Buchauszug Sven Korndörffer: „Die Wertschätzungskette. Warum wir uns Chefs ohne Empathie nicht leisten können“

Korndörffer ist Vorsitzender des Vorstands Wertekommission und war früher  Bereichsvorstand bei der Commerzbank für Konzernkommunikation und verantwortlich für die Bereiche Corporate Communications, Public Affairs, Brand and Research sowie die Commerzbank Stiftung.

 

 

Wer einmal lügt

GLAUBWÜRDIGKEIT

 

„Die Menschen sind heutzutage nicht schlechter, als sie früher waren. Nur die Berichterstattung über ihre Taten ist gründlicher geworden.“

William Faulkner

 

Ohne Rücksicht auf Verluste

Erfolg hat immer einen Preis. Jeder, der sich einmal ernsthaft daran versucht hat, weiß das. Das Paradoxe ist, dass es Menschen gibt, die gerade dann jeden Preis zu zahlen bereit sind, wenn sie längst erfolgreich sind. Ab einem bestimmten Niveau, sollte man meinen, müsste der Erfolg es uns doch erleichtern, auch gegen Widerstände zu den eigenen Werten zu stehen? Immerhin fliegt es sich wesentlich schwieriger raus, wenn man eine gewisse Position erreicht und einen gewissen Einfluss erlangt hat. Wie gesagt: eigentlich.

Leider sind es ausgerechnet die Gegenbeispiele, über die besonders intensiv berichtet wird – die Fälle, in denen der Erfolg dem wertekonsistenten Verhalten scheinbar abträglich war. Vom multiplen Diesel-Skandal über die schmutzigen »Gelben Engel« bis hin zu Wirecard, einem der größten Betrugsfälle in der Geschichte der Weltwirtschaft: Die Manager, um die es in diesen Berichten geht, drücken am Ende den höchsten Preis von allen für ihr Verhalten ab. Sie bezahlen mit ihrer Glaubwürdigkeit.

Woran wir nicht denken, wenn wir die Horrorschlagzeilen über Tricksereien, Unterschlagungen und Kungeleien im Topmanagement lesen, ist der Teil des Dramas, der sich hinter dem Vorhang der Medienbühne abgespielt hat. Öffentlich findet meist nur der letzte Akt statt. Intern hatten die Führenden, die nun im Blitzlichtgewitter schwitzen, ihre Glaubwürdigkeit oft schon lange zuvor verloren. Was die Menschen unter ihrer Führung jahrelang erdulden mussten, bleibt oft sogar dann noch verborgen, wenn sie aufgeflogen sind. Die Erfolgsegomanen hinterlassen zerrüttete Systeme, die so auf Vertuschung und Vermeidung eingespielt sind, dass sie anders gar nicht mehr funktionieren.

Ein anschauliches Beispiel dafür liefert ein Dokument aus dem Volkswagen-Konzern, das im Zuge des Diesel-Skandals an die Öffentlichkeit gelangte. In dem »Glossar« berichtete ein Ingenieur von verabredeten Sprachregelungen, mit denen die Mitarbeitenden die Konzernlenker Piёch und Winterkorn zu besänftigen suchten, wenn ihnen bei Testfahrten etwas am Fahrzeug nicht passte. »Dem gehen wir gezielt nach« etwa bedeutete, dass man noch nicht einmal ansatzweise einen Lösungsvorschlag hatte.

Der codierte Sprech zeigt, wie weit die Vertuschung sich schon ins System gefressen hatte: Die Mitarbeitenden kämpfen damit augenscheinlich ums berufliche Überleben. Ein größeres Armutszeugnis können Menschen ihrer Führung gar nicht ausstellen.

Jahrzehntelang konnte diese »Kultur« von der Öffentlichkeit weitgehend unbemerkt gären. Nach außen hin pflegte Volkswagen derweil sein Image als deutsches Vorbildunternehmen. Erst als die Diskrepanz zwischen den propagierten Werten und der gelebten Führungspraxis durch manipulierte Abgaswerte aufflog, kamen auch diese Interna ans Licht. Eine Kettenreaktion wurde in Gang gesetzt, die unaufhaltsam ihren Lauf nahm und das Unternehmen in einen Strudel von Negativschlagzeilen zog. Letztlich war die Fälschung der Abgaswerte nichts anderes als eine logische Fortsetzung dessen, was die Mitarbeitenden offenbar auch bei den Ergebnissen der Testfahrten praktizierten: Werteverfall und Lügen als Selbstschutz.

Auf gruselige Weise faszinierend sind am Fall Volkswagen – und nicht minder bei den anderen betro­genen Autobauern – die Raffinesse und Robustheit der Strukturen, an denen sich der Führungsmissbrauch manifestierte. Es ist erstaunlich, wie das erprobte und über Jahre hinweg eingeschli­ffene System selbst dann noch nachklang, als die Katze längst aus dem Sack war und die Führung ihre Posten geräumt hatte. Der von der US-Justiz eingesetzte Kontrolleur sah sich genötigt, die an der Aufklärung beteiligten Mitarbeitenden immer wieder darauf hinzuweisen, dass es an diesem Punkt nicht mehr nur um Autos ging, sondern um Werte jenseits der Wertschöpfungskette: Integrität, Ehrlichkeit, Offenheit.

Die Vorbildrolle der Führenden greift leider auch dann, wenn man sich das Gegenteil wünschen würde. Mitarbeitende, die jahrelang eine Schweigespirale vorgelebt bekommen haben, tragen nicht über Nacht ihr Herz auf der Zunge. Druck, Angst und Kontrolle sind tief sitzende Emotionen; sie klingen nach. Lange. Einem Führenden – je nach charakterlichen Voraussetzungen – diese schlechten Angewohnheiten abzugewöhnen ist schwierig genug. Sie einem ganzen Unternehmen auszutreiben ist eine Herkules-Aufgabe. Die Lösung ist eine offene, umfassende, schonungslose Diskussion – funktionierende Kommunikation eben.

Das Problem ist, dass eine raffiniert konstruierte Informationsasymmetrie dieses Ausmaßes sehr lange funktionieren kann. Zu viele Einzelinteressen sind bei ihrem Einsturz gefährdet. Das Konstrukt bleibt stabil, solange die Diskrepanz zwischen Außendarstellung und Innenleben der Öffentlichkeit verborgen bleibt. Doch sobald der erste Dominostein gefallen ist, weil irgendjemand den Blick in den Spiegel nicht mehr erträgt, nimmt die Kettenreaktion erbarmungslos ihren Lauf. Es kann Jahre, ja Jahrzehnte dauern, doch irgendwann fliegt jede Werte-Perversion auf. Immer.

Besonders bedauerlich ist an diesem Beispiel für mich, dass Volkswagen nicht nur für sich, Wolfsburg oder die deutsche Automobilbranche steht, sondern für das noch viel bedeutsamere Markenzeichen »Made in Germany«. In diesem Sinne war das Unternehmen, waren alle in diesem Zusammenhang kritisierten Marken auch Synonyme für werteorientiertes Unternehmertum. Ihre Bedeutung war viel größer als ihre Wirtschaftsleistung, ihre Wirkung auf die Gesellschaft viel breiter als die Zahl ihrer Arbeitsplätze und ihr Steueraufkommen. Die Industrie repräsentiert den Wirtschaftsstandort Deutschland. Die großen Traditionsunternehmen stehen – national wie international – für eine ganze Kultur. Sie sind – oder waren – der Stolz eines ganzen Landes. Bei aller wirtschaftlichen Stabilität, bei aller immer noch bemerkenswerten unternehmerischen Stärke auch ihrer Führung – die Enthüllung legte nahe, dass sie dieser Verantwortung offenbar bereits seit Längerem nicht mehr gerecht geworden waren.

Und selbst damit ist noch nicht das ganz Ausmaß des Schadens umrissen. Viel schlimmer noch als der Skandal an sich und der wirtschaftliche Schaden für eines der größten deutschen Unternehmen ist neben der kulturellen Innen- und Außenwirkung auch der allgemeine Verlust von Glauben in das deutsche Topmanagement im Großen und Ganzen. Nicht nur mit den ehemaligen Spitzenmännern aus der Automobilbranche geht die öffentliche Meinung nun hart ins Gericht. Die Zweifel an der Fähigkeit des Managements insgesamt in unserer Gesellschaft haben sich etabliert.

Nie hatten Spitzenführende einen solchen Imageverlust zu erdulden wie heute, selbst nicht nach Günter Oggers Bestseller Nieten in Nadelstreifen aus dem Jahr 1992. Bei einer vom Marktforschungsinstitut Forsa durchgeführten Befragung über das Vertrauen in gesellschaftliche Akteure landeten Manager auf einem der hinteren Plätze: Nur neun Prozent der Deutschen haben noch Vertrauen in sie.

Das alles geschieht in einer Zeit, in der wir die Wirtschaft und das Land zusammenhalten müssen. Ausgerechnet die Macher hinter der deutschen Wirtschaftskraft, die den zukunftsverunsicherten Staats- und Unternehmensbürgerinnen und -bürgern Orientierung geben könnten, entpuppen sich »gefühlt« auf breiter Front als unglaubwürdig.

Alfred Herrhausen, der legendäre Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank, hat schon vor Jahrzehnten klare Worte dafür gefunden, welches Risiko werteignorante Führung für die Gesellschaft im Ganzen birgt: »An dem Tag, an dem die Manager vergessen, dass eine Unternehmung nicht weiterbestehen kann, wenn die Gesellschaft ihre Nützlichkeit nicht mehr empfindet oder ihr Gebaren als unmoralisch betrachtet, wird die Unternehmung zu sterben beginnen.

Die Folgeschäden eines umfassenden Glaubwürdigkeitsverlusts von Führung lassen sich nicht einmal ansatzweise in Zahlen fassen. Die Skandalmanager haben ohne Rücksicht auf Verluste gehandelt. Das Glaubwürdigkeitsproblem, das sie Führenden überall im Land hinterlassen, ist ein tonnenschwerer Klotz am Bein jedes Führenden – als wäre Führung noch nicht anspruchsvoll genug. Welchem Mitarbeitenden, welchem Kunden, welchem Bürger kann man heute noch verübeln, dass er seiner Führung mit Zweifeln begegnet statt mit einem Vertrauensvorschuss? Selbst als branchenfremde Führungskraft kann ich mich des Fremdschämens nicht erwehren. Aus der Zeit der Finanzkrise weiß ich nur allzu gut, wie es sich anfühlt, wenn man täglich mit Zweifeln konfrontiert wird, an denen man buchstäblich keine Aktien hat. Es ist ein Albtraum.

Doch Jammern nützt nichts. Als Führende müssen wir den fremdverschuldeten Vertrauensverlust ausgleichen. Ob das fair ist oder nicht, steht auf einem anderen Blatt. Glaubwürdigkeit können wir nur nach vorn gerichtet aufbauen. Wir müssen die Verantwortung annehmen, die an uns herangetragen wird.

 

Sven Korndörffer: „Die Wertschätzungskette. Warum wir uns Chefs ohne Empathie nicht leisten können“ Econ Verlag, 288 Seiten, 24,99 Euro

 

Managermarken

Natürlich ist es kein Zufall, dass der Vertrauensverlust in bestimmte Führungspersonen sich auf das Vertrauen ins ganze Unternehmen auswirkt. Auch Führende sind Marken, die eng mit ihrer Firma assoziiert werden. Bei allem Entsetzen über die Skandale der letzten Jahre ist das aber auch eine gute Nachricht: Wenn Führungskräfte ihr Ansehen pflegen wie eine Marke und sich an ihrer Glaubwürdigkeit messen lassen, stärken sie damit nicht nur sich selbst, sondern ihren gesamten Verantwortungsbereich und ihre Mitarbeitenden.

Allein die Auswahl und Entwicklung der Führungskräfte können unschätzbar in die Glaubwürdigkeit einer Marke einzahlen. Wenn ein Unternehmen seine Werte klar definiert hat, lässt sich sehr konkret ableiten, welche Eigenschaften eine Führungskraft mitbringen sollte, die zu diesem Unternehmen passt. So können Unternehmen gezielt Managermarken fördern, bei ihrem Werdegang im Unternehmen begleiten und langfristig aufbauen. Unternehmen mit einem klaren Werteverständnis tun das auch, denn sie sind sich der Vorteile bewusst. Mit einer gut sichtbaren Managermarke und ihrer Innen- und Außenwirkung kann das Image stehen oder fallen. Manchmal verschmilzt die Person sogar mit der Unternehmensmarke. Im Idealfall bilden Persönlichkeit und Markenidentität eine Symbiose, in der beide sich gegenseitig nähren und inspirieren. Starke Führungspersönlichkeiten können auf diese Weise das Ansehen sogar eines Großkonzerns über Jahrzehnte prägen – im Guten wie im Schlechten. Persönliche Fehlbesetzungen sind deshalb schlecht für die Glaubwürdigkeit.

Wertekollisionen zwischen Menschen und Marken wirken sich wesentlich dramatischer aus als fachliche Differenzen, die fast immer auf der Sachebene beigelegt werden können. Und doch werden die meisten Führungskräfte nicht für ihre Kompatibilität mit der Marke, sondern für ihre Fachkompetenz befördert. Gebraucht werden kompromisslos werteorientierte Vorbilder. Gecastet werden allzu oft Fachexperten mit der standardisierten Expertise nach Schema F. Sie sind pflegeleichter, sprich: Sie fügen sich leichter ins eingeschliffene System.

Wie wichtig es ist, die Auswahl und Entwicklung der Führungskräfte werteorientiert zu gestalten, zeigt sich im Extrem an den Negativbeispielen der international bekannten CEOs. Männer wie Martin Winterkorn oder Markus Braun etwa standen als Managermarken praktisch synonym für ihre Unternehmen. Und nun standen ganze Industrien, ob Automobil- oder Finanzunternehmen, erst einmal synonym für ihr moralisches Versagen.

Gleichzeitig darf man nicht außer Acht lassen, dass diese Generation von Führenden der deutschen Wirtschaftskraft erst den Weg geebnet hat. Sie haben viel erreicht – und gewiss nicht immer nur auf die falsche Weise. Die längste Zeit konnten sie sich dabei leider über Wertefragen blasiert hinwegsetzen, weil Management nicht so transparent war, wie es heute ist. Riskant war ihre Art zu führen allerdings schon zu ihrer Zeit, wie die Geschichte gezeigt hat. Alle weiteren Führenden, die ab sofort mit solchen Methoden auffliegen, werden sich fragen lassen müssen, wann sie in die Blindflugphase eingetreten sind, in der sie sich ihrer Wertebindung enthoben glaubten.

Wenn wir nach vorn blicken, ist werteignorante Führung nichts weniger als Kamikaze: Die Führenden der Zukunft leben von ihrer Glaubwürdigkeit.

Ist der Ruf erst ruiniert …

Die Kongruenz zwischen Worten und Taten ist ein Leichtes für den Ehrlichen. Für den Taktierer und Manipulator ist sie ein fragiles Konstrukt, das jeden Tag zusammenzubrechen droht.

Nichts ist leichter, als Glaubwürdigkeit zu verspielen. Ein einziges Mal im entscheidenden Moment zu lügen kann Karrieren und Imperien zu Fall bringen. Es hört sich dramatisch an und ist doch nicht übertrieben: Eine einzige dokumentierte Unehrlichkeit kann die Glaubwürdigkeit einer Führungspersönlichkeit vernichten und ein ganzes Unternehmen ruinieren.

Es gibt kein besseres Beispiel dafür als Wirecard: 1,9 Milliarden verschwinden auch auf philippinischen Treuhandkonten nicht von einem Tag auf den nächsten. Das Lügengebäude, das schließlich zur Insolvenz, zur Verhaftung von CEO Markus Braun und zur Flucht des Asien-Vorstands Jan Marsalek führte, der bis heute von den Strafverfolgungsbehörden gesucht wird, ist vermutlich über Jahre gewachsen – ohne dass die Mitarbeitenden geahnt hätten, was ihre Führung da trieb. Mitarbeitende berichteten im Nachhinein in den Medien, dass ihre Identifikation mit dem Unternehmen nach den Enthüllungen plötzlich weg gewesen sei. Dem Glauben in die Führung folgte die große Unsicherheit.

Glaubwürdigkeit zu ruinieren ist ganz einfach.

 

Hingabe macht Führende glaubwürdig

Glaubwürdigkeit zu gewinnen und zu erhalten ist um einiges anspruchsvoller. Vor allem macht es mehr Arbeit. Denn wenn Führende im Ringen um das Vertrauen der Menschen eines nicht tun dürfen, so ist es, den einfachen Weg zu wählen und sich zu entziehen, zu distanzieren, abzutauchen. Noch vor der Kongruenz kommt die Präsenz: Als Führungskraft muss man vor allem da sein – und zwar im Guten wie im Schlechten.

Schon in sehr jungen Jahren haben mich meine Begegnungen mit Hellmut Stöhr, dem langjährigen Geschäftsführer der Feinkostfirmen Beeck und Lacroix sowie Bonduelle, nachhaltig beeindruckt. Er nahm mich Anfang der Neunzigerjahre als jungen Praktikanten bei Beeck in Hamburg wie selbstverständlich unter seine Fittiche, und mehr als das: ins Vertrauen. Ich habe sehr viel von ihm gelernt; vielleicht das Wichtigste war die Gestaltungsfreude als Führender, die er mit Leib und Seele verkörperte. Beeindruckt haben mich aber auch seine Offenheit und die Kultur der Einbeziehung, die er gezielt förderte.

Ich erinnere mich gut an einen Besuch in einer Fischfabrik, bei dem der stets markt- und kundennahe Macher in seinem Element zu sein schien: Ganz selbstverständlich ging er in seinen Gummistiefeln auf die Mitarbeitenden zu, ließ sich jeden Schritt der Produktionskette erklären. Er zeigte großes Interesse an den Menschen und an ihrer Fachkompetenz – eine Eigenschaft, an der ich Führende bis heute messe.

Community Management, ein Buzzword der Social Economy, betrieb Hellmut Stöhr schon in den Neunzigerjahren: Bei seinen Branchenforen kamen verschiedenste Unternehmen aus demselben Segment zum Erfahrungsaustausch zusammen. Bis heute bringt er seine Erfahrung und seine unternehmerische Weitsicht in Gremien und Debatten ein. Stöhr war das erste Aufsichtsratsmitglied aus der Industrie bei der Non-Profit-Organisation Greenpeace; für andere Firmenlenker in dieser Zeit sicherlich unvorstellbar. Ich schätze mich daher sehr glücklich, dass wir ihn für den Ratgeberkreis der Wertekommission gewinnen konnten. Für mich war und ist er ein klassischer Mentor, wie jeder junge Führende ihn haben sollte – doch leider gibt es heute viel zu wenig davon.

Einer von uns

Ein ganz anderer Typ Manager war ein Vorstandsvorsitzender, mit dem ich später zusammenarbeitete. Er war eher der hemdsärmelige, pragmatische Macher. Besonders für seine offene, ehrliche Art zu kommunizieren genoss er großes Ansehen innerhalb der Belegschaft. Erfolge wie Rückschläge nannte er stets beim Namen. Nie redete er im »Managersprech« um den heißen Brei herum, wenn er mit seinen Leuten sprach.

Auch er war immer präsent. Die Nähe zum Unternehmen und zu den Mitarbeitenden äußerte sich bei ihm in Verhaltensweisen, die vielen anderen Führenden nicht im Traum einfallen würden. Zum Beispiel hätte er nie vorzeitig ein Fest der Mitarbeitenden verlassen.

Eine Weihnachtsfeier ist mir besonders in Erinnerung geblieben: Ein Mitarbeiter aus der Poststelle stand zu fortgeschrittener Stunde auf einem Podest und gab unter den Anfeuerungsrufen der Kollegen seine Fähigkeiten als Luftgitarrist zum Besten. Mancher Vorsitzende hätte spätestens an diesem Punkt das Weite gesucht. Doch welchen Eindruck macht das auf die Mitarbeitenden? Es suggeriert ihnen: Ich habe Wichtigeres zu tun, als mich mit euch zu beschäftigen.

Nicht so dieser Vorstand. In einer zackigen Bewegung zog er sich das Jackett aus, sprang zu dem Angestellten auf das Podium und stimmte in das Luftgitarrenkonzert ein – unter dem Jubel vieler Mitarbeitender, die aus dem Staunen nicht mehr herauskamen.

Glaubwürdiges Führungsverhalten ist keine Wissenschaft. Der wohlwollende Bezug zu unserem Umfeld liegt uns im Blut. Als Führender muss man sich nicht verbiegen, um diese Verbindung herzustellen. Unnatürlich ist vielmehr das Tarnen und Täuschen, das entrückte Topmanager betreiben, um sich abzusichern – ein zuverlässiger Weg, sein Ansehen unter den Mitarbeitenden zu ruinieren.

Während solche Führenden gefürchtet werden, werden glaubwürdige Anführer respektiert. Menschen können Führung viel leichter anerkennen, wenn sie sich mit dem Führenden als »einem von ihnen« identifizieren. Das heißt nicht, dass man sich als Führender mit irgendjemandem »gemein« machen müsste. Es heißt, dass man sich als Mensch zeigt. Dafür muss man nicht unbedingt auf den Tisch steigen und Luftgitarre spielen. Kann man aber …

Die angeführten Beispiele zeigen: Glaubwürdige Führung ist nicht auf einen bestimmten Menschentyp festgelegt. Vielmehr können ganz unterschiedliche Führende glaubwürdig wirken, solange sie Mensch bleiben. Nur Führende, denen wir glauben, akzeptieren wir auch als Vorbilder. Menschen glauben Menschen – nicht Unmenschen und auch nicht Übermenschen.

Für eine neue G&V in der Führung

Ein erfolgreiches Unternehmen beruht auf einer positiven Gewinn- und Verlustrechnung. Das ist eine der Grundregeln des Wirtschaftens – und denkbar banal. Ich bin jedoch fest davon überzeugt, dass diese Feststellung heute vielschichtiger als bisher gedacht werden muss. Aus meiner Sicht hat diese Grundregel nämlich Implikationen weit über das Betriebswirtschaftliche hinaus.

Ich bin der festen Überzeugung, dass die Verantwortung von Unternehmen und Führenden ganz persönlich in einer doppelten G&V besteht. Die Bilanz eines Unternehmens muss in zweierlei Hinsicht ausgeglichen sein: Einmal muss das Unternehmen im Sinne der betriebswirtschaftlichen G&V  – der klassischen Gewinn- und Verlustrechnung – Gewinn erzielen. Die andere, nicht minder bedeutsame G&V besteht in Glaubwürdigkeit und Vertrauen: Die Bilanz des Unternehmens muss auch im gesellschaftspolitischen Zusammenhang stimmen. Das Unternehmen profitiert (mit seinem Gewinn) von der Gemeinschaft – also muss es auch in das Wohlergehen der Gemeinschaft einzahlen. Unternehmen und Führende tragen den Mitarbeitenden und dem gesamten Umfeld gegenüber einer Verantwortung als Werteinstanzen, geistige Heimat, Ernährer, Vorbilder und Gestalter.

Diese doppelte G&V ist kein »weiches Thema« und keine Beschäftigungstherapie für die PR-Abteilung. Eine im doppelten Sinne positive G&V ist in Zukunft eine Grundvoraussetzung für erfolgreiches Wirtschaften. Daran arbeitet auch die Value Balancing Alliance, in der sich namhafte Firmen wie BASF, Bayer, BMW, Bosch, Deutsche Bank, Michelin, Mitsubishi, Novartis, Otto Group, Porsche, SAP, aber auch die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften Deloitte, EY, KPMG und PWC zusammengeschlossen haben. Diese wollen mit einem ganzheitlichen Werteverständnis soziale, ökologische und ökonomische Auswirkungen und Beiträge der Geschäftstätigkeit von Unternehmen nicht nur messen, sondern auch bewertet und monetarisiert sehen.

Wenn diese Aspekte in die Unternehmensbewertungen einfließen, würde das die Spielregeln spürbar beeinflussen. Die Verknüpfung von materiellen und ideellen Werten ist unternehmerisch unabdingbar in einer Welt, die man nur noch versteht, wenn man in Querverbindungen und Assoziationen denkt. Management, das nicht über den Tellerrand hinausblickt, wird in Zukunft keine Glaubwürdigkeit mehr beanspruchen können. Eigentlich konnte es das noch nie, ohne ziemlich schnell aufzufliegen.

Von den Anfängen der oft von Wertschöpfung entkoppelten, von Globalisierung und Digitalisierung beschleunigten Finanzwirtschaft, die kurz nach der Jahrtausendwende erstmals mit einem lauten Knall implodierte, vergingen aus der Vogelperspektive betrachtet nur einige Jahre. Davor lagen – wenn wir den Blick auf den deutschsprachigen Raum beschränken – Jahrzehnte, sogar Jahrhunderte kontextabhängigen, umfeldbewussten Wirtschaftens innerhalb der Gemeinschaft, die die Leistung erbringt und davon profitiert. Auch im Bankwesen.

Es waren nicht immer sozial ausgeglichene und nicht immer politisch lobenswerte Jahrzehnte. Doch spätestens nach dem Zweiten Weltkrieg und in vielen Fällen schon davor war es praktisch eine Selbstverständlichkeit gewesen, dass die Unternehmen an die Wertegemeinschaft der Leistungserbringer sozial und ideell angebunden waren. Anders wäre das deutsche Wirtschaftswunder nie zustande gekommen: gemeinsame Werte, gemeinsame Erträge.

Über den sogenannten Turbokapitalismus – ein Begri­ff, der in den Neunzigerjahren zuerst vom US-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Edward Luttwak in dessen gleichnamigem Buch geprägt wurde – und die Folgen von Globalisierung und Digitalisierung ist viel gesagt und geschrieben worden. Vieles davon war richtig, vieles frühreif, vieles überzogen – und vieles noch bei Weitem unterschätzt und zu lange unachtsam übergangen, wie wir spätestens seit der Energiekrise aufgrund des Ukraine-Kriegs haben erkennen müssen.

Ludwig Erhards These, die Wirtschaft sei umso sozialer, je freier sie sei, hat sich – im Gegensatz zu vielen anderen seiner Überzeugungen – ein Stück weit überlebt. Die Freiheit scheint personen- und situationsabhängig Komplementärwerte zu brauchen, um soziale Balance zu garantieren. Der freie Wettbewerb, den wir unverändert brauchen, muss unterlegt sein von einem werteorientierten Tun. Das ist eine Mahnung, die Führende der Zukunft ernst nehmen sollten.

Übergreifend lässt sich feststellen, dass das Auseinanderdividieren von Wertschöpfung und Wertegemeinschaft eine relativ neue Erfindung ist, deren Folgen wir – zum Beispiel im Falle der plötzlich politisch relevanten Frage der Energieversorgung, aber auch bei vielen Problemen mit Lieferketten und nicht zuletzt moralischen Verwerfungen mit Produktionsländern etwa in Menschenrechtsfragen – inzwischen schmerzlich zu spüren bekommen. Diese Kluft wieder zu schließen und revidierte Antworten auf die politisch verschärfte VUCA-Welt19 zu finden ist eine der zentralen Herausforderungen für die Unternehmenslenker unserer Zeit. Die vier Buchstaben stehen für: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität) – eine Zustandsbeschreibung und eine To-do-Liste zukunftsfähiger Führung gleichermaßen. Managerinnen und Manager müssen dafür sorgen, dass die G&V ihrer Unternehmen wieder im doppelten Sinne aufgeht. Denn, auch das zeigt die Geschichte, werteignorantes Wirtschaften funktioniert immer nur für begrenzte Zeit. Wird eine Seite der G&V vernachlässigt, wird schnell die gesamte Rechnung nicht mehr aufgehen.

So wie das Wort »Werte« zweideutig ist, nämlich materiell und ideell bedeutsam, so ist es auch der Umgang mit Werten als Grundlage des Wirtschaftens. Es ist eine doppelte G&V, die Führung jeden Tag auszugleichen hat: Ein Unternehmen muss bilanziell und gesellschaftspolitisch gut dastehen. Heute, wo das alles überspannende Thema Nachhaltigkeit mit Macht in den Vordergrund der öffentlichen Wahrnehmung drängt, hat sich diese Anforderung an verantwortungsvolles Wirtschaften noch einmal verschärft. Wenn Unternehmen – oder ihre Führenden – Profite auf dem Rücken der Menschen oder der Umwelt machen und sich nicht schleunigst um einen Ausgleich bemühen, fliegen sie damit nicht nur immer schneller auf, sie werden auch immer schneller sanktioniert.

Diese Bekenntnisse zu Nachhaltigkeit und anderen gesellschaftlich relevanten Kernwerten haben in meinen Augen übrigens wenig mit einem »neuen Wertebewusstsein« zu tun, das vielerorts proklamiert wird. Dieses Wertebewusstsein hat es immer gegeben; Menschen haben Führung immer infrage gestellt und an ihrer Glaubwürdigkeit gemessen. Dass Manager früher jahrzehntelang mit amoralischen Praktiken davonkamen, lag eher daran, dass Unternehmen, Führung und wir alle nicht so transparent waren, wie wir das heute sind.

Bis vor einigen Jahren konnte manches Traditionsunternehmen Skandale, persönliche Verfehlungen seiner Leitfiguren und systematische Ignoranz gegenüber Zukunftsthemen wie Nachhaltigkeit noch mit seiner herausgehobenen Bedeutung für die Gesellschaft abpu­ffern und sich auf diese Weise mancher politischen Konsequenz entziehen. Die Finanz- und die Automobilbranche und auch ihre einzelnen Vertreter etwa galten lange Zeit als »too big to fail«. Inzwischen schwindet dieser Vorteil mit jedem Jahr, in dem sie es verpassen, sich als gesellschaftliche Akteure neu zu erfinden. Früher hieß es am Rande mancher Vorstandssitzung in den großen Industrien hinter vorgehaltener Hand schon mal, das ganze Gerede über Werte könne man sich »nicht leisten«.

Heute ist es eher umgekehrt: Wer seine Glaubwürdigkeit nicht verlieren will, der kann es sich nicht mehr leisten, nicht über Werte zu reden. Das Aus des Verbrennungsmotors war noch vor zehn bis fünfzehn Jahren nicht einmal diskutabel; inzwischen ist das Bekenntnis zur Elektromobilität eine Selbstverständlichkeit.

Das gilt gerade auch in höherpreisigen Marktsegmenten, für die deutsche Unternehmen tendenziell gefragt sind. Kein Produzent hochwertiger Technologie oder Verbrauchsgüter kommt heute ohne ein solides Nachhaltigkeitskonzept aus. Ebenfalls besonders schnell geht diese Entwicklung dort vonstatten, wo der Fachkräftemangel besonders heftig zuschlägt. Kein modernes Unternehmen aus dem Technologiesektor kann sich heute noch Themen wie Gleichberechtigung und Diversity ernsthaft entziehen.

Kurzum: Den Menschen – Mitarbeitenden wie Kunden – ist nicht mehr gleichgültig, wie ihre Führenden oder ihre Unternehmen ticken. Sie legen Wert darauf zu wissen, wie Unternehmen sich in zentralen Fragen wie Nachhaltigkeit, Gleichberechtigung oder Entwicklungspolitik eindeutig positionieren. Der Umkehrschluss aus Unternehmenssicht: Wertschöpfung heißt, aus Werten schöpfen – und zwar denen der eigenen Gemeinschaft. Das wirtschaftliche Eigeninteresse muss dabei – der doppelten G&V Rechnung tragend – keineswegs auf der Strecke bleiben. Im Gegenteil: Investoren fordern Nachhaltigkeit inzwischen ganz selbstverständlich ein. Ein Geschäftsmodell, das auf eine überprüfbare Nachhaltigkeitsstrategie verzichtet, hat heute gar keine Chance, finanziert zu werden.

Die doppelte G&V ist kein Gedankenspiel, sie ist längst Realität. »Geschäftsmodelle müssen heute der Gesellschaft zur Ratifizierung vorgelegt werden, und nicht mehr nur dem Aufsichtsrat«, so hat Gabor Steingart diese auch seiner Meinung nach fundamentale Erkenntnis formuliert. Unternehmen, die sich ihrer Verantwortung über die Mauern der Konzernzentrale hinaus bewusst sind, stellen sich dieser Realität proaktiv. Glaubwürdige Führung muss Wert und Werte heute gemeinsam aufrechnen – nicht gegeneinander, sondern miteinander. Sonst läuft sie Gefahr, dass die kurzfristigen Profite in der einen Spalte von den Verlusten in der anderen Spalte aufgefressen werden.

Führung als Gesellscha­ftsvertrag

Glaubwürdige Führung ist eine Art Gesellschaftsvertrag unter zweien: ein Versprechen, nur das zu tun, was langfristig beiden Seiten nützt.

Damit Führung dieses Versprechen erfüllen kann, müssen wir die Bedeutung von Werten in ihrer vollen Breite betrachten. Leider wird das Thema in manchen Unternehmen noch immer als Elfenbeinthema behandelt und in eine Elfenbein-Abteilung delegiert. Die hat mit dem operativen Geschäft und den täglichen Prozessen oft nicht das Geringste zu tun. Dort wird öffentlichkeitswirksam über Nachhaltigkeitslösungen philosophiert, wird die Zukunft der Branche visioniert und werden Benefizveranstaltungen organisiert, und damit wir uns richtig verstehen: All das ist wichtig, all das wird gebraucht.

All das greift allerdings auch zu kurz, wenn die Werteorientierung sich auf den großen Sprung beschränkt und die täglichen Bedürfnisse der Gemeinschaft im Unternehmen ignoriert werden. Was nützt dem Monteur am Fließband heute die Vision von der virtuellen Fabrik von morgen?

Wenn die Mitarbeitenden der Führung abkaufen sollen, dass Werte mehr sind als die bunten Buchstaben auf der Wandzeitung im Aufenthaltsraum, muss Führung ihren Wertehorizont über den eigenen Tellerrand hinaus erweitern. Werteorientierung braucht den kleinen Sprung genauso wie den großen: die Verantwortung für die Umwelt genauso wie den Bezug zur Innenwelt der Mitarbeitenden.

Wir alle sind Bürger und Unternehmensbürger zugleich. Jeder von uns ist ein »Schnittpunkt sozialer Kreise«, wie es der Soziologie Georg Simmel bereits 1890 in seinem Aufsatz Über soziale Differenzierung beschrieben hat. Werteorientierung fängt nicht am Wahltag, sondern in der kleinsten Einheit an – in den sozialen Kreisen, in denen wir uns tagtäglich bewegen. Und genau da bezieht sie auch ihre Glaubwürdigkeit: aus dem Bild, das wir in der kleinsten Einheit abgeben. Der CEO wird nicht zuletzt von seinem Sekretariat an seinem Verhalten gemessen, der Teamleiter von seiner Handvoll Mitarbeitenden, und so weiter – wir alle wirken zuerst und zumeist in einer solchen kleinsten Einheit.

In einem so engen, intimen Zirkel kann man Werteorientierung nicht einen Tag lang glaubwürdig faken. Ein CEO kann noch so laut »Frauenquote« rufen – seine Assistentin weiß, was er wirklich von Gleichberechtigung hält. Ein Abteilungsleiter kann noch so oft erklären, dass er hinter seiner Mannschaft steht – seine Kollegen wissen, welche Entscheidungskette zu welcher Bonusregelung führt. Ein Teamleiter kann noch so vehement den Zusammenhalt in der Krise beschwören – seine Mitarbeitenden wissen, wann er nach Hause geht.

Das Vertrauen des engsten Zirkels zu gewinnen ist für eine Führungskraft deshalb das A und O. Die Übereinstimmung von Worten und Taten ist in diesem Umfeld oberstes Gesetz. Doch auch das wird nicht ausreichen, solange das Wertegerüst von Führung sich nur um sich selbst dreht.

Bei einem Werteforum in 2019 hat mich eine Aussage von Sebastian Koeppel, dem langjährigen Geschäftsführer der Getränkemarke »beckers bester« sehr zum Nachdenken angeregt: Um überhaupt führen zu können, erklärte er, müsse man die Werte seiner Mitarbeitenden kennen.

Das ist der »kleine Sprung« in einer Nussschale: Führung kann keine gemeinsamen Werte betonen und nutzen, wenn sie sich nicht für die Werte der Mitarbeitenden interessiert. Auch das ist ein Glied in der Wertschätzungskette von Führung: Wenn ich mich zu einem wertschätzenden Führungsstil bekenne, kann ich gar nicht anders, als aufrichtiges Interesse dafür zu zeigen, was meinen Mitarbeitenden wichtig ist.

Ein Beispiel dafür – und gleichzeitig sozusagen für das Ende der Wertschätzungskette – wurde mir im Freundeskreis zugetragen: Der Geschäftsführer eines Familienunternehmens wechselte nach vielen Jahren der vertrauensvollen und sehr erfolgreichen Zusammenarbeit in ein anderes Unternehmen. Die Unternehmerfamilie, für die er all die Jahre gearbeitet hatte, fragte ihn, was er sich zum Abschied wünsche. Er erklärte, dass ihn ein emotional an das Unternehmen gebundenes Geschenk erfreuen würde, das ihn nachhaltig an die gemeinsame Zeit erinnern würde. Und das bekam er: Die Familie schenkte ihm dasselbe Modell einer Schweizer Uhr, für die er dem Familienoberhaupt Jahre zuvor im Gespräch einmal ein Kompliment gemacht hatte. Auf der Rückseite war ein persönliches Lob für sein Engagement zum Ende seiner Vertragszeit eingraviert. Er war davon tief berührt: Der emotionale Wert der Geste überstieg den materiellen bei Weitem.

Im Alltag braucht es nicht unbedingt eine Schweizer Uhr, um diese Emotionalität, dieses Miteinander zum Ausdruck zu bringen. Gemeinsame Werte sind Brücken, über die Mitarbeitende gehen können. Sie bauen Distanz ab und eine Verbindung auf. Sie ermöglichen es uns, Menschen auf die gemeinsame Seite zu holen. Doch das wird der Führung nur gelingen, wenn sie zuerst selbst über die Brücke geht und sich auf der anderen Seite umsieht.

Wer das einmal tut, wird in der Regel schnell feststellen, dass die meisten Mitarbeitenden sehr gute Gründe für die Wahl ihres Arbeitsplatzes haben. Die Begeisterungsfähigkeit ist bei den meisten genauso vorhanden wie die Freude am freiwilligen Engagement – wenn sie wissen, wofür sie sich einsetzen. Mitarbeitende leisten gern, wenn ihre Führung sie wertschätzt und für besonderen Einsatz auch ausdrücklich honoriert.

Über die Anerkennung der Leistung von Führenden wird oft diskutiert. Dabei wird oft und völlig zu Recht auf eine angemessene Entlohnung für außergewöhnliche Leistungen verwiesen. Niemand käme ernsthaft auf die Idee, einer Führungskraft mit Zwölf-Stunden-Arbeitstagen ein Eigeninteresse an ihrer Tätigkeit abzusprechen: Natürlich will man von seinem Einsatz auch persönlich profitieren. Warum sprechen wir auf der anderen Seite Mitarbeitenden jedes Eigeninteresse an ihrem Unternehmen, ihrem engen Umfeld im Team und der Tätigkeit ab, mit der sie einen großen Teil ihrer Zeit verbringen?

Auch Mitarbeitende leben nicht vom Brot allein. Sie haben Anspruch auf werteorientiertes Tun in einem werteorientierten Umfeld!

Ein werthaltiger Ausgleich für geleistete Arbeit erschöpft sich nicht mit dem Gehaltsscheck. Wer das glaubt, führt keine »Mit-Arbeitenden«, sondern Söldner. Die werden nämlich in nicht unerheblichem Maße dafür entlohnt, dass sie ihr Gewissen bei Bedarf auf Stand-by schalten. Auch wenn mancher Bereichsgeneral es nicht gern hört und die eine oder andere Statistik kurzzeitig darüber hinwegtäuschen mag: Das haben gut aus-gebildete Fachkräfte heute schlicht und ergreifend nicht mehr nötig. Die Generationen Y und Z verlieren Unternehmen mit einer solchen Erwartungshaltung an ihre Mitarbeitenden von vornherein.

Geschmackvoll im Abgang

Ich habe mich immer nach Kräften bemüht, meine besten Leute bei mir zu behalten und ihnen die Chance zum Wachsen zu geben. Zum einen, weil das zu meiner Verantwortung als Führender gehört. Zum anderen auch aus Eigennutz. Die »besten Leute« wachsen nämlich nicht auf Bäumen. Seit der Fachkräftemangel es vom überstrapazierten Drohszenario zur schmerzhaften Realität gebracht hat, wird mir jede Führungskraft recht geben – mindestens in den höher qualifizierten Sektoren des Arbeitsmarkts.

Die Personalnot, in die der Mangel manche Firmen gebracht hat, hat allerdings auch ihr Gutes. Der Fachkräftemangel erweist sich inzwischen als starke Motivation zum Umdenken für diejenigen, die es mit den Werten nicht so genau nehmen. Brauchen sollte es solche Anreize eigentlich nicht, damit wir uns fragen, wie wir Menschen an uns binden.

Wie also geht glaubwürdige Führung? Wie die Verbindlichkeit folgt sie als »Generationenvertrag unter zweien« vor allem dem Prinzip Gegenseitigkeit: Die Forderung nach Kongruenz zwischen Worten und Taten regelt viele Entscheidungs- und Erklärungsfragen im Alltag, ohne dass man starre Regeln dafür ersinnen müsste. Sie ermöglicht es Menschen zum einen, uns zu folgen. Das aufrichtige Interesse an den Mitarbeitenden schafft zum andern eine Verbindung zwischen abstrakten Unternehmenswerten und den Bedürfnissen und Interessen der Menschen. Zementiert wird die Glaubwürdigkeit von Führung darüber hinaus, wenn sie auch in den anspruchsvollen Nischen des Führungsalltags unter Beweis gestellt wird. Den Glaubwürdigkeitsstatus eines Vorbilds erarbeiten wir uns nämlich da, wo wir uns als Führende nicht dienstlich, sondern persönlich verbindlich zeigen.

Mein absurdes Gedächtnis für die Lebensumstände meiner Mitarbeitenden hat schon oft für Erheiterung gesorgt: Mit meinen Glückwünschen zum Hochzeitstag und anderen Jubiläen habe ich schon manchem Mitarbeitenden die rettende Erinnerung geliefert, auf dem Nachhauseweg noch schnell Blumen zu besorgen. Gegenseitige Achtung regelt das Zusammenleben organisatorisch wie emotional. Wenn eine Mitarbeiterin oder ein Geschäftspartner gedrückter Stimmung ist, kann ich das fehlinterpretieren und Irritationen heraufbeschwören. Oder ich kann mich zugewandt und verbunden zeigen, wenn ich weiß, dass es sich um den ersten Todestag der Mutter handelt.

Führung endet nicht an der Tür des Meetingraums. Führung durchdringt das Leben aller Beteiligten. Dieser folgenschweren Feststellung gerecht zu werden ist unsere Pflicht als Führende. Glaubwürdigkeit gedeiht, wenn Verbindlichkeit über die Stellenbeschreibung hinaus Bestand hat. Wenn zum Beispiel ein Mitarbeitender – aus welchen Gründen auch immer – gehen will, machen viele Führungskräfte aus Unsicherheit radikal die Schotten dicht. Was für ein Unsinn! Wer sich als Führungskraft nach jahrelanger Zusammenarbeit im letzten Moment noch schnell für alle Zeiten unglaubwürdig machen will, ist mit diesem Gehabe garantiert auf dem richtigen Weg.

Ich lege meinen Mitarbeitenden immer nahe, sich in vollem Vertrauen an mich zu wenden, wenn sie über eine Veränderung nachdenken. Wenn sie dann tatsächlich auf mich zukommen, weiß ich, dass mir Glauben geschenkt wird. Dann löse ich ein, was ich versprochen habe: Ich sage ihnen offen und ehrlich, ob ich den Wechsel in ihrem Interesse für eine gute Idee halte oder nicht.

Damit tue ich mir und dem Rest des Teams ebenfalls einen Gefallen: Wie sonst soll ich als Vorgesetzter eine Chance bekommen, adäquat zu reagieren? Wenn ich glaube, dass die- oder derjenige einen Fehler macht, kann ich es offen äußern – und vielleicht auch ein Angebot machen. Wenn ich die Ansicht teile, dass die- oder derjenige woanders glücklicher wäre, kann ich sie oder ihn beim Wechsel unterstützen. Auf diese Weise kann ich für beide Seiten einen geordneten, harmonischen Übergang scha­ffen – allemal besser, als verbrannte Erde zu hinterlassen.

Jedem besitzergreifenden Vorgesetzten kann ich versichern: Kaum etwas verleiht einer Führungskraft mehr Glaubwürdigkeit als ein harmonischer Abgang. Das gilt übrigens auch für den eigenen.

Das Versprechen des Wachstums halten

Glaubwürdigkeit ist das Ergebnis gelebter Werte. Glaubwürdig sind also Führende und Unternehmen, bei denen verkündete Werte und gelebtes Führungsverhalten sich decken. Vorhanden, das hat auch die 15. Führungskräftebefragung der Wertekommission – Initiative Werte Bewusste Führung e. V. erneut gezeigt, ist dieses Wertegerüst bei vielen durchaus. Die Frage ist, ob die persönlichen Kernwerte auch tatsächlich handlungsleitend für die tägliche gelebte Praxis sind.

Welche Werte? Das hängt von der Gemeinschaft ab, in der aus diesen Werten geschöpft werden soll. Die Wirkung von Glaubwürdigkeit dagegen ist immer dieselbe: Menschen engagieren sich für andere Menschen, denen sie abkaufen, dass sie von gemeinsamen Werten angetrieben werden. Die Beispiele in diesem Kapitel zeigen: Sogar Einkommensmillionäre können sich glaubwürdig so zeigen, dass die Mitarbeitenden anerkennen: »Das ist einer von uns.«

Geschenkt gibt es das Vertrauen in die Führung nicht. Auf Dauer funktioniert sie nur, wenn sie glaubwürdig Gemeinsamkeiten etabliert und dann auch einlöst. Jeder hat das Recht zu wachsen.