Buchauszug Beat Balzli (Hrsg.), Volker ter Haseborg: „Mein Leben, meine Firma, meine Strategie“

Buchauszug Beat Balzli (Hrsg.), Volker ter Haseborg: „Mein Leben, meine Firma, meine Strategie“

 

Volker ter Haseborg (r.) und Frank Thelen (Foto: PR/Gabal Verlag) )

 

 

Absturz und Neustart

Nach der Ausbildung gründet Frank Thelen seine erste Firma. Es läuft gut, er tut sich mit einem anderen Gründer zusammen, ihr gemeinsames Unternehmen ist die Twisd AG. Es ist die Zeit des Neuen Marktes, in der das Geld der Investoren locker sitzt. Auch Thelen genießt die Zeit. Er hebt ab. Doch dann kracht der Neue Markt zusammen – die Twisd AG muss Insolvenz anmelden. Es ist der Tiefpunkt in Thelens Leben. Doch dann: der Neustart. Thelen gründet eine neue Firma, die zum Erfolg wird.

 

Endlich Unternehmer

Die Ausbildung hat dir das Fachabitur gebracht.

Ja, und ich fing an, an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg Informatik zu studieren. Nicht lange. Ich kannte die Themen bereits, die meisten Professoren hatten weniger Ahnung als ich. Ich übernahm teilweise sogar Vorlesungen, weil ich mir nicht anhören konnte, was die Professoren da über Windows und Linux erzählten. Meine Uni-Karriere dauerte ein halbes Jahr, dann war ich weg …

 

… um Start-up-Gründer zu werden.

Genau. Ich hatte gesehen, wie Martin seine Firma aufgebaut hatte. Das war super inspirierend. Deshalb machte ich mich selbstständig mit meiner Firma Softer Solutions.

 

Was hast du mit deiner neuen Firma gemacht?

Ich programmierte gegen Stundenlohn für andere Firmen. Damals klebte auf fast jeder Zeitschrift eine Multimedia-CD. Einige davon waren von mir. Irgendwann stellte ich meinen ersten Mitarbeiter ein, mietete ein erstes Büro in Bonn an. Das war magisch. Ich stolperte einfach so in das Unternehmertum. Einen Masterplan hatte ich nie. Ich programmierte einfach jeden Tag von morgens bis abends.

 

Dein erstes größeres Unternehmen hieß Twisd AG. Wie war die Entstehungsgeschichte?

Das Geschäftsmodell meiner ersten Firma war überhaupt nicht clever. Ich hatte meine Leistung unter Wert angeboten. Da lernte ich Severin Tatarczyk kennen, er installierte in Bonn für Anwaltskanzleien und Arztpraxen lokale Netzwerke und verdiente mit deren Betreuung und mit Schulungen gutes Geld. Viele seiner Kunden wollten Webseiten haben, aber er konnte nicht programmieren. So legten wir unsere Geschäfte zusammen. Es lief gut, aber ich wollte ein eigenes Produkt bauen, das wir millionenfach verkaufen könnten.

 

Und was war dieses Produkt?

Eine kleine Box, mit der unsere Kunden ihren Internetzugang selbst organisieren konnten. Jeder Kunde konnte sein eigenes Netzwerk aufsetzen. In der Box war eine Firewall, man konnte Faxe darüber empfangen. Die Twisd AG gründeten wir, weil wir damit an die Börse gehen und Millionen einsammeln wollten, um unser Produkt ganz groß rauszubringen. Das war Ende der 90er-Jahre. Severin kannte unfassbar viele Leute. So konnten wir auf der Computermesse Cebit unsere Box vorstellen.

 

Was war das für eine Zeit damals?

Ich war der kleine Junge, der in die große Welt kommt. Es war die Zeit des Neuen Marktes, es gab extrem viele Börsengänge, viel Geld im Markt, die Stimmung war großartig. Auf Messen wie der Cebit, wo alle großen Firmen waren, hieß es abends schon mal: Wir gehen jetzt in den Club, geht alles auf die Firmenkarte. Da wurde eine Menge Geld rausgeballert. Super interessant. Wir Internet-Experten hielten uns für die Könige der Welt, wurden überheblich.

 

Woher kam diese Überheblichkeit?

Wir hatten mit der Twisd AG 1,4 Millionen Mark von einem Investor bekommen. Das war damals viel Geld! Unser Plan war es, damit die Box zu bauen und dann an die Börse. Damit sind wir krachend gescheitert.

 

Am Abgrund

Wann habt ihr angefangen, Fehler zu machen?

Diese Menge Geld war schlecht für uns alle. Wir legten uns Firmenautos zu, ich bestellte einen BMW 330i, voll ausgestattet, mit Fernseher drin. Ich war damals 22 Jahre alt!

 

Was wolltest du mit dem Auto zeigen? Dass es der Schulverlierer Frank jetzt doch zu etwas gebracht hat?

Sicherlich wollte ich meinem Ego etwas Gutes tun. Wie die meisten Männer, die sich teure Autos zulegen. Meine Lehrer waren sicher gewesen, dass aus mir nichts werden würde. Ich wollte ihnen das Gegenteil beweisen.

 

Kann man sagen, dass du damals nicht mit Geld umgehen konntest?

Ich setzte das Geld unseres Investors nicht mutwillig aufs Spiel oder brannte damit durch! Ich wollte diese Firma ernsthaft aufbauen und an die Börse bringen. Aber wir wuchsen zu schnell. Alle Start-ups mit VC leisteten sich zu aufwendige Büros, es ging nur darum, möglichst groß auszusehen und an die Börse zu gehen.

 

Welche Fehler habt ihr gemacht?

Wenn ich heute in ein Start-up investierte, schaue ich sehr genau, wie das Geld ausgegeben wird. Wir hatten damals ein echt gutes Produkt – aber wir achteten nicht darauf, ob es auch jemand kaufen will. Wir hatten keine Verkaufsstrategie. Ich war CTO, aber ich hätte mich auch um den Vertrieb kümmern müssen. Selbst unserem Aufsichtsrat waren die schlechten Verkaufszahlen egal. Es war eine verrückte Zeit! Ich durfte viel lernen.

 

Die Partystimmung am Neuen Markt jedenfalls war Anfang der Nullerjahre vorbei.

 Ja. Und wir brauchten neues Geld. Unsere Bank gab uns einen Kredit über zwei Millionen Mark – unter der Bedingung, dass wir privat dafür bürgen. Es klang wie eine Formalie. Severin und ich unterschrieben. Ich wollte das Produkt weiterentwickeln. Für mich zählte nur die nächste Version mit mehr Features. Das war der größte Fehler meines Lebens. Mir war überhaupt nicht bewusst, dass der Markt gerade zusammenbrach. Mir war Geld egal – Hauptsache, ich konnte meine Programmierer weiterbezahlen.

 

Welche Folgen hatte der Zusammenbruch des Neuen Marktes für euch?

Der Börsengang platzte. Wir waren zu spät. Große Messen, auf denen wir hätten verkaufen können, gab es nicht mehr. Die Kunden waren weg. Dann stellte die Bank den Kredit fällig …

 

… und forderte die Bürgschaft zurück.

Ich stand vor einem Scherbenhaufen. Meine Mutter rief mich an: Ein Brief von der Bank war gekommen. Plötzlich hatte ich eine Million Mark Schulden, sollte allein 80.000 Mark Zinsen im Jahr zahlen. Meine Mutter weinte.

 

Wie hast du das Ende eurer Firma erlebt?

Ich musste alle Mitarbeiter entlassen. Darin war ich völlig unerfahren. Aber: Ich war der Kapitän dieses Schiffes. Obwohl wir Gründer finanziell den größten Schaden hatten, stellten wir uns vor das Team, erklärten das Ende und zahlten ein letztes Mal die Gehälter. Ich war körperlich am Ende, hätte mich die ganze Zeit am liebsten erbrochen. Nachdem wir die Firma an den Insolvenzverwalter übergeben hatten, fuhr ich nach Hause zu meinen Eltern und vergrub mich in meinem Kinderzimmer.

 

Aufstehen

Wie tief war das Loch, in das du gefallen bist?

Es war sehr, sehr tief. Mehrere Wochen lag ich im Bett, konnte nicht mehr aufstehen. Meine Freunde hatten ihren ersten Job, das erste Auto. Ich hatte nichts – der Dienst-BMW war weg, ich hatte keine eigene Wohnung, keine Freundin, kein Mobiltelefon, keine Perspektive. Ich dachte: Mein Leben ist vorbei. Dazu kam ich ja aus einer gewissen Flughöhe, war vorher auf jeder Party eingeladen gewesen, und jetzt wollte mich niemand mehr sehen.

 

Wie haben deine Eltern dich in dieser Zeit begleitet?

Sie waren schockiert, standen aber immer zu mir. Ich merkte, dass sie mit ihrem Latein am Ende waren. Meine Schulden, das waren Beträge, die jenseits ihrer Vorstellungskraft lagen.

 

Was hast du in dieser Zeit gelernt?

Dass man so tief fallen kann, wusste ich theoretisch. Nun erfuhr ich am eigenen Leib, wie schlimm es wirklich ist. Unternehmertum kann auch schiefgehen – und zwar sehr schnell.

 

Wie bist du aus dem Loch herausgekommen?

Mein Vater sagte irgendwann: So geht das nicht weiter, sieh zu, dass du wieder aufstehst. Ich begann wieder zu programmieren. Und ich fing an, mit klugen Rechtsanwälten über meine Situation zu sprechen. Das war mein Glück, denn die Anwälte zeigten mir, dass ich mit meiner Bank einen Vergleich verhandeln konnte. Ich zahlte 500 Euro monatlich ab, aufgeteilt auf 120 Raten. So konnte ich mit 26 Jahren mein zweites Leben starten.

 

 

Beat Balzli (Hrsg), Volker ter Haseborg: „Mein Leben, meine Firma, meine Strategie“ 160 Seiten, 29,90 Euro, Gabal Verlag Frank Thelen – Volker ter Haseborg, Buch – GABAL Verlag (gabal-verlag.de)

 

Welche Ratschläge kannst du anderen Unternehmern aus dieser Situation des Scheiterns geben?

Hol dir niemals einen Kredit, den du nicht innerhalb von fünf Jahren zurückzahlen kannst. Und überleg dir gut, wie weit du mit deinem privaten Geld hineingehen willst. Ich rate vielen unserer Startup-Unternehmer davon ab, bei weiteren Finanzierungsrunden eigenes Geld nachzuschießen. Das ist zu riskant.

 

Neustart

Warum bist du damals trotzdem Unternehmer geblieben?

Das ist wohl etwas, das ich in mir habe. Ich baue gerne den ganzen Tag an meinen Projekten. In definierten Systemen komme ich überhaupt nicht klar, da werde ich wie Sondermüll entsorgt. Ich komme mit großen Organisationen nicht klar, weil ich anders ticke. Es war nie mein Ansporn, ein erfolgreicher Unternehmer oder Millionär zu werden. Ich habe immer gebaut, und irgendwann wurde etwas Sinnvolles daraus.

 

Wie bist du auf die Erfolgsspur gekommen?

Der Markt für digitale Fotos explodierte. Alle hatten plötzlich Digitalkameras, alle großen Filmentwickler stellten Programmierer ein. Ich hatte die Internetseite bilder.de reserviert und wollte dort einen Marktplatz für Fotografen und Bilder aufbauen. Ich war – mal wieder durch Zufall – in einen attraktiven Markt gestolpert, ohne Vision, nur indem ich einfach machte. Meine Idee war eine Plattform, auf der man seine digitalen Fotos verwalten und sich daraus Abzüge oder Poster bestellen kann. Damals fand ich übrigens auch meine beiden engsten Geschäftspartner, mit denen ich bis heute gemeinsam Firmen aufbaue.

 

Wer ist das?

Das ist zum einen Alex Koch, den ich bei einem Projekt beim Filmbelichter CeWe Color als Konkurrenten kennenlernte. Ich warb ihn ab, weil er technisch viel mehr draufhatte als ich. Nun brauchten wir noch einen BWLer, der sich mit Finanzen auskennt. Mir fiel Marc Sieberger ein, ich kannte ihn vom Skaten, und zeitweise hatten wir in einer WG in Bonn gewohnt. Marc war auf der Eliteuni WHU in Vallendar gewesen. Er verließ den sicheren Pfad einer möglichen Karriere als Unternehmensberater und sprang ins Risiko. Ich nahm die Rolle des CEO ein. Wir gründeten die Firma ip.labs.

 

 

Frank Thelen (Foto: Privat)

 

 

Und damit zurück zu der Foto-Software, die ihr entwickelt habt.

Unser Produkt war Hightech, man konnte per Mausklick Fotobücher drucken. Unsere Wettbewerber lagen weit hinter uns. Wir zahlten uns viele Monate kein Gehalt, weil wir wachsen wollten. Schließlich waren wir 60 Leute und machten einen Millionenumsatz. Die Firma war alles für mich. Ein Privatleben hatte ich nicht, das Ding hätte ja jeden Tag umkippen können.

 

Muss man das wissen, dass man als Start-up-Unternehmer 24 Stunden an sieben Tagen arbeitet?

Work-Life-Balance ist keine Option, wenn du ein Unternehmen aufbauen willst. Bei einem Tech-Unternehmen in einem aggressiven Markt geht das nicht. Ich mache das heute nicht mehr, weil ich es körperlich nicht mehr könnte und auch nicht mehr jeden Tag erst um 23 Uhr aus der Firma kommen möchte. Meiner Frau musste ich damals nicht erklären, dass es beim Gründen keine Work-Life-Balance gibt, wir hatten uns so kennengelernt. Häufig kam ich um 21.30 Uhr von der Arbeit, wir gingen essen und kaum stand das Essen auf dem Tisch, rief ein Kunde an. Ich musste zu meiner Frau sagen, sorry, ich muss noch mal für eine Stunde weg. Das unterschätzen die Leute. Ich machte zehn Jahre keinen Urlaub. Das war okay, ich liebte meine Arbeit. Wenn ich heute höre, dass Leute noch mehr Urlaub haben wollen, dann denke ich: Ihr seid nicht zu 100 Prozent Unternehmer. Das ist ja auch nicht schlimm, nicht jeder muss Vollblut-Unternehmer sein.

 

Der erste große Exit

Was waren die Höhepunkte von ip.labs?

Der rasend schnelle Aufbau. Wir entwickelten das Produkt und verkauften es parallel sehr progressiv. Wir versprachen immer mehr, als wir im Moment erfüllen konnten – lieferten dann aber auch. So hatten wir irgendwann 100 Millionen Kunden auf unserer Plattform.

 

War es immer das Ziel, die Firma zu verkaufen?

Wir hatten keinen Plan. Irgendwann klopften Kapitalgesellschaften an, die investieren wollten. CeWe Color wollte uns übernehmen, machte ein Angebot von oben herab. Wir fragten den japanischen Konkurrenten Fujifilm, für den wir auch schon gearbeitet hatten, ob er nicht Lust hätte, uns zu übernehmen. Damit begann ein sehr langer, sehr komischer Prozess.

 

Inwiefern komisch?

Der Film »Lost in Translation« trifft genau das, was wir erlebten. Du kannst gut mit Leuten verhandeln, die deine Sprache sprechen. So war das mit den Japanern nicht. Eine Delegation nach der nächsten kam eingeflogen. Teilweise schliefen sie ein, wenn ich präsentierte. Das war alles recht gruselig. Irgendwann flog der globale Foto-Chef ein, wir gingen essen. »We will do it«, sagte er. Und über Wochen passierte nichts. Dann flogen wir nach Japan. Wir fragten uns: Was geht hier ab? Wollen die uns veräppeln? Der Prozess zog sich mindestens ein  halbes Jahr hin.

 

Woran hat es gehakt?

Im Verkaufsvertrag stand, dass wir das Doppelte des Kaufpreises als Schadensersatz zahlen müssten, wenn es zu einem Chemieunfall im Unternehmen kommt. Wie sollte es in einer Softwarefirma zu einem Chemieunfall kommen? Die Anwälte sagten, das stehe standardmäßig in Verträgen und es würde Wochen dauern, die Klausel heraus zu verhandeln. Also haben wir überlegt: Was ist, wenn die Kaffeemaschine überläuft? Hatten wir irgendetwas übersehen? Ich wollte schließlich nicht noch einmal mit einem riesigen Schuldenberg dastehen. Es ist schwierig, mit einem gewissen Augenmaß in einen derartigen Verkaufsprozess zu gehen.

 

Ihr habt eure Firma dann für 10 Millionen Euro verkauft. Warum war es das Richtige?

Ich war durch eine harte Zeit gegangen, hatte intensiv und lange gelitten. Es war sehr verlockend, finanziell unabhängig zu sein und endlich mal wieder in Ruhe zu schlafen. Außerdem hatte ich inzwischen eine sehr erfolgreiche Kieferorthopädin geheiratet und wollte nicht, dass Nathalie für immer unser Leben finanzieren musste.

 

Gibt es eine Faustregel, wann man es nicht machen sollte?

Ich denke, dass Start-ups in Deutschland generell zu früh verkaufen. Wir brauchen mehr Firmen, die langfristig aufgebaut werden. Weil ich verstehe, dass sie finanziell unabhängig sein wollen, bieten wir unseren Start-up-Gründern immer an, dass sie nur einen Teil ihrer Firma verkaufen, damit sie schon mal ihr Haus haben. Wenn sie einen Teil ihres Vermögens hinter die Firewall gebracht haben, können sie größer und langfristiger denken.

 

Wie ging es für euch mit Fujifilm weiter?

Wir mussten noch zwei Jahre als angestellte Manager im eigenen Unternehmen bleiben. Das war frustrierend. Wir hatten vorher bis zu 300 neue Kunden pro Jahr gewonnen, nach dem Verkauf fielen wir auf fünf Kunden zurück. Es gab immer juristische Bedenken, irgendwelche Vorgaben. Das war eine Vollbremsung. Auf der anderen Seite war es aber auch die komplette Entspannung, weil wir jetzt Zeit hatten, uns nach anderen Dingen umzusehen.

 

Bevor ihr zu Start-up-Investoren geworden seid, habt ihr allerdings noch selbst eins gegründet. Die Dokumenten-App Doo. Ein Flop.

Stimmt. Die Plattform war nicht erfolgreich. Obwohl das Produkt – das Verwalten von Dokumenten in der Cloud – gut war. Wir wollten Dokumente aus E-Mails, aus dem Onlinebanking, aus Google Drive durch diese App bündeln. Kontoauszüge etwa sollten mit den entsprechenden Rechnungen verknüpft werden. 10 Millionen Euro Kapital waren schnell eingesammelt, wir arbeiteten zwölf bis 16 Stunden am Tag. Am Ende klappte es trotzdem nicht. Wir waren 2011 zu früh dran. Die Leute vertrauten damals Cloud-Speichern noch nicht, wir bekamen keine neue Finanzierung und beendeten das Projekt. Ich musste viel Häme einstecken, weil ich mit meiner Dokumenten-Revolution gescheitert war. Immerhin: Aus der Dokumenten-Scanner-App von Doo entstand eine eigene Firma, die es bis heute gibt: Scanbot. 2016 gaben wir das Management von Scanbot ab, um uns voll und ganz auf Freigeist zu fokussieren.

 

 

 

 

 

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