Buchauszug Astrid Herbst: „Das stressfreie Unternehmen. Zehn Tools für entspannte und effektive Zusammenarbeit, die Mitarbeitergesundheit und Mitarbeiterbindung fördern, Konfliktpotenziale eliminieren und den Fachkräftemangel beheben.“

Das Organigramm korrekt nutzen

»Fehler im Organigramm sind Konflikttreiber.«

Das Organigramm ist mehr als eine visuelle Namensliste oder nervige Forderung aus dem Qualitätsmanagement oder ein zwingendes Resultat aus dem Ordnungswidrigkeitengesetz. Korrekt ausgeführt bildet es das Unternehmen in seiner Struktur und Organisation mit den Zuständigkeiten und darüber hinaus die Kommunikationswege im Unternehmen ab. Jedwede falsche oder fehlende Darstellung oder sogar Unkenntnis über ein vorhandenes Organigramm wird zum Verlassen der Kommunikationswege und Hierarchiestrukturen führen. Dies wird wiederum Störungen auslösen, das heißt Stressoren im Unternehmen erzeugen, wovon alle Hierarchieebenen betroffen sein können.

Ein kurzes Beispiel

Der Geschäftsführer geht jeden Morgen durch das Unternehmen und hört sich die Beschwerden der Beschäftigten an. Er macht Notizen, um nichts zu vergessen. Die Beschäftigten fühlten sich angenommen und warten regelrecht mit den Hinweisen auf ihn. Sie fühlen sich dadurch wichtig, direkt mit dem Geschäftsführer zu sprechen. Anschließend zitiert der Geschäftsführer die entsprechenden Führungskräfte zu sich und befragt sie, was sie zur Lösung gewisser Probleme beizutragen gedenken. Die Termine machen den Führungskräften Stress. Häufig wussten sie noch nicht einmal von dem Problem, weil die Beschäftigten mit ihnen noch gar nicht gesprochen haben. Sie fühlen sich herabgesetzt, übergangen und nicht in ihrer Position gewürdigt.

Was ist ein Organigramm?

Um die Bedeutung eines Organigramms im Unternehmen zu verstehen, ist es zunächst wichtig, ein verbindliches Verständnis dafür zu entwickeln.

Ein Organigramm visualisiert die Hierarchie im Unternehmen und vereinfacht das schnelle Begreifen der Strukturen.

Das Organigramm ist eine grafische Darstellung der Hierarchieebenen innerhalb eines Unternehmens. Es zeigt die Aufbauorganisation und damit die Struktur des Unternehmens, indem es sichtbar macht, welche Positionen und Abteilungen vorhanden sind und welche Positionen wem über- beziehungsweise untergeordnet sind.

Das Organigramm stellt die Unternehmensleitung, die Stabsstellen und die verschiedenen Abteilungen mit ihrer jeweiligen Unterstruktur dar. Mittels Linien werden die Beziehungen zwischen der Unternehmensleitung, den Abteilungen und Unterabteilungen eindeutig gemacht. Für Abteilungen werden auch Bezeichnungen wie Bereich, Team, Sektion, Gruppe und so weiter in den Unternehmen angewendet.

Die Beschäftigten werden in den jeweiligen Bereichen ihren Vorgesetzten zugeordnet. In Matrixorganisationen können dies beispielsweise zwei Vorgesetzte sein: einer mit Führungsverantwortung und ein anderer mit fachlicher Verantwortung. Nicht alle Organigramme führen sämtliche Beschäftigten namentlich auf oder nehmen überhaupt Bezug auf die Mitarbeiter der Abteilungen, was völlig in Ordnung ist. Eine Orientierung erfolgt dann über die Abteilungsbezeichnung mit der Führungskraft. Namentliche Nennungen sind sinnvoll, wenn Beschäftigte mehrere Vorgesetzte haben oder in verschiedenen Aufgabenbereichen tätig sind.

Im Organigramm werden auch die Führungskräfte und ihre Vertretungen benannt. Dies verdeutlicht und definiert die Verantwortungen und Befugnisse der Führungskräfte, auch wenn sie nur als Vertretung einspringen.

Der Fokus der folgenden Betrachtungen liegt auf den Hierarchieebenen und den Kommunikationsbeziehungen des Unternehmens. Die weiteren Aspekte Personalunion, Stabsstellen und Vertretungsregelungen werden nicht vertieft.

Achtung Fehlerquellen

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Organigramm zu erstellen, sei es händisch, mit speziellen Programmen oder sogar mit Excel. Dennoch sollten immer die oben genannten Aspekte beachtet werden. Es gibt Organigramme, bei denen versucht wird, andere Dinge darzustellen, zum Beispiel wird eine Person mit ihren Aufgabenbereichen in den Mittelpunkt gestellt. Auch fehlen oft ganze Bereiche oder es werden Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege zugeordnet, die nicht korrekt sind.

Ein gut durchdachtes Organigramm kann helfen, solche Fehler aufzudecken. Wenn Zuständigkeiten nicht klar definiert sind, kann dies im Ernstfall sogar zu einem sogenannten Organisationsverschulden führen. Es ist daher von entscheidender Bedeutung, ein präzises und korrektes Organigramm zu erstellen, das die tatsächliche Struktur und die Verantwortlichkeiten im Unternehmen genau abbildet. Dies gewährleistet eine klare Kommunikation und effiziente Abläufe innerhalb der Organisation.

Wenn das Organigramm im Unternehmen fehlt

Größere Unternehmen und solche mit einem Qualitätsmanagementsystem verfügen in der Regel über ein Organigramm. Auch für kleine Unternehmen lohnt es sich, die Organisation eindeutig darzustellen. Wenn kein offizielles Organigramm vorhanden ist, empfiehlt es sich für die Unternehmensleitung, dieses zu erstellen und intern zu veröffentlichen.

Beispiel eines Organigramms

Um die Theorie zu veranschaulichen, folgt ein Beispiel eines vereinfachten Organigramms. Dieses stellt die Struktur eines Unternehmens dar, das von einer Geschäftsführung geleitet wird. Direkt unter der Geschäftsführung stehen die Bereiche Vertrieb, Buchhaltung und die Betriebsleitung, die für Produktion und Lager/Logistik zuständig ist. Aus Gründen der Übersichtlichkeit werden weitere Bereiche wie Personal, Einkauf, Sachbearbeitung, Innendienst, Montage und so weiter in diesem Beispiel nicht berücksichtigt. Der Produktionsbereich splittet sich in die Abteilung Arbeitsvorbereitung und Fertigung auf. Die Namen der jeweiligen Leitungen und Vertretungen sind ebenfalls aufgeführt.

Pflichtenübertragungen und Haftung gemäß den Hierarchieebenen

Jede Führungskraft hat spezifische Pflichten und Befugnisse, für die sie verantwortlich ist. Aus dem Beispiel (Seite 59) geht hervor, dass die Geschäftsführung Pflichten und Befugnisse an ihre Führungskräfte (Betriebsleitung, Vertriebsleitung und Buchhaltungsleitung) weitergibt. Die Betriebsleitung überträgt Pflichten und Befugnisse an die ihnen unterstellten Führungskräfte der dritten Ebene und so weiter. Die Leitungen für Vertrieb und Buchhaltung können keine Pflichten und übertragen, sondern nur Aufgaben delegieren, weil ihnen lediglich die Beschäftigten ihrer jeweiligen Abteilungen zur Verfügung stehen und keine weiteren Führungskräfte, auch nicht in Form von Teamleitungen. Für alle Leitungskräfte, mit Ausnahme der Geschäftsführung, sind Vertreter benannt, die je nach Unternehmensregelung anteilig oder vollständig die Aufgaben von abwesenden Leitungspersonen übernehmen. In vielen Unternehmen sind diese Vertretungsregelungen jedoch selten gut und ausführlich geregelt, was eine Schwachstelle darstellt und zu Fehlern und Konflikten führen kann.

Die Übertragung von Pflichten und Befugnissen ist ein wesentliches und deshalb unbedingt zu vertiefendes Thema. Eine Pflichtenübertragung ist notwendig, um Tätigkeiten klar zu delegieren. Durch eine explizite schriftliche Übertragung von Unternehmerpflichten wird klargestellt, wer für was und in welchem Rahmen verantwortlich ist. Dies ist besonders wichtig, da Beauftragte, die eigenverantwortlich Aufgaben wahrnehmen, auch persönlich für diese haften. Die Haftung tritt bereits bei jeglicher Verantwortung gegenüber Personal in Kraft, wie es auch in § 9 des Ordnungswidrigkeitengesetzes (OWiG) »Handeln für einen anderen« beschrieben ist. Diese Haftung kann bereits durch die Nennung einer Person im Organigramm an entsprechender Stelle begründet sein. Oftmals ist den Verantwortlichen jedoch nicht bewusst, welche Aufgaben, Verantwortungen, Pflichten und Risiken mit ihrer Führungsposition verbunden sind. Aus Unkenntnis übernehmen sie ihre Pflichten möglicherweise nicht vollumfänglich und halbherzig.

Es ist wichtig zu verstehen, dass eine Übertragung von Unternehmerpflichten und Befugnissen durch die Geschäftsführung und Vorgesetzte diese selbst nicht von ihren eigenen Pflichten und der Verantwortung entbindet. Es gibt dadurch lediglich mehr Personen, die in die Verantwortung genommen werden.

Die korrekten Kommunikationswege nutzen

Die Unternehmensführung hat wichtige Informationen für die Belegschaft, wie Visionen, Ziele, Werte, Vereinbarungen, Ereignisse und Entscheidungen, die weitergegeben werden sollen. Auch möchten die Beschäftigten, einschließlich der Führungskräfte, ihre Ideen, Hinweise, Vorschläge, Bitten und Bedürfnisse an die entsprechenden Führungsebenen weiterleiten.

Das Organigramm verdeutlicht dafür die korrekten Kommunikationswege. Gemäß dem Organigramm auf Seite 59 kommuniziert die Geschäftsführung nach unten an die Betriebsleitung, die Vertriebsleitung und die Leitung der Buchhaltung. Diese Leitungen informieren die Beschäftigten ihrer Abteilungen beziehungsweise die ihnen untergeordneten Führungskräfte, die die Informationen an die ihnen untergeordneten Führungskräfte und schließlich an die Beschäftigten weiterleiten. Die Kommunikation folgt somit dem gleichen Weg wie die Übertragung von Pflichten und Befugnissen.

Hat ein Beschäftigter ein Anliegen, so erfolgt der Kommunikationsfluss in entgegengesetzter Richtung, von unten nach oben. Der Weg führt also über die jeweiligen Leitungsebenen nach oben zur Unternehmensführung. So wendet sich beispielsweise ein Beschäftigter aus der Fertigung zuerst an die Produktionsleitung, dann weiter an die Betriebsleitung bis hin zur Geschäftsführung. Näheres dazu wird im nachfolgenden Kapitel »Kommunikationsgrundsätze gemäß Organigramm« erläutert (siehe Seite <ÜS>).

Generell wird es begrüßt, wenn über Abteilungen hinweg kurze Dienstwege zu entsprechend schneller Informationsverteilung oder Arbeitserledigung führen. Dennoch bleibt es in diesen Fällen angebracht, den eigenen Vorgesetzten zu informieren.

Es ist wichtig zu beachten, dass die Platzierung von Abteilungen auf unterschiedlichen Ebenen im Organigramm keinen hierarchischen Unterschied bedeutet. Auch wenn die Betriebsleitung etwas höher als der Vertrieb eingezeichnet ist, bedeutet dies nicht, dass die Betriebsleitung dem Vertrieb übergeordnet ist. Oft werden solchen Höhendifferenzen fälschlicherweise Bedeutungen zugeschrieben. Entscheidend ist allein die Verbindung zum nächsthöheren Verantwortlichen.

 

BusinessVillage Verlag – Das stressfreie Unternehmen: Zehn Tools für entspannte und effektive Zusammenarbeit, die Mitarbeitergesundheit und Mitarbeiterbindung fördern, Konfliktpotenziale eliminieren und den Fachkräftemangel beheben.: 224 Seiten, 26,95 Euro

 

Kommunikationsgrundsätze gemäß Organigramm

Die Kommunikationsgrundsätze leiten sich strikt aus dem Organigramm ab.

Zuerst an die direkte Führungskraft wenden: Der erste Ansprechpartner für jeden Beschäftigten ist immer die direkte Führungskraft. Diese Führungskraft leitet bei Bedarf die Information an ihren Vorgesetzten weiter et cetera. In besonders kritischen Situationen, bei dringenden Angelegenheiten, ungeplanten Ereignissen oder fehlender Vertretung kann es dennoch notwendig sein, dass Beschäftigte direkt auf höhere Führungskräfte zugehen müssen.

Einbindung der nächsthöheren Führungskraft erst im zweiten Schritt: Wenn die direkte Führungskraft nicht zufriedenstellend auf Informationen oder Anträge reagiert, darf der Vorgesetzte dieser Führungskraft einbezogen werden. Dabei ist folgendes Vorgehen zu beachten: Es wird der Führungskraft eine Frist gesetzt und sie wird darüber informiert, dass nach Fristablauf die nächsthöhere Führungskraft einbezogen wird. Sollte auch diese nicht zufriedenstellend reagieren, darf unter Beachtung der Fristsetzung und Information die nächsthöhere Ebene einbezogen werden. Bei einer Ablehnung durch die Geschäftsführung ist zu überlegen, ob das Thema so wichtig ist und weitere Schritte gegangen werden oder ob darauf verzichtet wird.

Informationswege der Unternehmensführung: Die Unternehmensführung gibt ihre Informationen über die Führungsebenen von oben nach unten an die Belegschaft weiter. Dabei sollte keine Führungskraft übergangen werden. Die Führungskräfte sind verpflichtet, ihre Beschäftigten in ihrem Bereich zu informieren. Um Missverständnisse und den Stille-Post-Effekt zu vermeiden, können die Inhalte schriftlich festgehalten werden. In besonderen Fällen entscheidet die Unternehmensführung, ob Informationen direkt an alle verteilt werden, je nach Brisanz des Themas.

Direkte Ansprache von Führungskräften durch nicht direkt unterstellte Beschäftigte: Wenn eine Führungskraft oder die Unternehmensleitung von einem Beschäftigten angesprochen wird, der nicht direkt unterstellt ist, sollte der Beschäftigte zuerst gefragt werden, ob das Thema bereits mit der direkten Führungskraft besprochen wurde. Ist dies nicht der Fall, sollten die Beschäftigten zurückgewiesen und aufgefordert werden, fairerweise zuerst mit ihrer Führungskraft zu sprechen. Andernfalls sollten im zweiten Schritt die Beschäftigten gefragt werden, ob sie ihre direkte Führungskraft über den Gang zur nächsthöheren Ebene informiert haben. Erst wenn beide Aspekte – Vorgespräch mit der Führungskraft und deren Information über den weiteren Weg – erfüllt sind, sollte das Gespräch weitergeführt werden.

Ein vergleichendes Beispiel hilft, die Folgen von Abweichungen von den Kommunikationsgrundsätzen zu veranschaulichen: die Regeln im Straßenverkehr. Wie die Straßenverkehrsordnung (StVO) für das Autofahren essenziell ist, sind es die Kommunikationsgrundsätze für den Informationsfluss in einem Unternehmen.

Noch vor 1900 waren nur sehr wenige Kraftfahrzeuge auf den Straßen unterwegs. Die Anzahl der Fahrzeuge war so gering, dass es kaum zu Unfällen kam, da sie sich selten begegneten. In diesen Fällen reichte die einfache Regel »rechts vor links«. Aufgrund der geringen Anzahl an Fahrzeugen und Unfällen waren keine weiteren Verkehrsregeln oder Warneinrichtungen notwendig. Die Kommunikation zwischen den Autofahrern funktionierte möglicherweise auch per Handzeichen.

Mit der zunehmenden Anzahl an Fahrzeugen auf den Straßen stieg die Häufigkeit von Begegnungen und Unfällen. Es entstand Chaos, da ein Fahrer bremste, ein anderer abbiegen wollte und ein dritter überholte. Die Kommunikation per Handzeichen reichte nicht mehr aus. Es wurden verbindliche Regeln für den Straßenverkehr eingeführt, um sicheres Fahren zu ermöglichen.

In Unternehmen ist es ähnlich. Wenn nur zwei Personen Informationen austauschen müssen, ist dies einfach und Konflikte bleiben überschaubar. Doch schon bei kleinen Gruppen gehen Informationen verloren. Das Konfliktpotenzial steigt weiter mit der zunehmenden Anzahl von Personen und fehlenden klaren Regeln für den Informationsfluss oder mangelndem Befolgen der Regeln.

Auch wenn Verkehrsregeln manchmal als unangenehm empfunden werden, sorgen sie für Sicherheit und reduzieren Unfälle. Ähnlich bieten die Regeln für die Kommunikation, hier die Kommunikationsgrundsätze im Unternehmen, Sicherheit und verringern Konflikte, die durch falsche oder mangelhafte Informationsweitergabe entstehen könnten.

Die möglichen Folgen bei Verletzung dieser Grundsätze sind so gravierend, dass sie in einem eigenen Abschnitt »Folgen bei Verletzung der Kommunikationsgrundsätze« behandelt werden.

Folgen bei Verletzung der Kommunikationsgrundsätze

Beschäftigte verletzen die Kommunikationsgrundsätze: Wird die direkte Führungskraft übergangen und gleich der nächsthöhere Vorgesetzte bei einem Problem einbezogen, kann dies zu Ärger führen. Die übergangene Führungskraft könnte sich dadurch nicht ernst genommen fühlen und im schlimmsten Fall die Situation als Denunziation interpretieren oder ihr fehlt Wissen für zukünftige Entscheidungen. Stress erzeugend und konfliktfördernd ist es, wenn jemand unvorbereitet auf eine Beschwerde eines anderen angesprochen oder sogar getadelt wird.

Sonderfall, Führungskraft kann nicht eingebunden werden: In den Fällen, in denen die direkte Führungskraft unerlaubte Handlungen begeht, wie beispielsweise sexuelle Übergriffe, Rechtsverletzungen, Mobbing oder andere Formen der Schikane, ist es angebracht, die nächsthöhere Führungsebene, die Personalabteilung oder Beschwerdestellen einzuschalten. Diese Situationen erfordern unmittelbares Handeln, da das Vertrauen in die Führungskraft in solchen Fällen grundsätzlich zerstört wird. Ein solches Vorgehen ist notwendig, um eine sichere und respektvolle Arbeitsumgebung zu gewährleisten und betroffene Mitarbeiter zu schützen.

Führungskräfte verletzen die Kommunikationsgrundsätze: Wenn zum Beispiel ein Vorgesetzter die Anliegen seiner Mitarbeiter ignoriert, schwindet das Vertrauen der Belegschaft. Infolgedessen suchen die Mitarbeiter zunehmend den direkten Kontakt zur nächsthöheren Führungsebene. Diese Abkürzung etabliert sich schnell als Routine, wodurch die Führungskraft die eigene Verantwortung ungewollt an ihren Vorgesetzten zurück delegiert und ihn mit zusätzlicher Arbeit belastet. Richtigerweise sollte der Vorgesetzte jedoch seinen eigenen Vorgesetzten nur dann einbeziehen, wenn er die Probleme nicht eigenständig lösen kann. Dies sollte proaktiv und selbstständig geschehen, statt dass die Mitarbeiter den Umweg über die übergeordnete Hierarchieebene gehen. Eine Führungskraft, die nicht handelt, läuft Gefahr, ihre Autorität und Glaubwürdigkeit und damit ihren Leitungsstatus zu verlieren.

Ein weiteres Problem tritt auf, wenn eine Führungskraft sich übergriffig mit Themen befasst, die eigentlich in den Verantwortungsbereich einer anderen Führungskraft fallen. Durch dieses Verhalten lädt sie sich unnötige Mehrarbeit auf, die von der entlasteten Führungskraft selten honoriert wird. Zudem kann sie die Autorität der betroffenen Führungskraft untergraben und sie dadurch schwächen oder demütigen. Das Agieren über die Köpfe anderer hinweg fördert Missstimmung und Konflikte.

Beispiel: Beschleunigungsversuch beim Schichtwechsel

Die Maschinenführerin Petra ist in der Schicht eins tätig. Alle Maschinenführer der fünf Schichten können untereinander austauschbar dieselbe Arbeit verrichten. Die Schichtleiterin Olga führt die Schicht eins. Der Produktionsleiter Tim ist direkter Vorgesetzter von fünf Schichtleitungen. Das Führen der Schichten und Schichtleitungen ist schwierig, weil nie alle zusammen zu erreichen sind.

Dem Geschäftsführer Eckhard liegen die Beschäftigten sehr am Herzen. Bewusst wählte er seinen Slogan: »Gute Stimmung macht gute Qualität!«

In Schicht zwei wird eine Stelle frei, auf die Petra dringend wechseln möchte. Die Schichtleiterin Olga unterstützt sie. Petra wendet sich an den Produktionsleiter Tim und bittet darum, baldmöglichst die Schicht wechseln zu dürfen. Tim sagt zu, sich zu kümmern. Er selbst hat aber augenblicklich großen Ärger mit Lieferungen und muss die Produktionspläne neu schreiben, ist somit beschäftigt.

Tage später hat Petra noch keine Antwort erhalten. Sie bekommt Angst, dass der Produktionsleiter ihre Bitte nicht unterstützt. Sie geht direkt mit ihrem Thema zum Geschäftsführer, klagt ihm ihr Leid, dass der Produktionsleiter sich nicht um ihr Problem gekümmert hat, obwohl er es zusagte, und bringt noch ein weiteres Thema an, dass auch ihre Teamleiterin seit Längerem auf ihre Urlaubsgenehmigung wartet.

Der Geschäftsführer geht kurzerhand zu Tim und fordert Rechenschaft. Tim fühlt sich sofort überrumpelt. Der Urlaubsantrag konnte noch nicht genehmigt werden, weil die neuen Produktionspläne die Personalplanung beeinflussen werden. Und insgesamt hatten sich zwei Maschinenführerinnen für einen Schichtwechsel interessiert, weshalb er erst mit beiden reden muss. Für ihn fühlt sich die Frontalsituation mit seinem Chef unfair an. Er arbeitet ohne Unterlass, und dann dieser Vorwurf. Er reagiert entsprechend aufgebracht, weil er sich nun verteidigen muss wie ein Schuljunge vor dem Lehrer. Der Geschäftsführer geht mit der Betonung, dass beide Themen morgen zu bescheiden sind. Tim kocht innerlich, Petra hat sich über ihn beschwert, ohne ihn zuerst zu fragen, weshalb der Geschäftsführer jetzt ihn maßregelt. Seine Lust, Petra den Schichtwechsel und Olga den Urlaub zu genehmigen, sinkt.

Fehleranalyse zum Beispiel

Da das Organigramm das Zentralthema ist, beschränkt sich die Auswertung der Abläufe auch nur darauf. Andere Aspekte bleiben an dieser Stelle unberücksichtigt, wie zum Beispiel das Verunglimpfen des Produktionsleiters Tim gegenüber dem Geschäftsführer durch die Aufzählung eines weiteren möglichen Fehlers, um die eigene Situation zu stärken. Auch die forsche Art des Geschäftsführers und die heftige Reaktion des Produktionsleiters bleiben außer Acht.

Petra ging korrekterweise mit ihrer Bitte nach der Zusage ihrer Teamleitung zum Wechsel der Schicht zu ihrem Produktionsleiter, der für die Einteilung der Schichten verantwortlich ist. Ihr Antrag zum Schichtwechsel wurde aber ihrem Empfinden gemäß nicht schnell genug geklärt. Bis hierher ist alles in Ordnung. Doch um den Entscheidungsprozess zu beschleunigen, wählte sie den Weg direkt zum Geschäftsführer. War dieser Schritt in Ordnung? Nein. Sie hätte zuerst zum Produktionsleiter gehen müssen, mit dem Ziel einer Fristsetzung oder um zu erfahren, woran es liegt, dass sein Entscheid so lange dauert. Wäre sie mit seiner Antwort nicht einverstanden gewesen, dann hätte der Weg zum Geschäftsführer ein mögliches Mittel darstellen können. Außerdem hätte sie ihren Produktionsleiter informieren müssen, dass sie sich aufgrund ihrer Unzufriedenheit mit der Situation an den Geschäftsführer wendet. Wäre dann der Geschäftsführer auf den Produktionsleiter zugekommen, hätte er vorbereitet antworten können. Auch das Gefühl der fehlenden Fairness wäre ausgeblieben.

Der Geschäftsführer nahm sich sofort des Problems von Petra an, weil ihm eine gute Stimmung in der Belegschaft wichtig ist. Bis hierhin ist das Vorgehen seitens des Geschäftsführers in Ordnung. Sein Fehler beginnt mit den fehlenden Fragen, ob Petra den Produktionsleiter über ihren Weg zum Geschäftsführer informiert und ob sie ihm eine zweite Chance zum Handeln gegeben hat. Der Geschäftsführer kümmert sich aber selbst und marschiert kurzerhand zum Produktionsleiter, der unvorbereitet ist und alles als einen Vorwurf wahrnimmt.

Auch der Produktionsleiter hat einen Fehler gegenüber Petra begangen. Denn unabhängig davon, wie viel er zu tun hat, wäre durchaus Zeit für eine kurze fürsorgende Rückmeldung gewesen, dass die Entscheidung noch aussteht und warum.