Buchauszug Jens Alsleben: „Stark im Sturm. Positive Leadership – Führen in unsicheren Zeiten“

 

 

 

Chefs mit Anstand

In diesen Zeiten von Anstand sprechen? Kann man das überhaupt noch? Nein, man kann nicht, man muss.
Denn Respektlosigkeit, Wirtschaftsskandale, Mauscheleien und moralischer
Verfall grassieren. Nie war Anstand so nötig für unsere Gesellschaft wie heute. Wobei die Gesellschaft uns egal sein könnte, weil es für dich und mich einen ganz persönlichen Grund gibt, sauber zu bleiben.

Wir sagten bereits, dass ein guter Chef / Mensch vor allem eines ist: glaubwürdig. Und wie will ein Mensch glaubwürdig für andere sein, wenn sie täglich mit ansehen
müssen, wie er trickst, intrigiert, mogelt, schönredet, verdrängt, Versprechen
bricht, sich mit fremden Federn schmückt, seine Lieblinge bevorzugt, erbrachte Leistungen nicht anerkennt, bei jeder Gelegenheit den Chef herauskehrt, seine Mitarbeiter für seine Fehler geradestehen lässt und Spielchen spielt? Wer keinen Anstand hat, dem glaubt man nicht.

Man folgt zwar seinen Anweisungen (weil man dafür bezahlt wird). Doch in einem Sturm sich für einen Chef ein Bein ausreißen, dem es an Anstand fehlt? Hängst du dich etwa für einen Chef rein, dem Respekt und Anstand fehlen? Nie im Leben, nie im Sturm. Doch das wissen solche Chefs nicht. Sie halten Anstand für eine überholte Tugend, etwas Spießbürgerliches, Unnötiges, Ballast. Wie damals der CEO eines Unternehmens, in dem ich einige Zeit aktiv war. Mir gefiel an diesem Unternehmen die Mischung aus engagierter Leistungskultur  bei gleichzeitig entspanntem Umgang miteinander – bis zu jenem Morgen.

Damals trat ich nach zwei Stunden konzentrierter Arbeit raus aus meinem Büro in einen kleinen Außenbereich, um ein wenig frische Luft zu schnappen. Ich schnappte dann tatsächlich nach Luft. Denn auf dem Bänkchen dort fand ich in den Klamotten vom Vortag seinen Rausch vom Umtrunk am Vorabend ausschlafend – wen?
Unseren CEO.

Klar: Keiner von uns ist ein Kind von Traurigkeit, und man muss die Feste feiern, wie sie fallen. Aber wenn du deinen Chef bei helllichtem Tag laut schnarchend in desolatem Zustand und nach Restalkohol stinkend schlafend vorfindest – was kommt da spontan in dir hoch?
Wenn dieser Chef in tosendem Sturm »vollen Einsatz« fordert, was denkst du da unwillkürlich? »Voller Einsatz«? Oder eher »so voll wie du damals auf dem Bänkchen«? An diesem Morgen habe ich schlicht meinen Respekt vor ihm verloren. Ich weiß: Respekt taucht in keiner Bilanz auf. Deshalb hat Leadership auch nichts mit Buchhaltung zu tun. Doch selbst Buchhalter wissen: Wer den Anstand verliert, verliert die Führung.
Doch wenn das so klar ist, warum gibt es dann immer noch so viele Führungskräfte, denen es an Anstand mangelt?

 

Das Chef-Paradoxon

Wir alle erwarten insgeheim, dass Menschen, die uns führen, anständig sind. Keiner will sich von einem Unanständigen führen lassen. Paradoxerweise glauben toxische Chefs das Gegenteil.
Wenn ich Chefs, die sich einen Bock geleistet haben, darauf anspreche, dass im Umgang miteinander bestimmte Regeln des Anstands gelten, höre ich was am häufigsten? »Regeln gelten für Mitarbeiter. Aber doch nicht für mich. Schließlich
bin ich der Chef!«

Krass? Es geht noch krasser: »Wozu bin ich denn Chef geworden, wenn ich mich an die Regeln für ganz gewöhnliche Leute halten muss?«
Ich weiß nicht, wie es dir dabei geht, aber mich beschleicht, wenn ich so etwas höre, ein unbehagliches Gefühl. Ich glaube, man nennt es Ekel. Auch für das Phänomen, das diesen Ekel auslöst, gibt es einen Begriff: Der technisch korrekte Ausdruck lautet »Narzissmus«.

Aber warum gibt es so viele Narzissten in Führungspositionen?
Das liegt an den sogenannten Komplementär-Narzissten. Sie klopfen
einem Chef nicht auf die Finger, wenn der sich unanständig verhält.
Sie entschuldigen ihn: »Er ist der Chef, er kann sich das leisten!«
Warum entschuldigen sie das Unentschuldbare? Weil sie dann wenigstens
indirekt an seinen Eskapaden teilhaben können oder wie der
Dichter es nennt: »In Deinem Abglanz, Göttlicher, erstrahle auch ich!«
Beide sind in einer Art Symbiose voneinander abhängig, welche die
Wissenschaft »Kollusion« nennt: Der Narzisst braucht den Komplementär,
um sich an der Macht zu halten; der Komplementär braucht
den Narzissten, um wenigstens ein wenig Glanz in sein tristes Leben
zu bringen. Eigentlich ein perfektes System. Deshalb hält es sich seit
40.000 Jahren.

 

Nicht mit dir?

Das dachte ich mir auch. Einige Zeit nach dem Vorfall auf der Bank
war ich weg. Ich kann nicht unter einem Chef arbeiten, für den ich
jeden Respekt verloren habe. Diesen Luxus des Weggehens muss man
sich erst einmal leisten können? Nein, es ist gerade umgekehrt: Wer
den Anstand wahrt, ist stark genug, woanders sattere Wiesen zu finden.
Jederzeit.

Schließlich gibt es noch einen simpleren Grund, anständig zu bleiben:
Wie willst du ohne Anstand ein guter Mensch sein? Das ist die
beste Motivation, sich anständig zu verhalten.

… was uns nicht wirklich hilft. Denn natürlich wollen wir alle insgeheim
sauber bleiben. Trotzdem wissen wir in vielen komplexen
Situationen heutzutage nicht mehr, was der Anstand uns gebieten
würde.

 

Warum? Weil »Anstand« viel zu abstrakt ist. Wir können uns
gerade noch vorstellen, dass ein anständiger Mensch nicht lügt, nicht
stiehlt und morgens nicht besoffen auf der Firmenbank schläft. Doch
das ist eigentlich selbstverständlich. Das reicht nicht. Deshalb haben
sich seit Anbeginn der Zeit die Weisen und Philosophen Gedanken
darüber gemacht, was einen anständigen Menschen ausmacht. Einer
der Denker unserer Tage ist Klaus Schweinsberg, der in seinem
Buch »Anständig führen« konkrete Verhaltensweisen zeigt, die einen
anständigen Menschen ausmachen. Wir greifen einige von ihnen auf,
erweitern sie und wenden sie auf unseren Kontext an: Wie bleibt man
auch in einem Sturm sauber? Keine triviale Frage, wenn wir das Umfaller-
Syndrom betrachten:

 

Das Umfaller-Syndrom

Im Seminar wandte einmal eine Managerin ein: »Warum über Anstand
sprechen? Wir sind im Grunde doch alles anständige Menschen!
« Worauf spontan eine andere Teilnehmerin erwiderte: »Ja, ›im
Grunde‹, aber im Sturm? Wenn es hart auf hart kommt, die Krise ausbricht
und der Vorgesetzte Unmögliches von Ihnen verlangt, haben
Sie da etwa noch nie getrickst, gemogelt und Ihrem Team das Blaue
vom Himmel versprochen, nur damit es mitzieht? Hand hoch: Wer
hat das noch nie gemacht?« Niemand hob die Hand – und das meine
ich nicht als Vorwurf.

 

Wenn die Sonne scheint und alles läuft wie am Schnürchen, kann
jeder anständig sein. Das ist leicht. Viel anspruchsvoller ist es, gerade
dann sauber zu bleiben, wenn es schwerfällt. Anspruchsvoller, aber
auch lohnender. Niemand wird so sehr respektiert wie ein Mensch,
der auch in schlimmsten Krisen noch den Anstand wahrt. Wie das
geht, das betrachten wir jetzt.

 

Anständige Chefs hegen klare Absichten

Das überrascht zunächst: Was hat Absicht mit Anstand zu tun? Und
was ist eine klare Absicht in einem Sturm? »Ist ja wohl logisch!«, antwortete
bei einem Gruppencoaching ein Abteilungsleiter: »Dass wir
den Sturm gut überstehen!« Er dachte, das sei klar. Seine Leute schauten
ihn und mich stirnrunzelnd an, bis einer sich traute, zu fragen:
»Ja, aber was heißt das konkret? Kosten streichen? Marktoffensive?
Neue Angebote?« Der Sturm verunsicherte seine Leute.
Stärker jedoch verunsicherten sie seine unklaren Absichten. Was
meinte er konkret mit »den Sturm gut überstehen«? Das blieb unklar.

 

Dabei hatten wir noch Glück. Die Leute hinterfragten die Unklarheit
noch während des Meetings. Normalerweise tun sie das nicht, trauen
sich nicht, gehen aus dem Meeting, wursteln wochenlang vor sich hin,
während sie zu erraten versuchen, was der Chef meint – und leiden
an dieser Unsicherheit, Ungewissheit und Unklarheit. Menschen derart
unter unklaren Absichten leiden und in die Irre laufen zu lassen,
ist schlicht unanständig. Einmal davon abgesehen, dass es nicht zielführend,
dass es ineffektiv, ineffizient und selbstsabotierend ist – und
extrem häufig. Warum?

 

Weil viele Chefs meinen: »Meine Leute wissen, was von ihnen verlangt
wird!« Nein, tun sie nicht. Nur toxische Chefs leisten sich diese
Illusion. Ein Positive Leader dagegen sagt klipp und klar, was er von
anderen erwartet. Dazu muss er sich erst einmal selbst darüber im
Klaren sein. Das macht Arbeit. Diese Arbeit spart sich ein Toxic Leader.
Er setzt einfach voraus, dass »die Leute« schon wissen, was er
meint, dass sie alle Telepathen sind und eine Klarheit in seinem Kopf
entdecken, die darin de facto nicht existiert.

 

 

Wann ist eine Absicht klar genug?

Dazu hat die findige Praxis wie immer den passenden Spruch gefunden,
der als Bürofolklore kursiert: Eine Absicht, eine Anweisung,
ein Plan oder ein Ziel sind dann klar genug formuliert, wenn »nicht
nur der Hausmeister der Firma, sondern auch der Hund vom Hausmeister« es klar versteht. Ausgerechnet ein Positive Leader in einer Kommunalverwaltung, also einem Beamtenapparat, hat daraus eine erhellende Variation abgeleitet:
Er musste wegen einer recht komplexen Baustelle den städtischen
Verkehr etwas umständlich umleiten. Also stellte er eines schönen
Morgens rund ein halbes Dutzend Schilder und Abschrankungen auf
und richtete einen Pop-up-Kreisverkehr ein; dann beobachtete er
mit seinem Team den umgeleiteten Verkehrsfluss.

 

Die ersten 17 Autofahrer bremsten zwar heftig und stutzten kurz, fanden jedoch den Weg durchs Umleitungslabyrinth. Bis der 18. Fahrer kam.
Er bremste ebenfalls, studierte die Schilder, fuhr stockend weiter
und stellte sein Auto dann mitten im provisorischen Kreisverkehr ab,
stieg aus – während sich hinter ihm eine hupende Schlange bildete –
und fragte, einem Zusammenbruch nahe, den städtischen Dezernenten
für Straßenbau: »Wie muss ich denn fahren, wenn ich ins Zentrum
will?«

Der Dezernent ist ein Positive Leader. Er hat Anstand. Ihm tat dieser
eine von 18 leid (dazu zwang ihn niemand). Also sagte er zu seinem
Team: »Alles zusammenpacken! Alle Schilder wieder abbauen! Mir
reichen 17 von 18 nicht. Wir beschildern nicht für diese 17, die es begreifen.
Wir beschildern für den 18. Fahrer, der es noch klarer braucht
als die 17 vor ihm.« Seine Leute murrten: Was für ein Aufwand für einen
einzigen Verirrten! Doch ein einziger »Verirrter« reicht, um den
Verkehr zum Erliegen zu bringen. Also lohnt der Aufwand: Anstand
macht Aufwand, lohnt sich aber. Klare Ansagen lohnen sich. Je klarer,
desto anständiger und besser.

Apropos »klare Ansage«: Verstehst du eure Unternehmensziele?
Leitbild, Vision, Strategie, Mission Statement, Marketingsprüche? Die
meisten Menschen in einem Unternehmen tun das nicht (einige davon
auf Vorstandsebene): Alles viel zu unklar. Anständig ist das nicht.
Also: Mach es dir und anderen klar(er)!

 

Anständige Chefs sind authentisch

Die Geschäftsleitung beschließt, eine Produktlinie einzustellen. Die
Marketingleiterin kommentiert das im Teammeeting mit: »Das war
ohnehin die totale Loser-Linie!« Ihre Mitarbeiter sind irritiert und
tuscheln untereinander: »Letzte Woche noch haben wir das angeblich
bahnbrechende Konzept einer Werbekampagne für die Linie entwickelt,
die letzte Woche noch als Hoffnungsträger galt! Hoffnungsträger
oder Loser? Was stimmt denn nun?«

 

Etwas anderes zu meinen, als man sagt, und etwas anderes zu sagen,
als man meint, ist schlicht unanständig, aber in diversen Branchen
wie Politik, Gebrauchtwagenverkauf oder Marketing die unausgesprochene
Norm. Im Gegensatz zu dieser verbreiteten Unkultur
sagt ein authentischer Chef, was er meint, und meint, was er sagt. Das
ist nicht immer populär. Doch ein Positive Leader ist nicht an Popularität,
sondern an Respekt, Leadership und Wirksamkeit interessiert.

 

Glücklicherweise ist die eben erwähnte Marketingleiterin lernfähig.
Nachdem ihre Assistentin sie recht authentisch auf die Verwirrung
im Team hingewiesen hatte, reparierte sie den Schaden: »Ja, ich weiß.
Letzte Woche noch war die Produktlinie angeblich der Hoffnungsträger
für die Quartalsziele. Deshalb war auch ich von der Entscheidung
der Geschäftsleitung überrascht. Aber die Entscheidung ist gefallen.
Unsere Kampagne ist immer noch wegweisend – also stricken
wir sie doch einfach für eine andere Linie um!« Das machte ihr Team
danach mit vollem Einsatz. Weil die Chefin nun authentisch kommunizierte.
Warum nicht gleich?

 

 

Der wunde Punkt vom Chef: Trigger

Warum hat die Marketingleiterin nicht von Anfang an authentisch
kommuniziert? Warum hat sie sich zunächst verstellt, dem Vorstand
nach dem Mund geredet und das Gegenteil dessen behauptet, was sie
wenige Tage zuvor ihrem Team gesagt hatte?

Die beste Erklärung dafür lieferte eine Managerin und Hobby-Golferin,
die über ihren Golf-Lehrer sagt: »Ein Pro, wie er im Buche steht.
Meistert jedes Stechen kalt lächelnd, versenkt auch den längsten Putt,
kommt locker aus dem Sandbunker raus – aber wenn sein Ball beim
siebten Loch ins Rough fällt, zittern ihm die Hände wie Espenlaub
und er brüllt den Caddy an, der nichts dafür kann.« Warum?
Weil er beim siebten Loch die Regionalmeisterschaft verloren hat.
Vor 22 Jahren. Seither »triggert« ihn das Rough beim siebten Loch.

 

Was triggert dich in einem Sturm? Und wie lange noch?
So lange, bis du dir den unterbewussten Trigger bewusst machst.
Ein Trigger, ein Auslöser, ist etwas leicht bis schwer Traumatisches,
das schon lange vorbei ist – nur nicht fürs Unterbewusstsein. Wenn
wir im Sturm »ständig auf dieselbe bescheuerte Art reagieren«, wie
mir Führungskräfte verraten, dann steckt mit absoluter Sicherheit ein
Trigger dahinter. Welcher ist es? Was triggert dich? Welches bescheuerte
Verhalten wird damit angetriggert? Und wie wirst du den Trigger
wieder los?

 

Indem du dir das, was der Trigger unterbewusst mit dir vorhat,
bewusst machst: »Ah, hier kommt wieder mein Trigger. Gleich mache
(denke, sage, fühle, empfinde) ich wieder etwas Saudummes und
werde … machen.« Das reicht. Wirst du dir eines unterbewussten
Triggers bewusst, verliert er seine Macht über dich. So mächtig ist das
Bewusstsein. Kein Sein ohne Bewusstsein.

 

Anständige Chefs sind agil

Sture Chefs sind unanständig. Anständige Chefs sind agil. Ja, ich weiß:
ein Modewort. Agil ist heutzutage ja alles – außer einigen Chefs. Da
ist zum Beispiel die Innendienstleiterin, deren IT-Projekt sich um
Wochen verzögern könnte, wenn sie nicht binnen 48 Stunden einen
Beschluss des zuständigen Lenkungsausschusses bekommt. Im Vorstandssekretariat
erfährt sie aber: »Frau Dr. Schmitz, Sie wissen doch: Der Lenkungsausschuss tagt einmal im Quartal. Also das nächste Mal in sechs Wochen. So lange müssen Sie sich schon gedulden!«

Also wird sie die dringende Entscheidung nicht rechtzeitig bekommen,
also wird ihr Team den Endtermin nicht halten können – wofür
die Geschäftsleitung Frau Schmitz verantwortlich machen wird,
die dafür überhaupt nichts kann! Das ist unanständig, geht aber die
Verantwortlichen nichts an. Sie sind nicht an Anstand, sondern nur
an Zahlen interessiert.

 

Mit einer Ausnahme. Der Finanzvorstand, der ebenfalls im Lenkungsausschuss sitzt, sagt zur händeringenden und nägelkauenden Managerin: »Ich weiß, die Kollegen tagen stur nach Sitzungsplan. Also werde eben ich alles und zwar zeitnah freizeichnen, was Sie brauchen!« Das ist agil – und anständig der Managerin
und ihrem Team gegenüber.

Was hält dich davon ab, agil und damit anständig zu sein?
Genau das, was eben auch schuld war: das System, die Struktur, die
festgefahrenen Arbeits- und Entscheidungsprozesse, der arthritische
Dienstweg, Routine, »Haben wir schon immer so gemacht!«, galoppierende
Prinzipienreiterei, verkopfte Bürokratie. Daher ist Agilität
auch eine Frage des Mutes: Bist du mutig genug, dich mit dem starren
System anzulegen? Es wie der Finanzvorstand zu »bypassen«, zu umgehen?
Auf eigene Kappe jene Dinge kurzfristig auszubügeln, die das
starre System vermasselt hat? Und langfristig so lange eine Systemänderung
einzufordern, bis das starre System von den Verantwortlichen
agilisiert wird? Das klingt nach wahnsinnig viel Mut und jeder
Menge Arbeit. Warum solltest du das auf dich nehmen?

Weil es ein tolles Gefühl ist, und das gleich doppelt. Es fühlt sich
einfach toll an, ein verknöchertes System auszutricksen, und es fühlt
sich noch viel besser an, ein erstarrtes System wieder zum Laufen zu
bringen. Das ist das Charakteristische an Anstand: Macht Arbeit, aber
lohnt sich.

Anständige Chefs sind aufrichtig

Die Verhandlungen mit einem A-Kunden scheitern krachend. Der
Chef hat sie geführt. Im Meeting sagt er: »Ja, das lief etwas unglücklich!
« Keiner verzieht eine Miene.
Doch nach dem Meeting überbieten sich die Witzbolde in der Abteilung
mit: »Eine Sturmflut hat halb Hamburg weggespült – lief etwas
unglücklich.« »Tschernobyl ging endgültig hoch, und zwei Millionen
Menschen in den östlichen Bundesländern sind tot – etwas unglücklich.
« Die Leute können es nicht fassen, wie der Chef ihnen wider besseres
Wissen und Faktenlage ins Gesicht gelogen hat, eine böse Panne
schöngeredet hat.

 

Churchill war da klüger, aufrichtiger, anständiger.
Er behauptete nicht, dass die bevorstehende deutsche Invasion »etwas
unglücklich« ausfallen könnte. Er sagte: »I have nothing to offer
but blood, toil, tears and sweat.« Und eine Nation kämpfte den Sturm
nieder. Warum? Weil sie nicht angelogen wurde. Natürlich braucht
es Mumm, um ehrlich zu sprechen. Anstand ist nichts für Weicheier.
Eher für ganze Kerle wie Robert Bosch, der gesagt haben soll:
»Ich habe immer nach dem Grundsatz gehandelt: lieber Geld verlieren
als Vertrauen. Die Unantastbarkeit meiner Versprechen, der
Glaube an den Wert meiner Werte und an mein Wort standen mir stets
höher als ein vorübergehender Gewinn!«

Beeindruckend. Wie alle Menschen, denen Anstand wichtiger ist
als »ein vorübergehender Gewinn«.
Woran erkennt man, dass ein Manager lügt?
Vor einigen Jahren kauften wir auf Anraten eines Restrukturierungsberaters
ein Unternehmen. Es war in die Schieflage geraten und
brauchte frisches Geld – das wir einbrachten. Weil der Berater sich
bestens im Unternehmen auskannte, machten wir ihn zum CEO. Er
sicherte uns zu, das Unternehmen zu retten.
Zwei Jahre lang berichtete er uns von ergriffenen Rettungsmaßnahmen.
Schlugen sie fehl, konnte er das immer fundiert erklären
und aufzeigen, wie er es beim nächsten Mal besser machen werde.
Am Ende dieser zwei Jahre stand jedoch nicht die Rettung des Unternehmens,
sondern die Erkenntnis, dass der Berater und CEO uns
nach Strich und Faden belogen hatte. Viele seiner rettenden Maßnahmen
waren nie gestartet worden.

 

Zu der Zeit grassierte bei uns der sarkastische Kalauer: »Woran erkennst
du, dass ein Manager lügt? Seine Lippen bewegen sich.«
Einer, der derart dreist lügt – kann der nachts überhaupt noch
schlafen? Ja. Denn dass heutzutage im Management und anderswo
gelogen wird, dass sich die Balken bieten, ist inzwischen Due Process,
gängige Praxis, ganz normal, machen doch alle. Nicht überall,
aber verbreitet.

 

Dem gegenüber stehen Manager und Menschen wie
Robert Bosch, die lieber ehrlich sind. Weil sich das zwar selten kurz-,
aber stets langfristig mehr als rentiert. Und weil sich eine ehrliche
Haut auch nach 20, 30 oder 40 Berufsjahren morgens noch im Spiegel
anschauen können möchte. Dabei ist der Schaden, den Lügen in
der Wirtschaft und bei ihren Opfern anrichten, pipifax verglichen mit
dem seelischen Schaden, den chronische Lügner durch ihre Unehrlichkeit
selber erleiden.

Und wo wird mit am heftigsten gelogen?
Lügen, Sex und Seminare
Schon 1996 veröffentlichte Dagmar Kimmeskamp ein Buch mit dem
provokanten Titel »Außer Spesen nichts gewesen«. Darin stellte sie
den zig Millionen Euro, welche die deutsche Wirtschaft jährlich für
Weiterbildung und Personalentwicklung ausgibt, den faktischen und
praktischen Nutzen (den sogenannten Praxistransfer) von Seminaren
und Trainings gegenüber. Wie groß war und ist dieser Nutzen?
In der Regel (es gibt löbliche Ausnahmen!) gering bis unbedeutend.

 

Eben: außer Spesen nichts gewesen. Warum? Weil Weiterbildung in
weiten Teilen ein verlogenes Geschäft ist. Es ist schlichtweg verlogen,
wenn die Personalabteilung ein teures Seminar bucht und erwartet,
dass die Teilnehmenden danach den ganzen Seminarstoff in der
Praxis anwenden (Praxistransfer) – obwohl jeder weiß, dass genau das
ohne ausreichend Transfersicherung nicht passiert. Und es ist ebenso
unaufrichtig, wenn jemand so ein Seminar besucht und sich nicht
aufrichtig vornimmt, möglichst viel von dem dort Gehörten auch in
seiner Praxis am Arbeitsplatz anzuwenden.

Genau so läuft das aber? Das ist die Regel?
Die Regel, ja – doch uns interessieren die Ausnahmen. An eine spezielle
Ausnahme erinnere ich mich gut. Es war ein Seminar für Führungsnachwuchskräfte
bei der Deutschen Bank. Wir, eine ziemlich
engagierte Gruppe, trafen uns im kleinen Großmaischeid in der Eifel
– und hatten eine wirklich fantastische Zeit. Ich wollte das Seminar
nicht wie das Hornberger Schießen enden lassen (nämlich im Sande
verlaufend), weshalb ich am Ende fragte: »Was machen wir jetzt mit
allem, was wir hier gelernt haben? Wir sollten doch zumindest unseren
Chefs erklären, was wir gelernt haben, was unsere Chefs also
künftig von uns erwarten können und was wir umgekehrt auch von
der Bank erwarten. Denn immerhin sind wir ja jetzt Nachwuchsführungskräfte!

 

« Natürlich entwickelte sich eine Diskussion.
Doch buchstäblich am Ende des Tages fanden es alle gut, auf ein
paar Seiten festzuhalten, was wir nach dem Seminar unter exzellenter
Führung verstehen. Es waren damals 16 Seminarteilnehmer; alle 16
haben das runde Dutzend der Seiten unterschrieben, die wir damals
aufsetzten, was seither das »Großmaischeider Manifest« genannt
wird. Alle versprachen sich in die Hand, das Manifest ihrem jeweiligen
Vorgesetzten zu überreichen, sich für die Teilnahme am Seminar
zu bedanken und mit dem Vorgesetzten zu besprechen, was er von
nun an von seiner Nachwuchsführungskraft erwarten könne.

 

Mein Chef war erst vom Donner gerührt … und dann begeistert.
Ehrlich ist hart, aber besser
So etwas hatten er und seine Kollegen noch nie erlebt: Da nimmt jemand
ein Seminar wirklich ernst und verpflichtet sich selbst, das, wofür
die Bank viel Geld ausgegeben hat, danach auch tatsächlich
umzusetzen. Wie anständig! Selbst der Chef von meinem Chef fand das und
lud mich, die kleine, unbedeutende Nachwuchsführungskraft, zu sich
ins Büro ein, um zu erfahren, wie es zum Manifest gekommen war.
Es fällt auf, wenn man sich anständig verhält. Und es ist keineswegs
so, dass »das System« dann sofort zurückschlägt und Aufrichtigkeit
bestraft. Das nehmen jene, die jeden Wirtschaftsskandal spontan entschuldigen,
lediglich an, was erklärt, warum Ehrlichkeit im Business
so selten ist: »Der Ehrliche ist immer der Dumme!«

Das ist schlicht falsch – aber nützlich für die Aufrechterhaltung einer Lügen- und
Skandalkultur. Nicht nur ich fiel den Oberchefs plötzlich sehr angenehm
auf. Alle 16 aus der Gruppe erlebten buchstäblich über Nacht
eine Sichtbarkeit und Anerkennung, wie man sie dem Führungsnachwuchs
kaum zutrauen würde.
Wenn ich diese Anekdote bei Seminaren oder Gruppencoachings
erzähle, nickt meist spontan ein Drittel der Teilnehmenden und sagt:
»Wenn das nächste Mal meine Leute vom Seminar kommen, frage ich
sie doch gleich, was sie daraus mitnehmen!« Hinterher höre ich dann
oft: »Das Feedback war sehr aufschlussreich – aber auch hart. Manche
meinten, das Seminar sei glatt für die Katz, weil völlig an der betrieblichen
Realität vorbei.« Wenn ich dann frage, ob wegen dieser Härte
damit das Experiment in Ehrlichkeit beendet sei, sagen erstaunlich
viele: »Nein! Manchmal ist die Wahrheit bitter – aber immer besser!«
Man muss Ehrlichkeit aushalten können. Wer es kann: Glückwunsch!
Die Besten können das.

Aufrichtigkeit fällt übrigens allen sehr viel leichter, wenn du eine
Kultur der Anerkennung etablierst. Das geht ganz leicht, und das höre
ich in aufrichtigen Abteilungen und Organisationen häufig, wenn
jemand ehrlich die bittere Wahrheit ausgesprochen hat: »Das ist allerdings
hart – aber danke, dass Sie mir das offen und ehrlich sagen.
Ich bin dankbar dafür.«
Dank dieser Feedback-Anerkennung vergisst der Mensch, was er
in Elternhaus, Schule, Politik, Medien und Unternehmen gelernt hat:
»Ehrlich zahlt sich nicht aus.«

Wie oft bedankst du dich, wenn jemand dir gegenüber ehrlich ist?
Immer? Nie? Warum nicht? Weil das verdammt nochmal wehtut!
Wahrheit tut immer weh. Toxische Chefs halten das nicht aus. Ein
Positive Leader aber kann das ab: »Das schmerzt, aber da müssen wir
jetzt durch!« Wie gesagt: Anstand ist nichts für Weicheier.

 

 

Anständige Chefs sind achtsam

Noch so ein Modewort. Ach, wäre doch nicht nur das Wort in Mode!
Denn Achtsamkeit bedeutet, auf die Menschen in deinem Umfeld
achtzugeben, auf sie zu achten, achtsam mit ihnen umzugehen. Anstand
beginnt mit Achtsamkeit gegenüber seinen Mitmenschen.
Beispiel: Die Sekretärin des Bereichsleiters hat praktisch die letzten
drei Tage 16 Stunden am Tag durchgearbeitet, um den Quartalsbericht
fertigzustellen. Am vierten ist der Bericht fertig – und sie auch. Das
fällt dem Chef auf. In Hörweite der Sekretärin sagt er zu einem Kollegen:
»Ja, die Müller ist heut ein wenig blass um die Nase. Ist wohl
nicht besonders stressfest.«
Eine Kollegin, die das mit anhören musste, meinte: »Ich hätte ihm
mit dem nackten Arsch ins Gesicht springen können. Was für ein Rüpel!
« Unanständig, unachtsam. Eine Betriebsrätin meinte mal: »Auf
Menschen sollte wie auf Verpackungen der Hinweis stehen: Handle
with care! Zerbrechlich!«

 

Warum behandeln toxische Chefs ihre Mitarbeiter häufig achtlos?
In meiner Position kann ich sie das tatsächlich fragen. Viele sagen
mir: »Ich bin der Chef und kein Seelenklempner!« Toxische Chefs
glauben, wer achtsam mit Menschen umgeht, muss Psychiater sein.
Das ist bescheuert? Eine eklatante Bildungslücke? Nein, lediglich
eine Lernerfahrung: Sie kennen es nicht anders. Wer als Kind achtlos
beiseitegeschoben wurde, behandelt als Erwachsener andere ebenso
achtlos – weil er es so gewohnt ist. Er hält das für normal. Das ist es
in vielen Firmenkulturen tatsächlich: normal. Und extrem schädlich.

Andere Chefs meinen: »Wir können uns nicht alle an den Händen
fassen und Kumbaya singen! Manchmal muss man als Chef auch
Druck machen!« Noch ein Missverständnis: Druck und Achtsamkeit
sind keine Gegensätze. Druck kann man auch mit Anstand machen.
Wer das kann, verfügt über Führungskompetenz.

 

Ich hatte mal das Privileg, als Vorstandsassistent für zwei Konzernvorstände
arbeiten zu dürfen. Der eine, ein Gentleman alter Schule,
behandelte auch noch den kleinsten Mitarbeiter höflich, respektvoll,
klar und anständig. Der andere war häufig mürrisch, laut, herrisch.
Er beherrschte sein Metier exzellent, sprach fünf Sprachen fließend,
aber war nicht in der Lage, uns Mitarbeitern auch mal die Hand zu
geben oder ein persönliches Wort zu wechseln. Gewiss: Wer sich so abweisend
verhält, hat ganz offensichtlich psychische Probleme. Doch
diese sollte man in der Therapie bearbeiten – nicht am Arbeitsplatz.
Aber das ist ein medizinischer Aspekt. Der betriebswirtschaftliche Aspekt
ist: Wir arbeiteten für ihn, weil er uns dafür bezahlte. Für den
Gentleman arbeiteten wir aus Begeisterung.

 

Anständige Chefs geben Anerkennung

Ich habe zwei Jahre für die beiden Vorstände gearbeitet. Was meinst
du, wie oft ich von dem mürrischen in dieser Zeit eine verdiente Anerkennung
erfahren habe?
Zwei Mal. Einmal, als er erkrankte und ich dennoch für ihn in einer
wichtigen Sache einsprang. Das zweite Mal, als ich ihm meinen Nachfolger vorstellte und er überrascht war, dass er nicht selbst einen suchen musste. In diesen zwei Jahren fanden 320 Aufsichts- und Beiratssitzungen statt, die ich tadellos vorbereitet und protokolliert hatte, sowie unzählige Sonderprojekte, die ich stets on time und on
target ablieferte. Nie gab es dafür Anerkennung. Wie kann man so
abweisend und undankbar führen? Ich war damals ziemlich desillusioniert.
Der Glanz seines Amtes war für mich verblasst. Was nützt
ein Vorstandsrang, wenn man so verbittert und isoliert durchs Leben
geht? Kann ein siebenstelliges Gehalt diese seelische Zerrüttung kompensieren?

 

Was glaubst du?
Viele C-Level-Führungskräfte glauben, sie könnten es sich kraft
Amtes leisten, andere herablassend zu behandeln. Das ist ein attraktiver
Glaube, der auf einem Missverständnis beruht: Führungskräfte
haben kein Recht auf Überheblichkeit. Nur weil ihnen keiner auf die
Finger klopft, heißt das nicht, dass das in Ordnung geht. Wie Seneca
schon vor 2000 Jahren sagte: »Was das Gesetz nicht verbietet, verbietet
der Anstand.«

 

Warum wissen das nicht mehr Chefs?
Weil es für Chefs kaum Korrektive gibt. Wenn du einem gleichgestellten
Kollegen in einem Meeting achtlos übern Mund fährst, wird
er spätestens nach dem Meeting zu dir sagen: »Noch so’n Spruch –
Kieferbruch!« Einem Chef sagt das niemand. Seine Mitarbeiter nicht,
weil sie sich nicht trauen, und der Chef vom Chef nicht, weil: »Solange
er seine Zahlen bringt …« Als Chef kannst du so unanständig sein,
wie du willst: Kaum einer wird dich aufhalten.

 

Und trotzdem bist du hier. Das sagt mehr über dich aus, als du dir
vorstellen kannst: und nur Gutes. Du willst nicht nur ein exzellenter
Chef sein. Du willst auch ein anständiger Chef sein. Es ist kaum zu
glauben, doch: Allein dieser Entschluss, täglich erneuert, wird dafür
sorgen, dass du ein anständiger Mensch wirst und / oder bleibst.

 

Anständige Chefs sind aufmerksam

Achtsame Chefs achten auf ihre Mitmenschen, aufmerksame Chefs
beobachten aufmerksam Zeiten, Umstände, Rahmenbedingungen,
Trends und Entwicklungen. Das Paradebeispiel im negativen Sinn
ist der einst führende Handy-Konzern, der vor einigen Jahrzehnten
den Trend zum Smartphone verweigerte, weil: »Wer will schon einen
Mini-Bildschirm in der Hosentasche, wenn er einen echten Fernseher
im Wohnzimmer stehen hat?« Wir wissen, was danach passierte. Das
ist Pech, im äußersten Falle »dumm gelaufen«. Aber warum sollte das
unanständig sein?

 

Weil viele Menschen ihre Jobs und Investoren ihr Geld verlieren,
wenn Führungskräfte Trends verschlafen. Doch genau das praktiziert
Toxic Management: Trends werden ignoriert, neue Entwicklungen in
der Hierarchie totdiskutieret, Risiken schöngeredet und die vertikale
Kommunikation mit allerlei Hindernissen verstellt. Ein Positive
Leader dagegen hat ein Trend-Radar eingerichtet, dazu ein Risk Management
aufgelegt und hat seine Organisation so aufgestellt, dass
wertvolle Informationen zeitverzugslos durch die Hierarchie fließen
können, hin zu den betreffenden Stellen, damit die richtigen Entscheidungen
rechtzeitig getroffen werden können.

 

Das ist doch alles selbstverständlich?
Nicht für toxische Chefs. Sie behandeln einen Mitarbeiter, der ihnen
einen neu entdeckten Trend oder ein neues Risiko mitteilt, nicht
als Hinweisgeber für Trends und Risiken und begegnen ihm dafür mit
Anerkennung, sondern sie stigmatisieren ihn als »Quertreiber« oder
gar »Rebell«. Das ist zwar eine komplette Verdrehung der Tatsachen,
aber spätestens seit Star Wars ein tolles Etikett; deshalb habe ich hier
in Hamburg mit einem Kollegen einen Podcast mit dem Namen ›Rebellentalk‹
gegründet: Ein Positive Leader schätzt seine »Rebellen«,
die ihn auf neue Trends und Risiken hinweisen.

 

Anständige Chefs sind ambitioniert

Sind Managerinnen und Manager etwa nicht alle extrem ambitioniert?
Das ist keine Frage, die Frage ist: wofür? Die Ambitionen toxischer
Chefs gelten Karriere, Status, Aufstieg und Firmenpolitik. Gute
Chefs kennen dagegen nur eine Ambition: ihr Unternehmen voranzubringen.
Das geben zwar auch toxische Chefs vor – sie sind nicht
dumm, sie wissen, dass sie nicht öffentlich verkünden können: »Das
Einzige, was mich an diesem Laden interessiert, ist meine Karriere!«

Deshalb geben sie vor, sich voll für das Wohl des Unternehmens zu
engagieren.
Doch wenn man genauer hinschaut, erkennt man: Das aktuelle
Ziel, Projekt, Vorhaben, das der toxische Chef verfolgt, dient zwar auch
dem Erfolg des Unternehmens, aber noch viel stärker seiner Karriere,
der Sicherung seiner Position oder zur Schwächung der Position eines
Konkurrenten. Seine Ambition ist die Karriere.

 

Heißt das, ich will Führungskräften die Karriere verbieten?
Umgekehrt wird ein Schuh draus: Eine ehrliche Ambition für den
Erfolg des ganzen Unternehmens führt automatisch zu nachhaltiger
Karriere. Der Aufstieg ausgesprochener Karrieristen erfolgt dagegen
meist nur in kurzfristigen Schüben: Deshalb wechseln sie so oft das
Unternehmen. Karrieren brechen immer dann schlagartig ab, wenn
das Umfeld bemerkt: »Der hat ja nur seine eigene Karriere im Sinn!«
Nach seiner Entlarvung muss sich der reine Karrierist schnell ein
anderes Unternehmen suchen, das sich als Karrieresprungbrett missbrauchen
lässt, bis er auch hier erneut entdeckt und entlarvt wird.
Denn, wie schon Abraham Lincoln sagte: »You can fool all people some
of the time and some people all the time. But you can never fool all
people all the time.«

Du hast ja recht: Es gibt Unternehmen, in denen Lincoln falsch
liegt, in denen Karriere-Eigennutz System hat. Es werden immer oder
meist nur die Karrieristen nach ganz oben befördert und nicht jene,
die hauptsächlich das Unternehmen voranbringen. Die Frage ist: Bist
du in deinem Herzen Karrierist? Wenn nicht, dann bloß raus da! Es
gibt genügend Unternehmen, die einen anständigen Menschen wertschätzen.

 

 

Jens Alsleben: „Stark im Sturm. Positive Leadership – Führen in unsicheren Zeiten“ – 336 Seiten, 24,90 Euro, Bourdon Verlag

 

 

Anständige Chefs erkennen Grenzen an

Lass mich mit einem kleinen Erfahrungsbericht in dieses Thema starten:
Die Bundeswehr hat ja keinen guten Ruf in der Zivilgesellschaft.
Dort denken viele immer noch: »Kasernenhofton und blinder Gehorsam
– wer will das schon?« Niemand. Auch niemand bei der Bundeswehr.
Ich behaupte mal: Führungssadisten sind bei der Bundeswehr
seltener als in der Wirtschaft. Denn nirgends werden Führungskräfte
so lange auf die eigentliche Führung vorbereitet wie »beim Bund«;
nämlich drei Jahre lang. So lange dauert die Offiziersausbildung. Das
zahlt sich aus.

Das erkennt man zum Beispiel an den herrschenden Führungsleitbildern.
So habe ich in meiner Offiziersausbildung gelernt, dass
ein deutscher Offizier morgens als Erster aufsteht, abends als Letzter
zu Bett und mittags als Letzter zum Essen geht. Nicht weil er weniger
Schlaf braucht und weniger Hunger hat als seine Soldaten, sondern
weil er nicht nur seine Sachziele verfolgt, sondern sich auch und gerade
in den Dienst seiner Soldaten stellt. Das hat Anstand. Wie der Film
mit Richard Gere und Debra Winger titelte: »Ein Offizier und Gentleman«.

 

Als ich danach in die freie Wirtschaft ging, habe ich dieses Prinzip
nie wieder angetroffen. Ganz im Gegenteil. Besonders eklatant
erlebte ich das Gegenteil zu meiner Zeit im Investmentbanking. Dort
schien es umgekehrt zu laufen: Je höher ein Manager aufstieg, desto
früher machte er Feierabend, desto früher ging er zum Lunch und
desto weniger ließ er für andere übrig – und war noch stolz darauf!
O-Ton Praxis:
»Wozu bin ich sonst Chef geworden, wenn ich nicht die
kleinen Privilegien genießen kann?« Von wegen »sich in den Dienst
des einfachen Soldaten stellen«! Viele Topmanager schauten auf die
kleinen Leute herab, fühlten sich als etwas Besseres. Das ist okay! Wer
andere abwerten muss, um sich besser zu fühlen, dem sei diese Kompensationsstrategie gegen Minderwertigkeitsgefühle gegönnt: Wer’s
nötig hat. Du hast das offensichtlich nicht nötig. Das zeichnet dich
aus. Als Positive Leader.

 

Ich erinnere mich auch an einen Chef, der es auf die Spitze trieb. Er
arbeitete regelmäßig bis elf Uhr nachts. Das war jedoch nicht die Spitze,
sondern: Nachts um elf schlich er dann durchs Großraumbüro und
notierte die Namen jener Kollegen, die »schon« nach Hause gegangen
waren. Am Morgen danach zitierte er sie dann in sein Büro, um ihnen
im Stil eines Großinquisitors zu drohen: »Ihre Arbeitseinstellung
gefällt mir nicht!«

 

Dieser Manager kam auch noch sonntags in die Bank, um allein in
einer Ecke sitzend seine Financial Times zu lesen. Ich dachte oft: Der
hat weder Familie noch Freunde. Der schlimmere Gedanke war: Was,
wenn der tatsächlich eine Gattin und drei Kinder hat – und trotzdem
jeden Sonntag hier sitzt? Ich bin überzeugt: Wäre dieser Chef zum
Psychotherapeuten gegangen, hätte er schnell einen Therapieplatz
bekommen. Wie schon Dr. Manfred Lütz seinen Bestseller betitelte:
»Irre! Wir behandeln die Falschen. Unser Problem sind die Normalen«.

 

Doch dieser Chef hatte etwas Besseres als eine Therapie gefunden:
uns. An uns lebte er seine Neurosen ungezügelt aus.
Es gab damals diese Situation in einem Montagsmeeting, als er in
die Runde fragte: »Wer von euch hat noch Kapazitäten frei?« Man
kann sich vorstellen: Wer bis nachts um elf unter so einem Chef arbeiten
muss, hat null Kapazitäten frei! Also hob keiner die Hand. Damit
hatte der Chef gerechnet. Er legte nach: »Wer von euch hat am Wochenende
mehr als zehn Stunden gearbeitet?« Nur wenige Verrückte
hoben die Hand, womit der Chef ebenfalls gerechnet hatte. Also setzte
er den Fangschuss: »Nur so wenige? Dann behauptet nie wieder, ihr
hättet keine Kapazitäten frei!« Das ist der Gipfel der Unanständigkeit:
den Mitarbeitern das wohlverdiente Wochenende zu verbieten. Doch
selbst das war ihm nicht genug.

 

Als ich am Nachmittag desselben Tages in sein Büro ging, um ein
Projekt zu besprechen, fragte er mich tatsächlich, was ich von seinem
Auftritt am Morgen halten würde. Ich sagte ihm: »Als Vater von zwei
Kindern leiste ich unter der Woche gerne vollen Einsatz. Aber das
Wochenende ist mir heilig, weil ich mich da um meine Familie kümmern
möchte.« Wenn ich gedacht hatte, dass ihn meine absolut rationale
Einlassung zur Vernunft bringen würde, hatte ich mich schwer
getäuscht. Er schaute mich lange an und sagte dann im ernsten Tonfall
eines besorgten Vaters angesichts eines Pott rauchenden Teenagers:
»Aber Jens, du weißt schon, wir sind hier nicht das Sozialamt!«
Das war der Gipfel.

 

Letztendlich war sein Hinweis aufs Sozialamt der Tropfen, der das
Fass zum Überlaufen brachte. Ich kehrte dem Investmentbanking den
Rücken mit dem festen Vorsatz: Für toxische Chefs werde ich nicht
mehr arbeiten! Das ist eine Missachtung all dessen, wofür nicht nur
ich stehe, sondern was meiner Überzeugung nach die Kernwerte
anständigen Führens sind. Letztlich haben wir auch die Pflicht, uns
selbst anständig zu behandeln. So einen Chef tut sich niemand an, der
dieser Pflicht nachkommt. Das sind wir uns selbst schuldig. Es gibt
auch so etwas wie Anstand sich selbst gegenüber. Wie schon die Bibel
sagt: Behandle andere wie dich selbst – nicht besser.

 

Man könnte den eben geschilderten Horror-Chef auch anders kategorisieren:
Er war unanständig, weil er keine Grenzen kannte. Weder
Grenzen des Anstands noch solche der physischen und psychischen
Leistungsfähigkeit. Er überschritt und verletzte ständig alle Grenzen.
Wir haben übrigens in Kapitel 6 bereits einen Chef kennengelernt,
dessen Führungsversagen wir auf die Ursache der Grenzverletzung
zurückführen können. Erinnerst du dich an den Gruppenführer bei
unserer Durchschlageübung?

 

Als er erkannte, dass wir eine bestimmte Wegkreuzung nicht rechtzeitig
erreichen würden, brach er zusammen und versagte völlig. Das
war peinlich für ihn und schlimm für uns als plötzlich unerwartet
führungslose Gruppe mitten in der Mutter aller Stürme. Natürlich
ging es ihm da schlecht! Aber es war auch zutiefst unanständig von
ihm, uns derart im Stich zu lassen. Wir waren viel erledigter als er
und mussten dann die Suppe seines Versagens auslöffeln, uns selber
durch den Sturm führen und ihn auch noch über die Ziellinie schleppen.

 

Wir sehen:
Der Gipfel der Unanständigkeit ist, Grenzen nicht anzuerkennen.
Dieser Gruppenführer war klar an der Grenze seiner Leistungsfähigkeit
angelangt – und tat was? Diese Grenze klar anerkennen? Ganz
im Gegenteil. Er brach nicht zusammen, weil er seine persönliche
Grenze erkannt hatte. Er brach zusammen, weil er genau das nicht tat.
Er anerkannte seine Grenze nicht, wollte es nicht wahrhaben: »Das
darf nicht sein! Ich muss diese Wegkreuzung erreichen!« Ein kluger
Chef, der Grenzen ([an]er)kennt, hätte gesagt: »Wir schaffen das nicht
mehr. Das geht voll auf meine Kappe! Mund abwischen, weitermachen,
auf zur nächsten Aufgabe!«

 

Toxische Chefs kennen keine Grenzen, sie erkennen sie nicht und
sie erkennen sie nicht an. Sie sind im psychologischen Sinne entgrenzt
– was ihr persönlicher Schaden ist. Doch auch alle anderen in
ihrem Umfeld und das Unternehmen an sich leiden unter dieser Entgrenzung.
Denn: Wer keine Grenzen ([an]er)kennt, macht katastrophale Fehler.
Grenzen sind geradezu da, um uns vor üblen Fehlern zu schützen.
Wer sie überschreitet, fordert das Schicksal heraus. Wer ohne Fallschirm
aus dem Flugzeug springt, überschreitet eine Grenze. Was erwartet
er? Dass ihm Flügel wachsen? Er schlägt auf.

 

Die Königsdisziplin anständiger Führung

Grenzen anzuerkennen ist die Königsdisziplin anständiger Führung.
Und zwar deshalb, weil ein Sturm praktisch ex definitione eine Grenzsituation
ist. Viele verstehen das als Metapher. Doch das ist ein sehr
begrenztes Verständnis (bitte entschuldige das Wortspiel). Denn tatsächlich,
faktisch, ganz real ist ein Sturm eine Situation, die uns brutal
an unsere Grenzen bringt: technische, finanzielle, mentale, zeitliche,
faktische, gesundheitliche, geistige, körperliche, familiäre und /
oder andere persönliche Grenzen. Wer in einen Orkan gerät, kann
eben nicht das Großsegel setzen! Überschreitet er die Grenze der kritischen
Besegelung, reißt es ihm den Mast weg! Der Orkan zersplittert
den Mast innerhalb einer explosionsartigen Sekunde zu einer Million
Sägespänen. Auf hoher See weiß das jeder Leichtmatrose. Im Management
nur wenige.

 

Im Management wird im Sturm die Grenzverletzung praktisch
zum Führungsinstrument: Mitarbeiter werden zur Bekämpfung des
Sturms über die Grenze ihre Belastbarkeit unter Druck gesetzt, fahren
massig Überstunden und Wochenendarbeit, Manager belasten sich
selbst weit jenseits der Grenze ihrer Leistungsfähigkeit, Ressourcen
und Anlagen werden über die Grenzen ihrer Verfügbarkeit überstrapaziert,
Termine zwei-, drei-, vierfach überbucht. Ist das dann noch
»Wir klotzen voll ran!« oder schon »Grenze überschritten«?
Das ahnt im Grunde jeder. Jeder kennt seine Grenze. Ein Kollege
scherzte mal: »Bei mir liegt sie zwischen dem vierten und fünften
Pils!« Immerhin: Grenze erkannt.

 

Das Antreiber-Syndrom

Wir alle kennen oder erahnen zumindest unsere Belastungs- und
Leistungsgrenzen – und überschreiten sie trotzdem fast schon gewohnheitsmäßig.
Das führt oft in die Katastrophe.
Bei jedem Wirtschaftsskandal kann ich dir eine Garantie geben,
dass nicht eine, sondern mehrere Grenzen überschritten wurden
(sonst gäbe es keinen Skandal). Bei jedem Burn-out wurden die Grenzen
der physischen und vor allem psychischen Belastbarkeit überschritten,
und zwar schon über Monate bis Jahre. Jedes gefloppte
Projekt hat zuvor Grenzen überschritten, die den Menschen auf der
operativen Ebene a priori klar waren, die jedoch »von denen da oben«
ignoriert wurden: »Das wuppen wir schon!« Wenn plötzlich unerklärliche
Fehler auftauchen, wurden Grenzen der Konzentration, der
Ressourcenausstattung und der Kapazitäten von Arbeitsprozessen
überschritten. Und so weiter: Jeder vermeidbare Sturmschaden hat
als Ursache mindestens eine Grenzverletzung.

 

Warum sind eklatante Grenzverletzungen in unserer stressigen
Zeit eher die Regel als die Ausnahme? Etwa weil der Leistungs-, Termin-
und Erfolgsdruck heutzutage einfach zu hoch ist?
Man könnte den Zusammenbruch unseres Gruppenführers damit
erklären: »Der Erfolgsdruck war einfach zu extrem für ihn!« Das
ist eine gute Erklärung; sie ist einleuchtend, beliebt und falsch. Wie
falsch, erkennen wir im direkten Vergleich mit exzellenten Führungskräften,
die in exakt derselben Situation eben nicht zusammenbrechen
und stattdessen sagen: »Das war der Griff ins Klo. Mein Fehler.
Aufstehen, weitermachen!«

 

Warum ist für diese Leader der exakt gleich hohe Druck nicht zu
hoch?
Weil es nicht der Druck ist. Es sind die Antreiber. Menschen, die
zu weit gehen, die Grenzen überschreiten, die sie nicht überschreiten
dürfen, sind Getriebene. Was treibt sie an und ins Verderben?
Unserem Gruppenführer war sein innerer Antreiber praktisch auf die
Stirn geschrieben: »Ich darf nie niemals nicht diese Wegkreuzung verfehlen!
Ich darf keinen Fehler machen! Ich muss der perfekte Leader
sein!« Man muss nicht Psychologie studiert haben, um diesen Antreiber
als erbarmungslosen Perfektionisten zu identifizieren.

 

Eben weil diese sogenannten inneren Antreiber uns ins Verderben
treiben, wurden sie bereits in den frühen 1960er-Jahren von Mary
McClure Goulding und Bob Goulding im Rahmen der Transaktionsanalyse
auf Basis des Antreiber-Katalogs von Taibi Kahler ausführlich
untersucht. Die fünf häufigsten Antreiber sind:
1. Das reicht so nicht! Das muss besser, das muss perfekt
werden!
2. Mach es so, wie … (der Chef, Kunde, Partner, …) es erwartet!
3. Erfolg zählt erst, wenn du dich dafür total verausgabt hast!
7 Chefs mit Anstand
4. Du musst alles immer alleine schaffen!
5. Das muss noch schneller gehen!
Hätte unser Gruppenführer damals nicht unter den Antreibern »Sei
perfekt!« und »Mach alles im Alleingang!« gelitten, wäre er auch nicht
über seine persönliche Grenze gegangen und wäre nicht im Sturm
zerschellt.

 

Was treibt dich?

Was treibt dich, wenn du unter Stress die nahezu vorhersehbar falsche
Entscheidung triffst? Wenn du noch drei Überstunden dranhängst,
obwohl du bereits jetzt auf dem Zahnfleisch daherkommst
und höchstens noch 30 Prozent von deiner Leistung bringst – anstatt
klüger Feierabend zu machen oder zumindest eine längere Pause einzulegen?
Was treibt dich, wenn du im Sturm deine Leute immer noch
weiter antreibst, obwohl sie bereits jetzt in den Seilen hängen? Was
treibt dich, wenn du im Streit deinem Beziehungspartner eine bissige
Erwiderung an den Kopf schmeißt, obwohl die leise Stimme in deinem
Hinterkopf schon seit Minuten warnt: »Du bist hart an der Grenze
– noch einen Schritt weiter und …!« Was treibt dich, wenn du mit
55 und einer beeindruckenden Karriere immer noch schuftest wie
ein Junger und das Leben im wörtlichen Sinne ums Verrecken nicht
genießen kannst?

Dein(e) Antreiber.

Meist sind es mehrere, und meist äußern sie sich mit ganz spezifischen
persönlichen Imperativen: »Du darfst dir keine Blöße geben!«,
»Du musst immer das letzte Wort haben!«, »Keiner darf es besser können
als du!«, »Du musst auch dieses hoffnungslose Projekt erfolgreich
ins Ziel bringen, sonst …!« Meist ist dieses »sonst« noch nicht einmal
konkretisiert, zu Ende gedacht, weil Antreiber antreiben – sie sind
neurotisch, nicht rational.

Manchmal sagt mir ein Manager: »Aber ich habe keine Antreiber!«
Das deutlichste Zeichen, dass er so sehr von ihnen getrieben ist, dass
er es noch nicht einmal bemerkt, sondern unbewusst davon ausgeht,
dass es der Chef zum Beispiel tatsächlich und wirklich immer besser
wissen muss als selbst die größten Spezialisten unter seinen Leuten.
Das geht auf Dauer niemals gut. Da wird geradezu zwangsläufig die
Grenze der Leistungsfähigkeit jedes Vorgesetzten überschritten. Wie
Garbage in Stupid Girl singen: »What drives you on, can drive you
mad.«

 

Wer seine Antreiber jedoch mit Namen kennt, kann sie auch und
selbst im Stress rechtzeitig erkennen, bevor sie ihn triggern – und das
ist schon alles. Wer einen Antreiber erkennt und beim Namen nennt,
schaltet ihn ab. Das ist die Moral von Rumpelstilzchen: Wer den Dämon
beim Namen nennt, der befreit sich von der Plage. Ich erlebe das
immer wieder bei exzellenten Führungskräften im Sturm, wenn sie
sagen: »Ich merke gerade, wie wir wieder in Perfektionismus abgleiten
– das hilft uns aber nicht.« Selbst ex post funktioniert das: »Sorry,
eben ging mal wieder der Gaul mit mir durch und ich wollte es dem
Chef, dem Kunden und dem Lenkungsausschuss gleichzeitig recht
machen. Geht aber nicht. Also: Wen von diesen Stakeholdern priorisieren
wir?«

 

Von vielen sehr erfolgreichen Menschen sagt man anerkennend
und neidvoll: »Das ist ein Getriebener!« Ich und jeder Burn-out-
Therapeut können daran nichts Anerkennenswertes erkennen und
nichts, was unseren Neid verdienen würde. Eher unser Mitleid: What
drives you on, will drive you mad.
Wer seine Grenzen kennt und deshalb erkennt und anerkennt und
darüber hinaus auch seine Antreiber kennt, so dass sie ihn nicht (allzu
lange und allzu oft) über diese Grenzen hinaus in vermintes Gelände
treiben, überlebt und meistert jeden Sturm. Schon vor über 2000 Jahren
stand über dem Apollo-Tempel in Delphi »Gnothi seauton« (in der
besser bekannten lateinischen Übersetzung: »Nosce te ipsum«):
Erkenne dich selbst.

… und vor allem deine Antreiber! Oder wie Peter Drucker sagen
würde: Nur was man kennt, kann man managen. Ein bewusst gemachter
Antreiber kann und wird dich nicht mehr unbewusst sabotieren.

 

Fazit: Wer willst du sein?

Ein Chef oder ein anständiger Chef? Ein Mensch oder ein anständiger
Mensch? Das sind tiefgreifende Fragen. Wir stellen sie uns selten bis
nie. Wir fragen uns andere Dinge. Wir fragen uns, wann die nächste
Beförderung endlich kommt und wir das Häuschen kaufen können,
ob wir uns noch ein drittes Kind zulegen sollen oder doch lieber das
Cabrio. Wie wir dieses vermaledeite Projekt endlich ins Ziel bringen.
Was wir mit dem renitenten Kollegen anstellen sollen, damit er endlich
Verstand und Anstand annimmt.

So wichtig diese Fragen sind, an ihrem Grund schmort eine latente
Unzufriedenheit, die uns mit jedem Jahr schwerer im Magen liegt, bis
sie uns die Freude an der Arbeit immer mehr vergällt – weil wir die
Gretchenfrage nicht beantwortet haben:
Willst du ein anständiger Mensch werden, sein und bleiben?
Zwar suggeriert der Zustand unserer Gesellschaft, dass sich das
heutzutage kein Mensch mehr fragt. Doch es gibt sie noch, die guten
Menschen, die sich das fragen. Und Fragen sind auch das Mittel der
Wahl auf dem Weg dahin, ein guter Mensch zu werden und zu bleiben.
Die Rotarier zum Beispiel (bin selber einer) fragen sich – bei allem
–, was sie tun: Ist es wahr? Ist es fair für alle Beteiligten? Wird es
Freundschaft und guten Willen fördern? Und wird es dem Wohl aller
Beteiligten dienen?

 

Mir ist klar, dass du und ich im Stress des Berufsalltags uns hauptsächlich
eines fragen: Wie um Himmels willen kriege ich das alles
hin? Also suchen wir die richtige Lösung. Vielleicht könnten wir uns
vornehmen, ab heute immer öfter eine bessere Frage stellen:
Was ist die beste anständige Lösung?