Buchauszug Alex Deitermann: „Take No Fake. Die Welt am Abgrund, durch Plagiate, Lügen, KI und ChatGPT – Zukunft braucht das Echte und Originale“

 

Gibt es falsche Mitarbeitende?

Vielleicht haben Sie das auch schon gehört: „Ein falscher Mitarbeiten-
der kann ein Unternehmen zerstören.“ Ja, das ist wahr.
Auch wenn wir jetzt über die Definition von „zerstören“ philosophieren können. Das Wort ist klar genug. Es bedeutet: „kaputt machen“, „vernichten“, „auslöschen“.

 

 

GIBT ES FALSCHE MITARBEITENDE?

Die These gilt unabhängig von der Unternehmensgröße. Bei einer
kleinen Firma mit zehn Mitarbeitenden ist die Gefahr nicht größer
oder kleiner als bei einer Kapitalgesellschaft mit zehntausend Ange-
stellten. Die Gefahr ist sogar unabhängig von der Position – ein Aus-
zubildender hat ebenso das Potenzial wie eine Vorstandsvorsitzende.
Ein Unternehmer suchte einen aktiven und agilen Vertriebsspezi-
alisten fü r sein Unternehmen. Aus den rund dreißig eingegangenen
Bewerbungen stachen nur wenige vielversprechende Köpfe hervor.
Dabei wurde sein Augenmerk besonders auf Lebenslauf und Zeug-
nisse eines Mannes gelenkt, der als Jahrgangsbester an einer Univer-
sität abgeschlossen hatte. Nennen wir ihn Max.

Wenn man bedenkt, dass sowohl die Studienfächer als auch die
betreffende Uni als äußerst anspruchsvoll gelten, wird die Bedeutung
dieser Leistung noch verstärkt. Bei so viel mehr Wissensstoff und
Prüfungen als Spitzenreiter abzuschließen, das war eindeutig über-
durchschnittlich. Zudem hatte Max bereits Erfahrung im internatio-
nalen Vertrieb erklärungsbedürftiger technischer Investitionsgüter –
passte also auch fachlich hervorragend.
Selbst das Alter des Kandidaten stimmte; mit Ende dreißig passte
die Formel „Halbes Alter des Chefs plus sieben“, und damit hatte Max
sogar das ideale Alter für seine Nachfolge.

Nachdem er als Vertriebsleiter eingestellt war, begann er sofort
damit, den laufenden Projekten und auch seinen Kollegen seinen
Stempel aufzudrücken. Er trieb seine Mitarbeitenden zu Höchstleis-
tungen an, setzte klare Ziele und erwartete von ihnen, dass sie alles
gäben, um diese Ziele zu erreichen. Max war davon ü berzeugt, dass
diese harte Arbeitsweise notwendig war, um das Unternehmen er-
folgreich zu machen.

Im ersten Jahr war seine Strategie erfolgreich. Das Unternehmen
machte deutlich mehr Gewinn als in den Vorjahren und alle waren
beeindruckt von Max’ Leistungen. Zwar hatte er seine Kompetenzen
in einigen Projekten deutlich überschritten, aber seine Erfolge schie-
nen ihm recht zu geben. Das führte dazu, dass ihm trotz erheblicher
Diskussionen mit dem Inhaber die Position eines Geschäftsführers
anvertraut wurde, auch in der Hoffnung, dass die gestiegene Verant-
wortung ihn künftig besonnener handeln lassen würde.

 

FAKES IM UNTERNEHMENSUMFELD

Doch je länger Max als zweiter Geschäftsführer mit an der Spitze
des Unternehmens stand, desto mehr Probleme traten auf. Zum Bei-
spiel hatte er zunehmende Schwierigkeiten, mit seinen Mitarbeiten-
den umzugehen. Er wollte immer im Rampenlicht stehen und erwar-
tete, dass alle um ihn herum genauso arbeiteten wie er selbst. Wenn
jemand nicht mit seiner Arbeitsweise zufrieden war oder Kritik äu-
ßerte, wurde Max schnell wütend und reagierte oft aggressiv.

Im dritten Jahr seiner Amtszeit begannen die ersten Mitarbeiten-
den das Unternehmen zu verlassen. Sie waren erschöpft von Max‘
harter Arbeitsweise und von seinem mangelnden Verständnis für
ihre Bedürfnisse. Doch Max interessierte sich nicht für ihre Abwan-
derung. Er war der Meinung, dass es immer Mitarbeitende geben
würde, die bereit waren, hart zu arbeiten und seine Vision zu teilen.
Dadurch wurde die Situation im Unternehmen immer angespann-
ter. Die Mitarbeitenden hatten Angst, Fehler zu machen oder den Er-
wartungen von Max nicht gerecht zu werden. Viele fühlten sich über-
fordert und ausgebrannt, aber Max ignorierte ihre Bedenken und
trieb sie weiter an.

Im vierten Jahr eskalierte die Situation. Max wurde zunehmend
paranoid und begann, seinen Mitarbeitenden zu misstrauen. Er kon-
trollierte immer detaillierter, was sie taten und wie sie arbeiteten. Die
Belegschaft fühlte sich eingeschränkt und unter Druck gesetzt, aber
niemand wagte es, gegen Max aufzubegehren.

In dieser Phase begannen auch die ersten Kunden das Unterneh-
men zu verlassen. Sie bemerkten, dass ihre Ansprechpartner ge-
stresst und überfordert waren, was sich auch auf die Qualität der Pro-
dukte und Dienstleistungen auswirkte. Die Beschwerden häuften
sich, und die Kunden wandten sich an andere Anbieter. Max erkannte
diese Abwanderung, doch er wusste nicht, wie er das Vertrauen der
Kunden zurückgewinnen konnte. Er versuchte, seine Mitarbeitenden
noch härter anzutreiben, um die Fehler zu minimieren, aber das
führte nur zu noch mehr Fehlern und einer höheren Fluktuation.

Der Umsatz des Unternehmens begann zu sinken, was Max in
eine noch größere Panik versetzte. Er versuchte, die Verluste durch
Kosteneinsparungen auszugleichen und setzte die Mitarbeitenden
noch stärker unter Druck. Doch es war zu spät. Die Kunden hatten
das Vertrauen in das Unternehmen verloren und das Image des Un-
ternehmens war stark beschädigt.

Schließlich kam es zur Eskalation, und der Hauptgesellschafter
zog die Notbremse. Die verbliebenen Mitarbeiter bemühten sich, die
Kunden zu halten oder zurückzugewinnen – eine große Herausforde-
rung. Für das Unternehmen war der Zeitpunkt der Bereinigung „fünf
vor zwölf“ und es wird wahrscheinlich Jahre dauern, bis es wieder
auf Kurs ist.

 

Unternehmensgröße ist kein Schutz gegen toxische Mitarbeitende

Prominente Beispiele für die Auswirkung von toxischen Menschen in
Unternehmen, die tatsächlich an menschlichen Schwächen und Fehl-
verhalten zugrunde gegangen sind, sind Enron in den USA, Wire-
card und Air Berlin in Deutschland, die eidgenössische Credit Suisse
und das zuvor gefeierte australische Fintech-Unternehmen Greensill,
um nur einige zu nennen.
Leider bestehen keine umfassenden und aussagefähigen Statisti-
ken darüber, welche beziehungsweise wie viele Firmen toxischen Mit-
arbeitenden zum Opfer gefallen sind. Die Zahlen dürften jedoch be-
eindruckend sein, und jedes leidende Unternehmen ist eines zu viel.
Was also ist zu tun?

In der amerikanischen Wirtschaft existiert ein Leitspruch für die
Auswahl neuer Mitarbeitender, der es auf den Punkt bringt: Hire for
attitude, train for skills oder sinngemäß übersetzt: „Wähle Mitarbei-
tende aufgrund ihrer Einstellung (Charaktereigenschaften) und
bringe ihnen bei, was sie für ihre erfolgreiche Arbeit wissen und be-
herrschen müssen“. Fähigkeiten lassen sich trainieren, Charakterei-
genschaften nur selten verändern. Daher ist es von essenzieller Be-
deutung, die „richtigen“ Menschen ins Unternehmen zu holen. Und
das sind nicht unbedingt die mit den besten Zeugnissen.

Und umgekehrt, für alle, die dies als Mitarbeitende lesen und keine oder (noch)
keine Unternehmer sind: Wie wirkt das Vorstehende auf Sie? Was
können Sie daraus mitnehmen? Was können Sie tun, um sich Ihr
künftiges Wirkungsfeld aussuchen zu können? Was können Sie dar-
aus für sich gewinnen?

 

 

TAKE no FAKE: Die Welt am Abgrund, durch Plagiate, Lügen, KI und ChatGPT – Zukunft braucht das ECHTE und ORIGINALE wie Dich! : Alex Deitermann: Amazon.de: Bücher 368 Seiten, 29,90 Euro

 

FAKES IM UNTERNEHMENSUMFELD

Echte Leistungsträger und Spezialisten sind rar!

„Der Mensch ist von Natur aus faul“, sagt eine alte Weisheit mit unbe-
kanntem Verfasser, und es ist zu beobachten, dass dies tatsächlich auf
viele, aber eben zum Glück längst nicht auf alle Menschen zutrifft.
So gehören ausgewiesene Spezialisten meistens nicht nur zu den
Fleißigen, sondern auch zu den Fähigen in ihrem Fach, sonst hätten
sie es nicht zum Spezialisten gebracht. Allein durch diese beiden At-
tribute heben sie sich von der Masse ab und kommen eher selten vor.

Weil sie bereit sind, mehr zu tun als die meisten anderen.
Ein Unternehmen suchte nach der Kündigung des kaufmänni-
schen Leiters einen neuen Finanzchef und schrieb die Stelle auf di-
versen Jobbörsen (die es seinerzeit noch gab) aus. Es bewarben sich
etwa dreißig Kandidaten, wovon sich einer auffallend positiv dar-
stellte. Nach dem ersten Gespräch entschied er sich jedoch für einen
namhaften Konzern in Hamburg, der ihm neben der Arbeit die Finan-
zierung eines dualen Studiums zu aus seiner Sicht nicht ablehnbaren
Konditionen anbot.

Wie ging es nun weiter? Normalerweise hätte man sich mit der
„Nummer zwei“ und „Nummer drei“ aus der Bewerberliste befasst
und versucht, einen der Kandidaten einzustellen. Doch in diesem Fall
waren die Unterschiede zwischen der „Nummer eins“ und allen wei-
teren Bewerbern so groß, dass die Geschäftsfü hrung es vorzog, die
Stelle erneut auszuschreiben. Die Verantwortlichen wussten, dass es
klüger ist, niemanden einzustellen als die falsche Person.

Auf die zweite Ausschreibung bewarben sich wieder mehr als
dreißig Personen, einige davon durchaus qualifiziert. Der beste Kan-
didat aus diesem Feld konnte gewonnen werden (die besten Leute in
einem Markt können sich ihre Arbeitgeber immer aussuchen) und
bestätigte in den Jahren darauf immer wieder durch besondere Leis-
tungen, dass sich die Entscheidung, den nicht nur fachlich besten,
sondern auch höchst integren Mitarbeitenden an Bord zu holen, ge-
lohnt hat. Auf das Thema Mitarbeitergewinnung, Fachkräftemangel
und die Frage, warum erstklassige Chefs erstklassige Mitarbeitende
und zweitklassige Chefs drittklassige Mitarbeitende einstellen, kom-
men wir später noch detailliert zu sprechen.

FACHKRÄFTEMANGEL – ECHTE LÜCKE ODER LIEGT DER MANGEL…

Fachkräftemangel – echte Lücke oder liegt der Mangel woanders?

Springen wir vom Stichwort Leistungsträger und Spezialisten direkt
in eines der akuten „Aufregerthemen“ der Wirtschaftsnachrichten,
das viel mit der Illusion fehlender Kontrolle zu tun hat: der Fachkräf-
temangel.
Wenn wir den Statistiken glauben mögen, fehlen allein in Deutsch-
land Hunderttausende qualifizierte Mitarbeitende in verschiedenen
Branchen. Was dazu führt, dass landauf, landab darüber geklagt wird,
keine guten Leute zu bekommen. Aber stimmt das wirklich?
Gemessen an der Zahl existierender Fachleute und Spezialisten
dieser Branchen ist die Anzahl der offenen Stellen relativ gering, und
es soll hier gar nicht um Statistik oder die Frage gehen, wie viele
Fachkräfte denn nun im gesamten Markt fehlen.

Warum nicht? Weil dieses Buch kein Ratgeber für die Politik, Be-
rufs- oder Arbeitgeberverbände sein soll und ein anderer Aspekt für
Sie als Leserin oder Leser viel wichtiger ist. Die relevante Frage lautet
doch eher: „Wie kann ein Unternehmen Fachleute anziehen und hal-
ten?“ Oder: „Wie finde ich als Fachkraft das für mich ideale Unterneh-
men, in dem ich gerne arbeite und bleibe?“

Mit diesen Fragen wird klar: Das hat nur insofern mit Statistik zu
tun, als dass sich der Arbeitsmarkt in den letzten Jahren signifikant
verändert hat. Während sich die Firmen vor einiger Zeit noch das
Personal aus langen Listen von Bewerbenden aussuchen konnten,
entscheiden heute eher die Bewerbenden, zu welchem Unternehmen
sie gehen.

Mit gravierenden Folgen: Nicht nur wird der Wert der Arbeit in
Euro und Cent neu austariert, es spielen jetzt Faktoren eine Rolle, die
vorher von vielen Arbeitgebern als „Luxus“ oder „nicht erforderlich“
abgetan wurden. Interessenten, Bewerbende und Mitarbeitende fra-
gen sich: „Wie ist das Arbeitsklima, die persönliche Wertschätzung,
der Teamspirit in der Firma?“ Und sie stellen auch diese Frage: „Wel-
chen ‚Sinn‘ hat meine Arbeit und wie passt sie zu meinen persö nli-
chen Werten und Zielen?“ Es geht außerdem um die Mö glichkeiten,
persönliche Bedürfnisse mit den beruflichen Chancen zu verbinden
und beides in Einklang zu bringen (beispielsweise Kinderbetreuung,
Sport, Weiterbildung, Hobbys).

Statt als Arbeitgeber die Augen im Kopf zu verdrehen und sich
über das Stichwort Work-Life-Balance zu echauffieren, ist es klüger,
die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu ermitteln und sie in den
Bezug zu den Zielen und Möglichkeiten des Unternehmens zu stellen.
Alle Welt redet von Mitarbeitenden als „Humankapital“ und dem
Menschen als der wichtigsten „Ressource“, aber zu wenige Unterneh-
men verstehen bisher, was es wirklich bedeutet, Bedingungen zu er-
schaffen, die es ermöglichen, die richtigen Personen anzuziehen und
deren Potenzial wirklich zu entfalten.

Wenn das Stichwort Fachkräftemangel fällt, stelle ich mir folgende
Frage: Wie kommt es, dass es Unternehmen gibt, die auch ohne Stel-
lenausschreibungen Bewerbungen erhalten und immer genügend
Kandidaten standby halten, die kurzfristig anfangen können? Und an-
dere Firmen bekommen auf ihre Ausschreibungen kaum Bewerbun-
gen. Und wenn, dann in einer kaum akzeptablen Qualität. Worin liegt
der entscheidende Unterschied?

Die Chefs, die Inhaber oder die Geschäftsführer der weniger at-
traktiven und weniger erfolgreichen Firmen ticken meist völlig unter-
schiedlich. Meine These: Jedes Unternehmen wird im Laufe der Zeit
zu einem Spiegel des Inhabers. Dadurch zieht es die Kunden, Lieferan-
ten, Partner und auch die Mitarbeitenden an, die zu ihm passen bezie-
hungsweise zu der von ihm entwickelten und verantworteten Kultur.
Dazu passt eine Erkenntnis, die mir vor circa dreißig Jahren zuteil-
wurde und die ich immer noch für sehr treffend halte: „Erstklassige
Chefs haben erstklassige Mitarbeitende; zweitklassige Chefs haben
drittklassige Mitarbeitende.“ Warum das so ist? Im ersten Fall wer-
den Menschen „nach oben“ eingestellt, also Bewerbende, die in ihrem
Fach jeweils besser sind als der Chef selbst. Im zweiten Fall stellen
die schlechten Chefs „nach unten“ ein, also Leute, die im jeweiligen
Aufgabengebiet nicht so gut sind wie sie selbst. Die besseren könnten
ja bildlich gesprochen „am Stuhl des Chefs sägen“ oder seine Kompe-
tenz in Frage stellen.

Im Gegensatz zu der letzteren, durch Angst geprägten Vorgehens-
weise gehört zu der ersten Mut. Am Ende ist der Chef – konsequent
umgesetzt – der am geringsten qualifizierte Mitarbeitende, jedenfalls
für die jeweilige Aufgabe. Gut so! Dann hat er keine Fachaufgaben
mehr zu erledigen und Zeit, sich um die wichtigen Dinge zu küm-
mern, die er nicht delegieren kann oder sollte.

Blick auf den anderen Typus Chef: Er muss stattdessen immer auf der Hut sein, dass seine Leute auch keine Fehler machen und alles nach seinen Vorstellungen
läuft. Dazu braucht es viel Vorbereitung, Anleitung und Kontrolle, die
den Mitarbeitenden (zu Recht) das Gefühl geben, nicht gut (genug) zu
sein. Und der Chef wird damit die meiste Zeit so sehr beschäftigt sein,
dass er sich regelmäßig nicht um die Dinge kümmern kann, die für
den langfristigen Erfolg von Bedeutung sind.

Die beiden in den beschriebenen Alternativen enthaltenen Per-
spektiven werden schnell deutlich. In dem einen Fall bewegt sich die
Entwicklung nach oben (so wie auch eingestellt wird), in dem ande-
ren Fall eher nach unten. Die Frage „Wer will ich sein für wen?“ kann
auch hier extrem hilfreich sein und für Klarheit sorgen. „Wie soll mein
Team aussehen?“, „Wie soll es arbeiten?“, „Wie kommunizieren?“,
„Welches Maß an Verantwortung übernehmen?“, „Welche Entschei-
dungsbefugnisse dazu erhalten?“, „Wie weit kann ich vertrauen?“,
„Welche Regeln können helfen, Fehler zu vermeiden und Sicherheit zu
erzeugen?“ Die Liste der hilfreichen Fragen kann hier beliebig erwei-
tert werden.

Und es gehört noch ein Faktor dazu, der zu oft noch als vermeint-
liches „Geheimrezept“ im Verborgenen bleibt: die Einstellung der
Mitarbeitenden, mit der ich nicht den Recruitingprozess meine, son-
dern die Geisteshaltung, also die Intuition und die persönlichen
Werte, die mindestens ebenso entscheidend sind wie die fachlichen
Quali ikationen. Im Amerikanischen heißt es schon lange: Hire for at-
titude, train for skills! Diesen Spruch greife ich gern zum zweiten Mal
in diesem Buch auf.

Übersetzt könnten wir sagen: „Stelle Menschen aufgrund ihrer Ge-
sinnung (Haltung, Werte, Prinzipien, Intuition) ein und bringe ihnen
die Fertigkeiten und Kompetenzen bei, die sie brauchen.“ Warum?
Weil es nur so und nicht umgekehrt geht! Jemand mit exzellenten
Fähigkeiten und einem fragwürdigen Charakter wird keinem Unter-
nehmen Freude bereiten. Dabei spielt die fachliche Qualifikation keine
Rolle. Im Gegenteil: Auch hier wiederhole ich gern meine Erkenntnis
aus dem Kapitel Gibt es falsche Mitarbeitende? – solch ein „falscher“
Mitarbeitender kann im Zweifel das gesamte Unternehmen ruinieren;
auch das habe ich persönlich erlebt. Ganz gleich, wie qualifiziert oder
erfolgreich er oder sie ist – entweder der Mensch ist integer oder er
muss das Unternehmen schnellstens verlassen! Weil eine „toxische“
Einstellung ansteckend ist und die Gefahr besteht, dass die kritische
Person weitere Mitarbeitende „infiziert“, so wie ein fauler Apfel einen
ganzen Korb zum Verderben bringen kann. Und: Weil letztlich Zuver-
lässigkeit und Loyalität durch nichts zu ersetzen sind.

Jetzt reden wir nicht mehr über einen Mangel, den wir nicht be-
einflussen können, dem wir ausgeliefert sind, sondern über Führung,
über Leadership, über das Erschaffen von Bedingungen für ein „Sie-
gerteam“. Fachkräftemangel muss nicht existieren – bei Ihnen und in
Ihrem Unternehmen. Oder was sagen Sie?