Buchauszug Marc-René Faerber, Hans-Joachim Grabow, Benjamin Niethammer und Erik Strauss: „Von guten Absichten zu messbaren Erfolgen. Wirksames Umsetzungsmanagement im Mittelstand“

 

Umsetzungsmanagement: Schlüsselkompetenz in Transformationen

Viele Unternehmer, Geschäftsführerinnen, Vorstände und Managerinnen gehen ihrer Arbeit mit Begeisterung, Engagement und Kreativität nach: Sie erschließen neue Märkte, entwickeln fortschrittliche Technologien, bringen innovative Produkte heraus, suchen nach Chancen, investieren oder kaufen Firmen hinzu. Häufig setzen sie hierbei die Existenz ihres eigenen Unternehmens als selbstverständlich voraus. Dabei ist sie alles andere als das:

 

• Von den 30 Unternehmen, die am 1. Juli 1988 erstmals den Deutschen Aktienindex bildeten, haben 13 aufgehört, als eigenständige Unternehmen zu existieren. Sie gingen bankrott, wurden übernommen, vom Wandel überrollt. Das sind 43 Prozent in nur 35 Jahren.

 

• Im US-Aktienindex S&P 500 lag die Verweildauer von Unternehmen um 1980 herum laut Daten der US-Unternehmensberatung Innosight bei 35 Jahren, heute beträgt sie nur noch rund 20 Jahre (Viguerie et al. 2021). McKinsey & Company erwartet, dass sie weiter absinken wird, auf nur noch 15 Jahre bis zum Ende dieses Jahrzehnts (Hillenbrand et al. 2019).

 

• In einer Studie unter 2 000 deutschen KMU zeigte sich, dass die Hälfte der Unternehmen weniger als 30 Jahre alt war. Das Durchschnittsalter betrug 44 Jahre (Commerzbank 2017).

 

• Laut des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) existierten von den Unternehmen, die 2015 in Deutschland gegründet wurden, nach fünf Jahren nur noch 37,1 Prozent (IfM 2022). Und in einer Studie über diejenigen Unternehmen, in denen 2022 bis 2026 eine Übergabe ansteht, schreibt es, dass von den 3,3 Millionen Familienunternehmen hierzulande nur 0,8 Millionen genug Gewinn erzielen, um »übernahmewürdig« zu sein (Fels et al. 2021).

 

Die 500 größten deutschen Familienunternehmen sind im Schnitt rund 100 Jahre alt (Hauer/Ahrens 2022). Doch die größte Herausforderung für das Gros der Unternehmen besteht darin, mehrere Jahre oder gar Jahrzehnte zu überdauern. Primäres Ziel der Führung sollte daher immer das Überleben des Unternehmens sein. Dafür muss sie immer wieder umfassende Transformationen stemmen, denn wie heißt es so treffend: »Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.« Entscheidend dabei ist, was bei den Strategien und Konzepten, die Unternehmen ständig verfassen, allzu gern untergeht: die Umsetzung. Die Rede ist von den Mühen, die Veränderungen erst möglich machen, und den Komplexitäten jenseits des Tagesgeschäfts. Ergo von der Schwierigkeit, die als richtig erkannten Schritte zu realisieren, somit die Theorie in die Praxis zu überführen. Viele Transformationen scheitern genau daran.

 

 

„Von guten Absichten zu messbaren Erfolgen“ von Marc-René Faerber, Hans-Joachim Grabow, Benjamin Niethammer, Erik Strauß – Campus Verlag 279 Seiten, 49 Euro

 

 

Behalten Sie eines stets im Hinterkopf: Bestand hat heute nur der Wandel. Transformation ist längst kein einzelnes Event mehr, sondern zu einer Daueraufgabe der Unternehmensführung geworden. Die Zeiten, in denen Sie ein Großprojekt aufgesetzt haben und irgendwann wieder für eine ganze Weile zum Alltag übergehen konnten, sind vorbei. Und selbst wenn Sie noch so gute Ideen haben, es gilt immer der Grundsatz: Der Wert eines guten Konzepts entfaltet sich erst in seiner erfolgreichen Umsetzung!

 

In diesem einleitenden Kapitel verdeutlichen wir Ihnen zunächst, dass viele Unternehmen mehr Umsetzungskompetenz aufbauen müssen – wegen der besonderen Herausforderungen, vor denen die Wirtschaft heute steht, aber auch wegen des Defizits, das sie bis heute allgemein an den Tag legt bei der Umsetzung von Transformationen, Turnarounds oder Großprojekten. Wir erläutern Ihnen mit zentralen Begriffen, was wir unter Umsetzungsmanagement verstehen.

 

1. 1. Umsetzungskompetenz: Ein Muss im Zeitalter der Umbrüche – und ein großer Mangel

Nach mehreren Jahrzehnten des Wirtschaftswachstums stehen die Führungskräfte heute vor wahrlich großen Herausforderungen. Die jüngsten Jahre mit ihren vielen dramatischen Krisen haben uns allen vor Augen geführt, dass Unternehmen in einem höchst dynamischen Umfeld agieren: erst die Pandemie, dann Russlands Überfall auf die Ukraine und in der Folge der drastische Anstieg der Energiepreise, der Inflationsraten und der Notenbankzinsen, zusätzlich der rapide Aufstieg der künstlichen Intelligenz (KI), zuletzt der Krieg im Nahen Osten sowie eine ständige Zunahme der Wetterextreme. Die geopolitischen Spannungen weltweit, die Herausforderung des Klimawandels und die Digitalisierung sorgen für enorme Komplexität, in deren Folge Strategie- und Performancezyklen immer kürzer werden. Alle Verantwortlichen in den Unternehmen müssen heute Liquidität sichern  und Profitabilität gewährleisten, sie müssen neu denken und häufig schnell entscheiden.

 

Um diese Wirren und die vielen Schwierigkeiten, die sie für Unternehmen und Manager mit sich bringen, auf einen griffigen Nenner zu bringen, haben sich in den vergangenen Jahren mehrere Kürzel eingebürgert. Das einst vom amerikanischen Militär geprägte Akronym VUCA (für »Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität« (Mehrdeutigkeit)) ist in der Managementliteratur

bis heute weitverbreitet, zuletzt gesellten sich weitere Kürzel hinzu, beispielsweise TUNA (für »turbulent, uncertain, novel, ambiguous«) oder BANI (für »brittle, anxious, non-linear, incomprehensible«, was so viel wie »zerbrechlich, beunruhigend, nicht-linear und unbegreiflich« bedeutet). Der Fokus ist stets ein wenig anders, doch gemein ist allen Begriffen der Versuch, die vielen Umbrüche und ihren heftigen, alles durcheinander wirbelnden, teils unberechenbaren Charakter in Worte zu fassen.

 

Wenn Führungskräfte die Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens absichern wollen, müssen sie den Wandel annehmen. Unternehmen müssen Phasen stürmischen Wachstums meistern, stets mit dem Wettbewerb – der längst globaler Natur ist – mithalten (oder diesem gar voraus sein) und bisweilen Restrukturierungen oder Turnarounds stemmen. Sie müssen sich der Herausforderung durch Digitalisierung und KI stellen und dann auch noch der größten Veränderung von allen – weg von einer Industriegesellschaft, die primär durch fossile Energien befeuert wird, hin zu einer ökonomisch, ökologisch und sozial nachhaltigen Wirtschaft. Dies verlangt neue Geschäftsmodelle, neue Energiekonzepte, neue Produktionsprozesse, kurz: neue Strategien und umfassende Transformationen. Diese wollen entwickelt, vor allem aber in die Tat umgesetzt werden.

 

Das Überleben des Unternehmens sicherzustellen, ist schon in »normalen« Jahren eine große Herausforderung, doch diese wächst exponentiell, wenn der äußere Druck so rapide stark zunimmt wie zurzeit. Dies verlangt neue Lösungen. Solche, die unter hoher Unsicherheit und enormer Komplexität entwickelt werden müssen, und zwar nicht in einem entspannten Workshop, sondern im laufenden Betrieb. Wir sehen es bei unseren Kunden, die wir beraten, aber auch an der öffentlichen Debatte – dass sich das Management heute eben allzu häufig in einem Schachspiel wähnt, bei dem ein Großteil der Figuren in einem Nebel liegt.

 

Zur Wahrheit gehört ferner, dass es um die Fähigkeit von Unternehmen eher schlecht bestellt ist, große Herausforderungen zu meistern und umfassende Transformationen (welcher Art auch immer) zielgerichtet, konsequent und erfolgreich umzusetzen. Zumindest legen Studien nahe, dass in vielen Unternehmen eine tiefe Kluft besteht zwischen den guten Absichten, den klugen Konzepten, den ambitionierten Worten einerseits sowie den Taten und Resultaten andererseits. Nicht umsonst heißt es in einem berühmten Zitat des Managementvordenkers Peter F. Drucker: »Strategy is a commodity, execution is an art.«

 

Geradezu legendär und bis heute weitverbreitet ist die Aussage, dass rund 70 Prozent aller Change-Initiativen in Unternehmen scheitern würden. Fast selbstverständlich wurde sie über viele Jahre verwendet, ganz so, als handele es sich um eine Gewissheit. Doch heute, nach einem jahrelangen Streit um ihre empirische Grundlage, scheint klar: Ihre Wurzeln lassen sich zwar zu mehreren Autoren und Publikationen zurückverfolgen (Kotter 2008, Nohria/Beer 2000, Hammer/Champy 2006), doch sprachen diese nur von Schätzungen oder präsentierten die Zahl schlicht als Fakt – ohne sie durch Untersuchungen zu belegen oder durch eigene Daten zu untermauern (ten Have et al. 2016).

 

In der Debatte, wie gut (oder schlecht) Unternehmen darin sind, Transformationen, Turnarounds und Strategien in die Tat umzusetzen, kam etwas Licht ins Dunkel durch einige neuere Studien, doch diese haben die Sorgen nur weiter genährt. Vor allem große, internationale Unternehmensberatungen haben dazu Daten produziert und erschreckend niedrige Erfolgsquoten von Transformations- und anderen Umsetzungsvorhaben zutage gefördert. Ein paar Beispiele: Nur 31 Prozent aller Transformationen seien erfolgreich, schrieb die Strategieberatung McKinsey & Company auf Basis einer globalen Onlinebefragung von 1 034 transformationserfahrenen Managern diverser Industrien. Zudem konnten der Studie zufolge selbst bei den erfolgreichen Projekten nur zwei Drittel des finanziellen Potenzials realisiert werden (Bucy et al. 2021).

 

In zwei Umfragen von Bain & Company mit je 300 bis 400 Unternehmen, die größere Transformationen durchliefen, gaben beide Male nur 12 Prozent der Befragten an, die gesetzten Ziele seien erreicht oder gar übertroffen worden. In der ersten Erhebung aus dem Jahr 2013 brachten 38 Prozent der Transformationen weniger als die Hälfte des erwarteten Erfolgs, in der zweiten Umfrage fünf Jahre später sank dieser Anteil immerhin auf 20 Prozent (Litré et al. 2018). Gemischt fallen die Zahlen der Strategieberatung Boston Consulting Group (BCG) aus. Diese befragt seit einiger Zeit jährlich rund 1 000 Unternehmen und legt mit wechselndem Fokus ihre Erkenntnisse vor. Ende 2020 schrieb die BCG, dass die Erfolgsquote von Transformationen nur noch 27 Prozent betrage, nach 37 Prozent im Vorjahr. Ende 2021 konstatierten die Experten dann eine Rate des Scheiterns von »nur« 57 Prozent – was auf eine höhere Erfolgsquote in jenem Jahr schließen lässt. Anfang 2023 erschien ein Drei-Jahres-Vergleich, laut dem Transformationen 2020 noch 73 Prozent des erhofften finanziellen Werts realisierten, im Jahr 2022 nur noch 45 Prozent. Parallel sei das Engagement der Führung von 53 Prozent auf  38 Prozent gefallen (Messenböck et al. 2023, 2020; Jahn 2021).

 

Bridges Business Consultancy, die Beratung des Implementierungsexperten Robin Speculand, meldet Verbesserungen. Sie erhebt alle vier Jahre eine Umfrage über Transformationen – mit steigenden Erfolgsquoten, von nur 10 Prozent (2008) über 27 Prozent (2012) und 33 Prozent (2016) bis auf 52 Prozent (2020). Allerdings besagt »Erfolg« in ihrer Definition nur, dass mehr als die Hälfte der Ziele eines Umsetzungsvorhabens erreicht wurden. Hätte die Schwelle zwei Drittel der Ziele betragen, hätte die Erfolgsquote im Jahr 2020 bei gerade einmal 15 Prozent gelegen (Bridges 2020).

Auch abseits der Welt von Unternehmensberatungen deutet die Forschung auf Probleme hin. In einer globalen Studie von Brightline, einer Initiative des amerikanischen Project Management Institute, fielen 2020 nur 21 Prozent von mehr als 1 000 befragten CEOs, Vorständen und Managern, die für Planung und Umsetzung von Strategien verantwortlich waren, in die Gruppe der High-Performer – definiert als Manager, deren Organisation mindestens 80 Prozent der Change-Initiativen erfolgreich umsetzt. Hingegen fielen 67 Prozent in die Gruppe der Average-Performer, deren Unternehmen nur 40 bis 79 Prozent ihrer Initiativen erfolgreich zu Ende brachten (Brightline 2020a, 2020b). Das Gros dieser Daten wurde weltweit erhoben. Wie aber schneiden deutsche Unternehmen ab, wenn es um Umsetzungserfolge geht? Und wie sieht es speziell im deutschen Mittelstand aus?

 

Eine der wenigen Studien zu Transformationserfolgen auf dem deutschen Markt stammt von Porsche Consulting. Die Beratung hat 2020 und 2022 jeweils um die 100 Verantwortliche aus Deutschlands größten Unternehmen befragt. Die erste Studie kam zu dem Ergebnis, dass 80 Prozent aller Initiativen nicht das angestrebte Ergebnis erreichen. In der zweiten Studie sank dieser Anteil, aber er betrug immer noch 69 Prozent. Die Zahlen variierten nach Branche, blieben unterm Strich aber niederschmetternd (Zacherl et al. 2022, 2020).

 

Auch Daten des PMO-Spezialisten Nordantech, der für seine Studie »#Shifthappens « jährlich mehrere Hundert Teilnehmer zu Transformationen befragt, sind ernüchternd: In der Studie 2022 gaben nur 25 Prozent der Befragten an, mehr als 70 Prozent der geplanten Einsparungseffekte erreicht zu haben. Der Durchschnittswert lag bei 57 von 100 Euro. In der Studie 2023 gaben dann sogar insgesamt nur rund 20 Prozent der Befragten an, Maßnahmen durchschnittlich zu mehr als 70 Prozent zu realisieren. Und nur 5 Prozent gingen so weit zu sagen, Maßnahmen hätten eine durchschnittliche Realisierungsrate von mehr als 80 Prozent (Nordantech 2023, 2022).

 

Fast eine Langzeitstudie bildeten Umfragen, die die Change-Beratung Mutaree in Kooperation mit der Professorin Sonja Sackmann vom Lehrstuhl für Arbeits-und Organisationspsychologie der Universität der Bundeswehr München von 2010 an alle zwei Jahre erhoben hat, dies über zehn Jahre hinweg. Sie befragte dafür insgesamt 1 803 Personen aus diversen Branchen und Unternehmen aller Größen zum Erfolg von Change-Projekten. In ihrer Studie 2020/21 ermittelt sie dabei eine Erfolgsquote – eine Zielerreichung von 75 bis 100 Prozent unterstellt – von nur 16 Prozent, der schwächste Wert in diesen zehn Jahren. Aber auch über die gesamte Dauer des Forschungsprojekts betrug die durchschnittliche Erfolgsquote gerade einmal 22,16 Prozent (Mutaree 2022, 2020/21).

 

Was auffällt: Während für Großkonzerne eine gewisse Datenfülle besteht, gerade auch für solche aus dem angelsächsischen Raum, ist der Transformationserfolg des deutschen Mittelstands bisher kaum untersucht. Diese Lücke ist signifikant, weil der Mittelstand das Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft darstellt und sich mittelständische Unternehmen erheblich von Großkonzernen unterscheiden, ob in Bezug auf verfügbare Ressourcen, Organisationsstrukturen oder Strategien.

 

Um diese Lücke zu füllen, haben wir in einer gemeinsamen Studie von Struktur Management Partner (SMP) und dem Lehrstuhl für Controlling und Unternehmenssteuerung der Universität Witten/Herdecke 139 Führungsverantwortliche mit Umsetzungsverantwortung aus der DACH-Region nach ihren Erfahrungswerten befragt – unseres Wissens die erste Umfrage dieser Art. Die Antworten spiegelten vor allem das Geschehen in Unternehmen mit 50 bis 500 Millionen Euro Umsatz wider, allerdings verfügten viele Befragte auch über Erfahrungen in kleineren oder größeren Unternehmen, in denen sie zuvor tätig gewesen waren.

 

78 Prozent der Teilnehmerinnen und Teilnehmer hatten Erfahrungen auf C-Level (Vorstand, Geschäftsführung und andere), 62 Prozent besaßen zehn Jahre oder mehr an Erfahrung im Umsetzungsmanagement, ein Drittel sogar 20 Jahre und mehr. Zusammen vereinten die Befragten Kenntnisse aus 21 Branchen, und in ihre Antworten flossen Eindrücke aus insgesamt mehreren Hundert Unternehmen ein.

 

Das zentrale Ergebnis unserer Studie: Nur 28 Prozent der Befragten gehörten zu den sogenannten High-Performern, die – gefragt nach ihrer Einschätzung der durchschnittlichen Erfolgsquote von Umsetzungsvorhaben im Mittelstand – einen Wert von mehr als 70 Prozent angaben (wobei wir »Erfolgsquote« als den Zielerreichungsgrad der geplanten Effekte im festgelegten Zeitraum definiert

hatten). 55 Prozent der Teilnehmer nannten immerhin noch eine Erfolgsquote zwischen 50 bis 70 Prozent (weshalb wir sie als Middle-Performer bezeichnen),  während 17 Prozent der Befragten – die Low-Performer – sagten, dass Umsetzungsvorhaben weniger als die Hälfte ihrer Ziele erreichen würden (Abbildung 1).

 

Über alle Gruppen hinweg kommt das durchschnittliche Mittelstandsunternehmen der DACH-Region auf eine Erfolgsquote von 62 Prozent (Faerber et al. 2023a). Dieser Wert ist besser als in den anderen Studien, aber aus Sicht von Eigentümern, Investoren, Banken und anderen Stakeholdern alles andere als ausreichend. Rund 40 Prozent aller Ziele zu verfehlen, ist ein massives Problem

für jeden, der den Fortbestand eines Unternehmens gesichert wissen will. Hervorheben wollen wir zudem das Ergebnis, dass der Zeithorizont einen enormen Effekt auf den Erfolg eines Projekts hat (Faerber et al. 2023a): So nimmt die Erfolgsquote von Umsetzungsvorhaben im Mittelstand mit zunehmender Dauer  einer Initiative in allen drei Gruppen konstant ab, mit der Folge, dass bei Projekten mit mehr als 18 Monaten Laufzeit nur die Gruppe der High-Performer – mit einer Zielerreichungsquote von 63 Prozent – einen Wert erreicht, der noch halbwegs akzeptabel scheint (Abbildung 2). Just bei Projekten mit 6 bis 18 Monaten Laufzeit, die in Unternehmen besonders häufig anzutreffen sind, gehen die Werte am weitesten auseinander, mit einer Differenz von 26 Prozentpunkten zwischen High-Performern (75 Prozent) und Low-Performern (49 Prozent).

 

Gewiss: Unsere Studie beruht, wie alle anderen, auf einer Umfrage, nicht auf objektiven Messungen oder auf betriebswirtschaftlichen Daten zu einzelnen Umsetzungsvorhaben. Und generell bleiben in der Debatte häufig wichtige Fragen offen, etwa ab wann eine Transformation als erfolgreich einzustufen ist, wie weit unterschieden wird zwischen zentralen Elementen und nebensächlichen Zielen oder auch, ob ein Ziel, das nicht zum Zieltermin, dafür aber sechs Monate später erreicht wurde, als verfehlt oder erfüllt zu betrachten ist. Trotzdem lässt sich konstatieren, dass die Erfolge von Umsetzungsvorhaben insgesamt ziemlich bescheiden ausfallen.