofort neu installieren«, erklärt Julia mit Entschlossenheit, noch bevor Markus seinen Satz beendet hat. »Hast du das neueste Update installiert? Funktioniert dein Internet richtig?« Markus, der eigentlich seine Frustrationen und Gedanken teilen wollte, fühlt sich übergangen. Julia hat geschlossene Fragen gestellt, die ihre eigenen Annahmen bestätigen sollen. Dies ist leider eine egoistische Art des Zuhörens, da Julias Fokus nicht auf Markus’ tatsächlichen Anliegen liegt.

Einige Wochen später lernte ich Julia kennen. Sie erzählte nämlich diese Begebenheit im Neugierseminar. Dann lernte sie, dass es eine bessere Strategie gibt: Zuhören mit der Absicht zu lernen. Julia beschloss damals, das Gelernte sofort in die Praxis umzusetzen, es war ihr »first next step« nach unserem Neugier-Workshop. Was passierte? Als Luisa, eine andere Kollegin, zu Julia kommt und über die mangelnde Zusammenarbeit im Team spricht, greift Julia diesmal anders an. Sie stellt offene Fragen wie: »Kannst du mir mehr darüber erzählen, wie du die Teamdynamik derzeit wahrnimmst?« und »Welche Vorschläge hast du, um die Zusammenarbeit zu verbessern?«. Julia stellte schnell fest, dass Luisa viele konstruktive Ideen hatte, die sonst ungehört geblieben wären. Durch das Stellen offener Fragen mit der Absicht zu lernen, hat Julia nicht nur die Probleme von Luisa besser verstanden, sondern auch wertvolle Einsichten gewonnen, die zur Verbesserung des gesamten Teams beitragen können.

Die beste Zuhörstrategie ist jedoch jene, bei der empathische Neugier ins Spiel kommt, und bei der auch darauf geachtet wird, was nicht gesagt wird. Hier kommt unser drittes Beispiel ins Spiel. Julia merkte, dass Tom, ein sonst sehr gesprächiger Kollege, in letzter Zeit sehr ruhig und introvertiert wirkte. Statt direkt zu fragen, ob etwas nicht stimmt, entschied sie sich, erst einmal Raum für ein offenes Gespräch zu schaffen. »Tom, ich habe bemerkt, dass du in den letzten Tagen sehr still warst. Gibt es etwas, worüber du sprechen möchtest, oder irgendetwas, das dich beschäftigt?« Tom fühlte sich gesehen und begann, über seine Unsicherheiten und Herausforderungen zu sprechen, die nichts mit der Arbeit zu tun haben, ihn aber dennoch belasten. Julia hörte aufmerksam zu, nickte verständnisvoll und gab Tom das Gefühl, dass seine Sorgen ernst genommen werden.

Durch empathische Neugier konnte Julia nicht nur eine tiefere Verbindung mit Tom herstellen, sondern auch ein Umfeld schaffen, in dem ihre Teammitglieder sich sicher fühlen und unterstützt wissen.

Zuhören ist weit mehr als nur das reine Aufnehmen von Worten. Es ist ein aktiver, bewusster Prozess, der Achtsamkeit, offene Fragen und oft auch Intuition erfordert. Führungskräfte, die zuhören, um zu lernen und die unausgesprochenen Sorgen ihrer Teammitglieder wahrzunehmen, schaffen nicht nur stärkere Bindungen, sondern auch ein produktiveres und harmonischeres Arbeitsumfeld. Denn am Ende des Tages ist gutes Zuhören das Herzstück empathischer Führung. Und deren Effekt belegt auch die Forschung. Eine Erfahrungsstudie von Arbeitspsychologe Hannes Zacher von 2016 zur Neugier und Mentorschaft zeigte, dass die Neugier der Mitarbeiter zunahm, wenn sie ein Gefühl von Mentorat oder Interesse an ihrer Karriere erlebten.

 

Curiofix: Die Rolle der intellektuellen Stimulation

Jonathan Evans untersuchte 2020 in seiner Doktorarbeit die Rolle der Neugier von Führungskräften bei der intellektuellen Stimulation von Teams. Intellektuelle Stimulation ist eine Komponente transformationaler Führung, bei der Führungskräfte ihre Teammitglieder dazu ermutigen, kreativ zu denken, innovative Lösungen zu finden und bestehende Annahmen zu hinterfragen. Dazu schaute er 50 Führungskräften und ihren Teams auf die Finger. Wichtiger Zusatz: Hier variierte die Teamgröße zwischen sechs und zehn Mitgliedern. Erhoben hat er sowohl die Neugierselbsteinschätzung der Führungskräfte als auch die Fremdeinschätzung durch die jeweiligen Teams. Die Ergebnisse: Teams unter neugierigen Führungskräften zeigten signifikant höhere Werte in Kreativität und Innovationsleistung im Nachtest.

 

Was genau hat Evans gemacht? Das Training für die Studie umfasste eine Hauptübung zur praktischen Anwendung der Prinzipien. Bei der Übung handelte es sich um eine Question-Storming-Übung, bei der die Teilnehmer lernten, bessere Fragen zu stellen und den Wert von Fragen zu erkennen. Nach der Diskussion verschiedener Arten von Neugier sowie den Vorteilen von Neugier wurde im Training erörtert, wie man Neugier ausstrahlt und dazu beiträgt, Neugier bei anderen zu wecken. Das Training endete mit der täglichen Neugier-Checkliste und einer Übersicht über die Anweisungen, wie man die Aufgabe Mordgeheimnis leitet.

 

Agentur für Arbeit: Ziegelsteine und neue Ideen

Die Lust auf Neues steht in direktem Zusammenhang mit der Kreativität – einer Eigenschaft, die im Job sehr gefragt ist. Wenn die Neugierigen also aktiv nach Neuem suchen und so lange gewissenhaft dranbleiben, bis sie es durchdrungen haben, hat das Einfluss auf das Ideenmanagement im eigenen Kopf und im Unternehmen. Schließlich gibt es klare Zusammenhänge zwischen Neugier und Kreativität. Doch wie können wir die sichtbar machen? Und wie können Neugierführer und -führerinnen zum Beispiel Mitarbeitende dazu einladen, mehr Neugierverhalten an den Tag zu legen?

Die Freude am Experiment in freier Wildbahn habe ich mir immer bewahrt, und so kam sie in einem sehr ähnlichen Setting wieder zum Einsatz. Der einzige Unterschied: dieses Mal bereiteten wir die Daten intensiver auf. Der Grund: der Gastgeber hatte eine schon damals sehr relevante Frage, die uns gerade wieder sehr umtreibt: wie bringen wir die Generationen in der Arbeit dazu, intensiv, auf Augenhöhe und mit Freude und Achtung vor dem Denken und Handeln der anderen zu kooperieren. Der Hintergrund dieser Fragestellung war auch damals schon ernst und ist nicht erst durch Boomerbashing und Gen-Y-Verteufelungen präsent geworden. Der Grund ist, dass die Forschung schon länger über die kognitiven Unterschiede zwischen den Generationen weiß, und das ganz besonders dann, wenn es um neue und gute, vielleicht sogar bessere Ideen geht.

Heute hat die Sache an Brisanz gewonnen: immer weniger junge Kreative warten nämlich auf ihren Einsatz in Unternehmen – nicht, weil sie nicht wollen, sondern weil es schlicht und einfach nicht mehr so viele von ihnen gibt. Zukunftsdenker wie meine geschätzte Kollegin Steffi Burkhardt sprechen davon, dass wir zwar pro Jahr, Woche oder Tag weniger, aber dafür länger, also bis ins höhere Alter, arbeiten werden, um die demografische Entwicklung aufzufangen. Mehr Ideen im hohen Alter zu haben und jenseits der 63 noch kreativ sein zu können, könnte also zu einer entscheidenden Fähigkeit werden, um im Berufsleben zu reüssieren. Und da wartet eine klitzekleine Hürde. Teile des kreativen Prozesses und eine bestimmte Art des kreativen Denkens sind nämlich in einem nicht geringen Maß altersabhängig. Kreativität liebt die Jugend.

Zurück zu unserem Feldexperiment in der Agentur für Arbeit in Köln, das ich 2018 mit meinem damaligen Kollegen der Braincheck GmbH durchführte. Aus der Forschung wissen wir, dass unsere kreativen Fähigkeiten ihren Gipfel im Alter zwischen dreißig und vierzig Jahren erreichen. Nur bei wenigen von uns hält dieser Peak bis zu einem Alter von fünfzig Jahren. Ähnlich gilt das auch für die Neugier: Was haben wir gemacht? Zuerst maßen wir die Neugier per Fragebogen, auf dem wir auch das Alter der Teilnehmer erfragten. Dann nahmen alle an einem Test namens J. P. Guilfords Unusual Uses Test teil. Vielleicht haben Sie ja schon einmal von dem berühmten Backsteintest gehört.

Die Ergebnisse: Es gab keinen Geschlechterunterschied, unabhängig vom Geschlecht waren Menschen mehr oder weniger neugierig. Aber es gab ein paar Altersunterschiede. Während alle Teilnehmenden, unabhängig vom Alter, im Schnitt gleich viele Ideen entwickelten, hatten die Jüngeren tatsächlich die originelleren Ideen. Aber es zeigte sich auch: Die Ideen der Älteren waren zwar weniger originell in der anschließenden Bewertung, die Ideen waren jedoch tendenziell eher umsetzbar. Dazu gibt es auch ein kurioses Ergebnis der Neugierstudie des RSA Social Brain Centre. Auch dort fanden sich deutliche Unterschiede zwischen den Altersgruppen, wobei Über-55-Jährige neugieriger bewertet wurden als andere Altersgruppen. Pensionierte sowie verwitwete Menschen waren in ihren Daten deutlich neugieriger als Menschen in anderen beruflichen oder ehelichen Situationen. Es scheint unwahrscheinlich, dass es einfach daran liegt, dass Menschen mit mehr Freizeit höhere Neugier zeigen, denn Arbeitslose sind im Allgemeinen weniger neugierig als Erwerbstätige, aber es könnte eine Funktion davon sein, wie frühere Erfahrungen uns dabei helfen, was und wie wir uns auf Dinge konzentrieren.

Möglicherweise sind Menschen mit mehr Lebenserfahrung aufgrund eines breiteren Wissensschatzes sensibler für neugierinduzierende Informationslücken? Wenn Neugier mit Langlebigkeit verbunden ist, wie oben in »neugierigen Korrelationen« erwähnt, könnte es sogar sein, dass der neugierigere Partner in einer Ehe dazu neigt, den anderen zu überleben? Diese Vermutungen dienen nur als Denkanstoß; weitere Forschung wäre erforderlich, um eine Ursache für diese speziellen Umfrageergebnisse zu formulieren.

Fazit: Wenn Alt und Jung zusammenkommen, triff t Originalität auf Pragmatik. Und dieser Mix macht dann das Innovationspotenzial aus.

Unabhängig davon zeigte unser Feldexperiment aber etwas anderes Bedeutsames: Neugier setzt den Beginn des kreativen Prozesses. Wenn wir neugierig sind, haben wir eine größere Fähigkeit, kreative Ideen zu haben und neue Wege des Denkens zu gehen. Es ist, als ob Neugier und Kreativität die besten Freunde sind, die gemeinsam in einem harmonischen Duett tanzen. Einer der Gründe für diese enge Verbindung könnte darin liegen, dass die Neugier sowohl divergentes als auch konvergentes Denken stimulieren kann.

1. P. Guilford identifizierte in seinem Buch The Nature of Human Intelligence das Vorhandensein von sowohl konvergentem als auch divergentem Denken als Reaktion auf ein gegebenes Problem. Divergentes Denken greift auf verschiedene Wissensgebiete zurück, um viele Antworten auf ein Problem zu generieren, wie zum Beispiel »finden Sie Verwendungsmöglichkeiten für eine Büroklammer«. Konvergentes Denken hingegen liegt in der Produktion der besten Antwort auf ein Problem. Kreativität umfasst sowohl konvergentes als auch divergentes Denken. Es scheint intuitiv zu sein, dass spezifische Neugier mit konvergentem Denken verbunden ist, während divergente Neugier mit divergentem Denken in Verbindung steht.

Heute können wir sehen: Der gesamte Innovationsprozess lässt sich zusammenfassen als Phasen sensorischer Neugier, die Erkundungen einer Umgebung und divergentes Denken hervorrufen, gefolgt von Phasen kognitiver Neugier, die neue Ideen auf ihre Praktikabilität testen, bevor sie ausgewählt, erprobt und hochskaliert werden, um ein bestimmtes Problem zu lösen. Tatsächlich zeigen Todds und meine Beobachtungen, dass berufliche Neugier und die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kollege oder eine Kollegin sich zu innovativen Ideenentwicklungen hinreißen lässt, sehr deutlich miteinander verbunden sind. Das Besondere daran ist: Die Neigung zur Innovation hängt ebenso deutlich mit dem Antrieb aus Wissensmangel wie mit der Entdeckerfreude zusammen und sehr deutlich mit der Anspannungstoleranz.

 

Wie Neugierprogramme Unternehmen voranbringen

Den Zusammenhang von Neugier und beruflicher Innovation statistisch zu belegen ist das eine. Das andere ist, eine zielgenaue Steigerung der Neugier als Treibstoff für Innovation anzugehen und diese statistisch zu untermauern. Unsere Recherche belegte: Bis 2017 wurden tatsächlich keine Initiativen auf die Beine gestellt, um den Neugierlevel in einem Unternehmen anzuheben und so vom daraus erwachsenden Verhalten in der Innovationskultur zu profitieren.

 

Neugier bei Merck mit dem Lab Partnership Program

In einem Bestreben, Innovation und Wachstum über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus zu fördern, starteten wir das Lab Partnership Program. Dieses Entwicklungsprogramm zielt nicht nur darauf ab, die Neugier innerhalb von Merck zu beleben, sondern auch Partnerunternehmen zu inspirieren und zu unterstützen. Stefan Oschmann, der Vorsitzende der Geschäftsleitung und CEO von Merck, brachte es treffend auf den Punkt: »Neugier ist die treibende Kraft hinter unseren Fortschritten. Jetzt wollen wir empirisch zeigen, dass jeder in der Lage ist, seine Neugier zu steigern.«

 

Unser »Lab Partnership Program« wurde mit der Präzision eines Schweizer Uhrwerks entworfen, um gleich drei ehrgeizige Ziele zu verfolgen:

1. Wir wollten beweisen, dass man Neugier nicht nur in Kinderträumen findet, sondern auch im Büroalltag erfolgreich entfalten kann.
2. Wir wollten den direkten Einfluss auf Innovationskultur und Geschäftsergebnisse sichtbar machen: Neugier ist mehr als nur eine nette Eigenschaft – sie soll erlebbar machen, dass sie die Innovationskraft und die Geschäftsergebnisse befeuert.
3. Die branchenübergreifende Anwendung mitdenken: Warum sollte nur eine Branche den Spaß haben? Unser Ansatz sollte überall funktionieren, egal ob in der Pharmaindustrie, Automobilbranche oder im Dienstleistungssektor.

Das Lab Partnership Program war mehr als nur ein Experiment – es ist ein Beweis dafür, dass Neugier nicht nur im Gehirn von Forschern und Träumern lebt, sondern in jedem Büro, auf jeder Etage und in jeder Branche zum Leben erweckt werden kann. Mit einer Mischung aus Spaß und wissenschaftlicher Strenge haben wir gezeigt, dass berufliche Neugier nicht nur machbar, sondern auch messbar ist – und dass sie direkte, positive Auswirkungen auf Innovationskultur und Geschäftsergebnisse hat. Willkommen in der Ära der neugierigen Unternehmen!

 

Porsche, Weizmann und Merck

Im April 2017 starteten wir ein aufregendes Experiment mit Teams von Porsche Consulting, dem Weizmann Institute of Science und Merck. Diese drei Teams, bestehend aus bis zu fünfzehn Mitgliedern, arbeiteten in völlig unterschiedlichen Bereichen und brachten damit eine breite Palette an Perspektiven mit in den Test. Was sie eint, ist nicht etwa die Suche nach dem unteren Ende der Innovationsskala – denn dort sind sie nicht zu finden. Nein, diese Teams sind globale Schwergewichte, die wissen, wie wertvoll es ist, berufliche Neugier zu professionalisieren.

 

Claus Lintz, Partner bei Porsche Consulting, bringt es auf den Punkt: »Wir leben in einer Zeit unternehmerischer Umwälzungen. Da ist Neugier keine Option, sondern entscheidend für den Erfolg des Unternehmens. Merck zeigt einen vielversprechenden Weg auf. Wir sind neugierig darauf, zu welchen Ergebnissen das Experiment kommen wird. Und wir wollen die Neugier fördern – bei uns selbst und bei unseren Klienten.«

 

Wer war dabei?

• Porsche Consulting: Diese Beratergruppe, spezialisiert auf die Luftfahrtindustrie, wusste, dass in Zeiten rasanter Veränderungen Neugier der Schlüssel zur Anpassung und zum Erfolg ist. Lintz und sein Team waren besonders gespannt darauf, welchen Einfluss das Experiment haben würde.
• Weizmann Institute of Science: Ein Team, das tief in wissenschaftlicher Forschung verwurzelt ist und daran arbeitete, innovative Lösungen zu entdecken. Es war willens, ihre bereits beeindruckende Innovationskraft mit einer Prise Neugier zu potenzieren.
• Merck: Ein Wissenschafts- und Technologieunternehmen, das wusste, dass Neugier nicht nur in der Forschung, sondern auch in sämtlichen Geschäftsbereichen entscheidend ist. Merck war bereit, Neues auszuprobieren und die Kreativität auf die nächste Stufe zu heben.

Jedes Team stellte sich mutig der Herausforderung, seine berufliche Neugier zu pflegen und gleichzeitig die Innovationskraft zu messen. Es ging darum, praxisnah herauszufinden, ob gesteigerte Neugier tatsächlich zu besseren Geschäftsergebnissen führen würde.

Wie in einem guten Krimi stieg die Spannung von Monat zu Monat. Beim monatlichen Check-in wurden die Neugier- und Innovationsindizes überprüft und Anpassungen vorgenommen.

Die Teams berichteten von ihren Fortschritten und Hindernissen, und mit jeder Sitzung kam ein Stück mehr Erkenntnis ans Licht. »Die Erfolge sind beeindruckend«, bestätigte Lintz nach den ersten Monaten. »Wir merken, dass unsere Neugiertechniken nicht nur bei uns, sondern auch bei unseren Klienten Früchte tragen.«

Die Pilotphase des Programms war auf sechs Monate angelegt – oder wie wir es nannten: auf die »Vermessung der Neugier«. Dabei erhoben wir eine beeindruckende Anzahl von Datenparametern in den teilnehmenden Teams. Es ging darum, mehr als nur anekdotische Erfolgsmeldungen zu liefern. Stattdessen setzten wir sowohl qualitative als auch quantitative Methoden ein.

 

Baseline-Daten: Vor dem Start des Programms sammelten wir erste Datensätze, um eine solide Grundlage zu haben.

Zwischenberichte alle vier Wochen: Diese regelmäßigen Updates halfen uns, den Fortschritt zu überwachen und gegebenenfalls Kurskorrekturen vorzunehmen.

Abschlussbericht: Zum Ende der Pilotphase wurden umfassende Daten erhoben, um die Wirksamkeit des Programms zu analysieren.

Allein der Blick auf dieses Pflichtenheft entlockte einem altgedienten englischen Organisationspsychologen den Ausruf: »What a wonderful recipe for desaster!« Doch auch wenn die Suche, Entwicklung und Implementierung der Taktiken alles andere als einfach war, schließlich gelang sie in der erfolgreichen Zusammenarbeit von Merck, dem Curiosity Council und allen beteiligten Partnern. Mit dem Lab Partnership Program haben drei Teams aus unterschiedlichen Branchen ihre berufliche Neugier und damit auch ihre Innovationskraft gesteigert.

 

Neugier unter Extrembedingungen: Das Weizmann Institute

Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten in einem Labor, das den rauen Bedingungen des Mars gleicht. Die Temperatur beträgt eisige 40 Grad unter null. Eines Tages stellt das Sicherheitsteam des Weizmann Institute eine knifflige Frage: Was passiert, wenn die Tür plötzlich blockiert und niemand mehr hinauskann? Unter der Leitung von Paz Barnett machte sich das Team an die Arbeit. Anstatt die Frage als unlösbares Problem abzutun, wandten sie die von uns vermittelte Frage-Sammlungstechnik an. Einer schlug vor: »Warum nicht eine Nottür innerhalb der Haupttür einbauen?« Die Idee nahm Form an – eine kleine Notöffnung, die ein eingeschlossener Mitarbeitender in umgekehrter Richtung öffnen kann, im Wesentlichen wie eine Katzenklappe.

»Ohne diese Technik hätten wir so eine kreative Lösung wahrscheinlich nie gefunden«, erzählt Paz Barnett begeistert. Die Idee war einfach, aber genial – und vor allem funktional unter den extremen Bedingungen des Labors. Mit einem Mix aus humorvoller Innovation und pragmatischer Problemlösung bewies das Team, dass selbst in den scheinbar hoffnungslosesten Situationen brillante Ideen geboren werden können – wenn man die richtigen Fragen stellt.

 

Die Curiosity Cake Challenge

Unter dem Banner der Innovation haben die Mitarbeiter von Merck eine kleine Revolution angezettelt. Nicht mit den traditionellen Methoden der Innovationsförderung, sondern durch etwas, das allen Freude und zugleich intellektuelle Herausforderung bringt: durch Rätsel und Kuchen. Ja, Sie haben richtig gelesen.

Es begann bei den regelmäßigen Innovationstreffen des Teams. Jedes Mal, wenn sie zusammenkamen, bewältigten sie nicht nur die üblichen geschäftlichen Herausforderungen, sondern auch knifflige Rätsel, die ihre grauen Zellen auf Trab hielten. Doch das war nur der Anfang. Bald wurde die Idee weitergesponnen mit der Curiosity Cake Challenge, eine Art kulinarischer Wettstreit, der so kreativ wie köstlich war. Jeder Mitarbeiter sollte einen Kuchen backen. Die Bedingung war, dass er Zutaten verwenden musste, die er noch nie zuvor genutzt hatte. Die Resultate? Eine Parade der ausgefallensten und faszinierendsten Kreationen, die man sich vorstellen kann.

Ob Sie es glauben oder nicht: Bei den Teambesprechungen wurden diese kulinarischen Wunderwerke nicht nur probiert, sondern auch nach ihrem Innovationsgrad bewertet. Wer wusste, dass man aus feuergebratenen Wassermelonen und Chiasamen ein Dessert zaubern kann, das nicht nur geschmacklich, sondern auch ästhetisch überzeugt? Aber der wahre Gewinn für die Organisation war der Geist der Innovationskultur, der aus dieser ungewöhnlichen Praxis hervorging. Eine Innovationskultur blüht dann auf, wenn die Mitarbeitenden das Gefühl haben, dass sie ihre Kreativität frei entfalten können. Sie müssen spüren, dass sie ihre innovativen Ansätze genauso einbringen können, wie es ihnen am meisten liegt.

Und so standen die Merck-Mitarbeitenden nicht nur vor den Whiteboards und Projektplänen, sondern auch in ihren Küchen, ausgestattet mit Mehl und exotischen Gewürzen, bereit, das Unbekannte zu erforschen. Die Curiosity Cake Challenge war der perfekte Weg, um zu zeigen, dass wahre Innovation oft dort beginnt, wo man sie am wenigsten erwartet.

Schlussendlich hat diese kulinarische Metamorphose bei Merck mehr bewirkt als so manche herkömmliche Innovationsmethode. Sie zeigte, dass Kreativität und Innovation nicht allein durch starre Prozesse gefördert werden können. Sie müssen erlebt, geschmeckt und gefeiert werden.

 

Neugier für das Unternehmen mit dem Activate Curiosity Program

Nach dem Erfolg und dem positiven Feedback führte Merck im September 2020 das Programm Activate Curiosity unternehmensweit ein. Es ist selbsterklärend und selbstbestimmt, um Neugier eigenständig zu fördern. Das Programm steht für einen kulturellen Wandel bei Merck, indem es Neugier systematisch entwickelt und in den Arbeitsalltag integriert. 80,4 Prozent der Befragten stimmten zu, dass neugiersteigernde Taktiken sinnvoll sind, obwohl 51,1 Prozent die Top-down-Initiativen als Hindernis sahen. Am Ende stieg die Zustimmung um 5,53 Prozent auf 55,3 Prozent. Verhaltensänderungen zeigten sich in besserer Zusammenarbeit und höherem Gruppenselbstvertrauen. Zwei Teams erreichten ihre Innovationsziele, und das Arbeiten an diesen Zielen erneuerte die Teammissionen. Teams profitierten von neuen Perspektiven und erhielten überraschende Lösungen. Das Programm hatte größeren Einfluss auf Teams mit anfänglich niedriger Neugier, wodurch es signifikante Fortschritte erzielte.

 

Eine neugierige Zukunft gestalten

Die Entstehung des Activate Curiosity Program war weit mehr als ein einfaches Projekt – es war das Ergebnis intensiver Teamarbeit und einer tiefgehenden Analyse dessen, was Menschen neugierig macht. In den modernen heutigen Arbeitsumgebungen kämpfen viele gegen eine Vielzahl von Barrieren: Druck durch finanzielle Budgets, ständige Deadlines und oft erstickende Hierarchien. Unsere Aufgabe war, ein Programm zu entwickeln, das diese Hindernisse überwindet und die Neugier wieder in den Vordergrund rückt. Was haben wir gemacht?

2019/2020 starteten wir das sechsmonatige Merck Activate Curiosity Program mit zehn Teams, die die Vielfalt in Mercks Geschäftssektoren und wichtigen Märkten repräsentierten. Die Teammitglieder führten eine State-of-Curiosity-Umfrage durch (ähnlich den Umfragen von 2018 und 2020), um ihre Neugierprofile und die Neugierdimensionen zu verstehen, die sie verbessern könnten. Mit diesem Wissen definierte jedes Team ein Innovationsziel und erhielt gezielte Empfehlungen von Critical Chain Managern (CCM). Die CCM boten auch technische Anleitungen zu Interventionen, die jedes Team umsetzen könnte, um die Neugier zu steigern.

Im Verlauf des Programms sahen sich die Teammitglieder Video-Tutorials an und setzten gemeinsam den Aktionsplan um. Regelmäßige Touchpoints sowie ein Zwischenworkshop mit Teamleitern – den sogenannten Curiosity Activators – wurden durchgeführt, um sicherzustellen, dass die Teams die notwendige Unterstützung bei der Umsetzung erhielten und Fortschritte in Richtung ihres Ziels machten. Am Ende des Programms führten die Teilnehmer eine Bewertung der Programmauswirkungen durch.

 

Curiosity Activator Motivationscoach trifft Indiana Jones

Stellen Sie sich vor, Sie sind Teil eines Teams von neugierigen Köpfen, die alle mit einer Art virtuellem Sprachassistenten wie Alexa für Neugier ausgerüstet werden. Jeder bekommt seine eigene Neugierrundumpflege, inklusive Video-Tutorials und Super-Networking-Treffen. Die Teamleiter, Curiosity Activators genannt, wecken dabei das innere Feuer für kreatives Denken – eine Mischung aus Motivationscoach und Indiana Jones des Arbeitsplatzes.

Alles beginnt mit einer Umfrage, die uns zeigt, wie neugierig wir eigentlich sind und wo noch Luft nach oben ist. Danach setzen wir uns ambitionierte Innovationsziele – als wäre jeder Tag eine neue Episode von »Mission Impossible«, nur dass wir die coolen Gadgets selbst entwickeln. Regelmäßige Check-ins stellen sicher, dass keiner auf seiner Neugierreise verloren geht. Am Ende des Programms gibt’s dann eine große Abschlussfeier – okay, vielleicht eher eine Bewertung, aber in meiner Vorstellung ein Feuerwerk der Ideen und Erkenntnisse:

 

Phase 1: Identifikation des Bedarfs und Zieldefinition

Die Entwicklung des Activate-Curiosity-Programms begann mit einer klaren Zielstellung: Die Mitarbeitenden sollten ihre natürliche Neugier wiederentdecken und gezielt in ihrem Arbeitsalltag einsetzen. Untersuchungsergebnisse und interne Umfragen zeigten, dass viele sich durch arbeitsplatzbedingten Druck und starre Hierarchien in ihrer Kreativität eingeschränkt fühlten. Daher beschlossen wir, diesen Bedürfnissen Rechnung zu tragen.

 

Phase 2: Konzeption des Programms

Das Programm wurde so entworfen, dass es sich auf die vier Dimensionen der Neugier konzentriert:

1. Entdeckerfreude: Entdecken und Experimentieren
2. Antrieb aus Wissensmangel: Das Bedürfnis nach Verständnis und Erkenntnis
3. Anspannungstoleranz: Die Fähigkeit, in unsicheren und stressigen Situationen ruhig und konzentriert zu bleiben
4. Offenheit für die Ideen anderer: Das Interesse an den Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen anderer Menschen

 

Struktur der Tutorials

Jedes Modul des Programms beinhaltete:

1. Videoeinführungen: Jede Lektion begann mit einer ansprechenden und leicht verständlichen Videoeinführung. Entscheidend dabei war, dass diese direkt von den jeweiligen Mitgliedern des Curiosity Council vermittelt wurde. Das erzeugte die sofortige Akzeptanz durch eine höhere Absenderkompetenz, die Jungs wussten einfach, wovon sie sprachen.
2. Schritt-für-Schritt-Anleitungen: Detaillierte Anweisungen erklärten, wie die Interventionen in den Arbeitsalltag integriert werden können.
3. Übungen: Die Teilnehmer wurden aufgefordert, nach jedem Schritt praktische Übungen durchzuführen, um die Theorie direkt in die Praxis umzusetzen.

 

Phase 3: Pilotprojekt

Auswahl der Teilnehmer:

Das anfängliche Pilotprojekt wurde mit 133 Personen aus zehn verschiedenen Teams durchgeführt. Diese Teams stammten aus unterschiedlichen Bereichen und Regionen innerhalb des Unternehmens, um eine breite Palette von Rückmeldungen zu erhalten.

 

Durchführung und Datenerhebung

Das Pilotprojekt lief über einen Zeitraum von sechs Monaten. Während dieser Zeit erhoben wir eine Vielzahl von Daten, um den Einfluss des Programms zu messen. Dies beinhaltete:

 

Neugierindex: Erstellung von Baseline-Daten und regelmäßige Aktualisierungen Innovationsindex: Bewertung der Innovationskraft der Teams zu Anfang, in der Mitte und am Ende des Pilotprojekts

Qualitative Daten: Interviews mit Teamleitern und Teilnehmern, um tiefere Einblicke in die Auswirkungen des Programms zu gewinnen.

Anpassungen: Basierend auf den Rückmeldungen und den gesammelten Daten wurden einige Aspekte des Programms verfeinert. Der Bedarf an persönlichen Trainingsmöglichkeiten und die Wichtigkeit der Kontextanpassung wurden deutlich betont.

 

Phase 4: Unternehmensweite Einführung

Im September 2020 wurde das optimierte Activate Curiosity Program auf das ganze Unternehmen ausgeweitet. Das Programm wurde so gestaltet, dass es selbsterklärend und selbstbestimmt ist, wodurch die Mitarbeitenden ihre Neugier eigenständig und nach ihren individuellen Bedürfnissen und Zeitplänen pflegen können.

Kontinuierliche Unterstützung: Zusätzlich zu den Modulen erhielten die Teams kontinuierliche Unterstützung durch interne Berater und Zugang zu Onlineressourcen, um ihre Fragen und Herausforderungen adressieren zu können. Angesichts des Erfolgs des Programms, sowohl in Bezug auf die Auswirkungen als auch das Feedback der Mitarbeiter, starteten wir im September 2020 einen unternehmensweiten Rollout des Activate Curiosity Program. Im Gegensatz zum Pilotprojekt wird dieses neue Format des Programms selbsterklärend und selbstgeführt sein, um den Teilnehmern zu ermöglichen, ihre Neugier selbst zu pflegen.

Activate Curiosity ist mehr als nur ein Trainingsprogramm – es ist ein grundlegender kultureller Wandel bei Merck. Es zeigt, dass Neugier nicht nur gefördert, sondern systematisch entwickelt und in den Arbeitsalltag integriert werden kann. Durch die Kombination von strukturierter Anleitung und der Freiheit zur selbstständigen Entfaltung ist es uns gelungen, eine Kultur der Innovation und des kontinuierlichen Lernens zu etablieren.

Das anfängliche sechsmonatige Pilotprojekt lieferte erstaunliche Ergebnisse. Die Techniken des Programms bewirkten zweierlei:

1. Veränderung der Teamabläufe: Ungewöhnliche Ideen wurden zur neuen Normalität.
2. Soziale Wirkung: Zurückhaltende Teammitglieder begannen häufiger, ihre Ideen einzubringen, und das Vertrauen innerhalb der Gruppen wuchs spürbar. »Wir mussten nur mit unseren Teamleitern sprechen, um aus erster Hand die Veränderungen zu hören, die das Programm bewirkt hat«, berichtet ein Projektmitglied. Ein Teamleiter äußerte sich in einem Interview: »Mein Team stellt jetzt so viele Fragen. Das ist anstrengend!« Ein neugieriges Team zu haben ist für einen Manager vielleicht nicht der einfachste Weg, aber es ist der beste Weg, um innovatives Denken zu fördern.

Activate Curiosity ist mehr als ein Programm – es ist eine Bewegung, die darauf abzielt, Neugier zur Triebfeder der Innovation zu machen. In einer Zeit, in der das Tempo des Wandels schneller ist als je zuvor, erkennen wir, dass es die neugierigen Köpfe sind, die nicht nur Schritt halten, sondern die Zukunft gestalten. Eine Teilnehmerin fasst es zusammen: »Ich denke, wir sind aufgeschlossener gegenüber den Ideen anderer und teilen diese. Gruppenselbstvertrauen ist besser geworden. Letztendlich hat dies auch die Kreativität in unserer Kommunikation und Problemlösung angeregt.« Heute ist das Activate Curiosity Program ein für Teams und Einzelpersonen an allen nationalen und internationalen Standorten zur Verfügung stehendes Neugiertraining, das in alle in einem Konzern relevanten Sprachen übersetzt wurde. Na, wenn das kein Neugier-Erfolg ist!

 

Der Curiosity Future Cube

Stellen Sie sich vor, Sie organisieren eine große, zweitägige Firmenveranstaltung. Eine entscheidende Frage dabei lautet: Wie können Sie sicherstellen, dass alle Teilnehmer auch am zweiten Tag noch genauso neugierig sind und gerne wiederkommen? Oder anders ausgedrückt: Wie können Menschen langfristig für Themen und Inhalte begeistert werden, die bisher wenig Interesse geweckt haben?

 

Die Lösung liegt nicht darin, mehr und bessere Informationen noch unterhaltsamer zu präsentieren – das sei vorab verraten. Die Flut an Informationen überlastet uns alle bereits bis zum Anschlag und erstickt jeden Keim der Neugier. Glücklicherweise gibt es einen Rettungsring für diesen Informationsüberfluss – und der setzt sich aus zwei Techniken zusammen:

 

1. Setzen Sie auf vernetzte Intelligenz anstatt auf Informationsüberflutung: Konkret bedeutet das, gemeinsam zu denken. Doch Denken allein reicht nicht aus – es muss gewollt sein, Spaß machen und Sinn ergeben.
2. Fördern Sie Neugier durch gezieltes Management: Indem Sie Menschen dafür begeistern, komplexe Lösungen zu finden, fördern Sie auch das gemeinsame Denken. Bereits 1999 zeigten Forscher der California State University, dass Neugier im Teamumfeld zunimmt.

 

Der Future Cube basiert auf diesem Konzept und integriert beide Techniken, um der Informationsflut wirksam zu begegnen. Dieses Veranstaltungskonzept nutzt die Lückentheorie der Neugier und die ansteckende Natur situativer Neugier. Das Ziel dabei ist es, Teilnehmer weniger passiv zuhören zu lassen und stattdessen aktiv zum Denken anzuregen. Der Future Cube schafft einen Raum, der informelle Face-to-Face-Kommunikation mit der kollektiven Intelligenz vernetzter Gehirne verbindet. Anders ausgedrückt: Es entsteht eine Kommunikationsplattform, die Neugier für das Denken anderer weckt und gleichzeitig deren Gedanken für alle sichtbar macht.

 

Der Future Cube definiert eine neue Ära für Firmenveranstaltungen, indem er sich über sechs kraftvolle Phasen erstreckt: Initiation, Inspiration, Invention, Iteration, Innovation und Implementierung. Diese werden über zwei halbe Tage verteilt, wobei analoge Ausbruchphasen, die Wissen physisch und gestalterisch sichtbar machen, mit digitalen Austauschphasen kombiniert werden. Hierbei ermöglicht ein spezielles Digitaltool die kollektive Kollaboration und den Austausch von Wissens- und Denkmustern im gesamten Teilnehmerkreis. Jeder kann somit auf den Input anderer zugreifen, ihn bewerten, besprechen und ergänzen. Dieses Umfeld fördert neue Ideen, ihre kooperative Vertiefung und ihre Transformation in belastbare Ergebnisse.

 

Die Synchronisierung von Ideen und Verständnissen sowie der strukturierte Austausch verwandeln fragmentierte Teile in ein kohärentes Ganzes. Das Ergebnis ist eine Ausrichtung der Kräfte und ein Stimmungsbarometer für das »Alignment«, die Harmonisierung dieser Kräfte. Der Future Cube adressiert zudem entscheidende Fragen wie: »Teilen die Mitarbeiter die gleiche Sichtweise auf Probleme wie das Management?« Denn unterschiedliche Perspektiven zwischen Management und Mitarbeitenden können zu Umsetzungsproblemen führen. Wenn die unteren Ebenen anders denken als die oberen, bleibt oft jede Initiative stecken. Diese Erkenntnis mag nicht neu sein, doch verdient sie ständige Aufmerksamkeit.

 

Das Hauptziel des Future Cube ist es daher, Entscheidungen und Arbeitspakete so zu verdichten, dass sie Menschen mitnehmen und direkt zum Handeln motivieren. Diese Methode birgt einen zusätzlichen Nutzen für jeden Einzelnen: Sie fördert intrinsische Motivation durch aktive Partizipation, die eine nachhaltige Dynamik erzeugt.

 

Betrachten Sie die übliche Dynamik bei Veranstaltungen: Während etwa 20 Prozent der Zeit für Kaffeepausen reserviert sind, dominieren den Rest meist langweilige Präsentationen und passive Teilnehmer. Doch wo entstehen wirklich bahnbrechende Ideen? Wo findet der inspirierende Austausch statt? Richtig – oft in den Kaffeepausen. Der Future Cube strebt danach, diese emotionale und intellektuelle Intensität einer solchen Pause auf die gesamte Veranstaltung auszudehnen.

 

Durch die digitale Vernetzung bietet der Future Cube weniger neugierigen Teilnehmern die Möglichkeit, dem Diskurs aus einer gewissen Distanz und Anonymität heraus beizuwohnen – und dann zu interagieren, sobald sie dazu bereit sind. Die gemeinsame Entwicklung von Wissensmustern bewirkt, dass alle Teilnehmenden die neuen Informationen als interessant und nicht als bedrohlich empfinden. Menschen stehen Lösungen, an denen sie selbst mitgearbeitet haben, generell positiver gegenüber.

 

Zusätzlich nutzt der Future Cube das Konzept des Raums als »dritten Lehrer«. Statt traditioneller Stuhlreihen und weißer Stehtische bietet er eine herausfordernde Raumgestaltung: An Stehbrücken stehen Computer für die digitalen Phasen bereit, während hinter diesen Brücken überdimensionale Tafeln mit bunten Kreiden die Teilnehmer dazu ermutigen, ihre Köpfe für neue Perspektiven zu öffnen. Das Ambiente und Set-up der Veranstaltung selbst trägt also dazu bei, die Neugier der Teilnehmer zu wecken.

 

Die sechs »I« der Neugier

Alles in allem stellt der Future Cube einen ehrgeizigen Anspruch an das Eventkonzept dar. Dass dieser Anspruch jedoch in der Praxis umsetzbar ist und bereits erfolgreich erprobt wurde, zeigte sich bei einer Veranstaltung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP): Im Oktober 2014 war der Future Cube das zentrale Element des DGFP-Labs zum Thema Partizipation. An zwei halben Tagen kamen unter der Ägide des Future Cube zweihundert Menschen zusammen.

 

1. Initiation: Neugier-Auftakt mit digitaler Magie

Eine gut geplante Veranstaltung beginnt nicht mit klaren Zielen, sondern mit offenen Fragen und einem Hauch von Chaos. So auch beim Future Cube, wo das Thema Partizipation im Mittelpunkt stand, während die Zielsetzung bewusst vage blieb – ein strategischer Schachzug, um Raum für neues und neugieriges Denken zu schaffen. Die Initiation startete mit der Frage: »Welches Thema ist Ihnen besonders wichtig?« Mithilfe eines digitalen Tools wurden die Antworten gesammelt und thematisch geclustert. Jeder Teilnehmer fand sich plötzlich in einem bunten Mix aus Kolleginnen und Kollegen wieder, die er sonst vielleicht nie getroffen hätte – ein Paradebeispiel für Diversity per Algorithmus.

 

2. Inspiration: Digitale Vernetzung und die Macht der Vielfalt

In der inspirierenden Phase des Future Cube begannen die Köpfe der Teilnehmer förmlich zu rauchen. An den Computern wurde gelesen, geschrieben und geteilt, während die Vielfalt der Themen und Ansätze faszinierte – eine Art »Facebook in real life«, jedoch mit echtem Mehrwert. Diese Phase brachte nicht nur neue Perspektiven, sondern sorgte auch dafür, dass bisherige Denkmuster hinterfragt und neu gedacht wurden. Die Teilnehmenden erlebten hautnah, wie das Gehirn im Fluss bleibt und Energiesparmodi keine Chance haben – unterstützt durch inspirierende Impulse von außen.

 

3. Invention: Neugier triff t auf grafische Gestaltung

Mit offenen Köpfen und einer klaren Themenpalette begann die Erfindungsphase im Future Cube. Hier ging es nicht um trockene Präsentationen, sondern um kreative Freiheit und gestalterische Herausforderungen. Anstatt bei der Sprache zu bleiben, griff en die Teilnehmenden zu Farben und Formen – ein »Bastelteil« der besonderen Art. Die zentrale Frage lautete: »Wie können wir unser Thema aus verschiedenen Blickwinkeln darstellen?« Die Ergebnisse wurden grafisch aufbereitet und digital im Netzwerk geteilt, wo sie zur weiteren Inspiration und Vertiefung bereitstanden.

 

4. Iteration: Gemeinsames Feintuning und kollektives Feedback

In der Iterationsphase des Future Cube wurden die gesammelten Ideen und Ansätze weiterentwickelt und verfeinert. Kommentare und Ergänzungen flossen durch das digitale Netzwerk, während die Teilnehmenden per Mausklick ihre Präferenzen und Gedanken gewichteten. Dieser Prozess förderte nicht nur neue Lösungsansätze, sondern stärkte auch die Gemeinschaft, indem er Wertschätzung für die Ideen der anderen schuf. So entstand eine dynamische Feedbackschleife, die die kollektive Intelligenz auf ein höheres Niveau hob und die Grundlage für konkrete Ergebnisse legte. Der Future Cube bewies damit eindrucksvoll, dass eine Veranstaltung mehr sein kann als die Monotonie langweiliger Vorträge. Er schaffte eine Umgebung, in der Kreativität, Inspiration und kollektives Denken zu einem dynamischen Erlebnis verschmelzen.

 

5. Innovation: Chancen erkennen und motivieren

In der fünften Phase mussten sich die Teilnehmenden nicht nur darüber einig werden, was die Lösung des Problems sein könnte, sondern vor allem darüber, wie diese Lösung konkret aussehen, wie sie angegangen werden und was sie beinhalten sollte. Konkrete Ideen wurden entwickelt und im Netzwerk bewertet – und dadurch wurde gemeinsam die Verantwortung dafür übernommen. Jede Gruppe suchte sich aus allen Lösungsansätzen einzelne aus und erarbeitete dafür einen Umsetzungsplan. Nach einer weiteren kollektiven Bewertungsphase wählte sie die Projektvorschläge aus, die für sie die adäquaten Lösungen für die konkreten Herausforderungen boten. Ein Teilnehmer fasste das so zusammen: »Noch nie haben wir am Ende einer Tagung so viele konkrete Lösungen gehabt und somit alle gemeinsam gewusst, was zu tun ist.«

 

6. Implementierung: vom Ideenschatz zum Commitment

Wenn Harmonie herrscht, dann spricht man neumodisch von »Alignment« – das ist sozusagen die halbe Miete für jedes Unternehmen. Die andere Hälfte? Die landet auf dem Konto, wenn jeder Einzelne und jedes Team voll und ganz hinter der Sache stehen, was in der Businesssprache »Commitment« genannt wird. Doch das zu erreichen, ist oft schwieriger als eine erfolgreiche Budgetplanung. Es gibt immer das berüchtigte »genervte Dutzend«, das mit seiner negativen Energie die ganze Stimmung vermiest. Aber der Future Cube lässt diesen Nörglern keine Chance: Kritik wird im digitalen Netzwerk zu konstruktivem Feedback umgewandelt, auf dem neue Lösungen aufgebaut werden können.

 

In der sechsten und entscheidenden Phase des Future Cube geht es darum, sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitern eine solide Basis für die direkte Umsetzung der Ideen zu geben. Und diese Umsetzung wird auch erfolgen, denn durch die transparente Entstehung der Arbeitsergebnisse und die kontinuierliche Beteiligung aller Teilnehmer ist die intrinsische Motivation hoch und die Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Umsetzung ebenfalls.

 

Das greifbare Resultat? Am Ende der Veranstaltung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung gab es keine chaotische Kakophonie von Ideen, sondern dreißig handfeste Thesen für die Zukunft der Arbeit. Und diese Thesen waren nicht nur Ergebnisse eines Workshops, sondern sie besaßen echte Relevanz, weil sie gemeinsam entwickelt und von allen mitgetragen wurden. So zeigt der Future Cube nicht nur, wie man Ideen in die Tat umsetzt, sondern auch, wie man eine Gemeinschaft inspiriert und zusammenführt – ganz ohne den üblichen Montagsblues.