Buchauszug Judith Geiß: „Die Übernahme-Formel. Praxisleitfaden: Post-Merger-Integration nach einer US-amerikanischen Übernahme“.

Buchauszug Judith Geiß: „Die Übernahme-Formel. Praxisleitfaden: Post-Merger-Integration nach einer US-amerikanischen Übernahme“

 

Judith Geiss (Foto: Privat)

1                                         Information teilen & Transparenz schaffen

Zusammenfassung

Bereits in einem normalen Unternehmensalltag gibt es in Sachen Kommunikation Defizite und herrscht in der Gerüchteküche keine Langeweile. Nach einer US-amerikanischen Übernahme steigt der formelle und informelle Kommunikationsbedarf im Vergleich dazu enorm. E-Mail-Postfächer füllen sich rasant. Meetings reihen sich aneinander. Informationen entstehen an den unterschiedlichsten Stellen und betreffen oft mehrere Mitarbeiter und Vorgesetzte. Zudem sind viele Themen neu, was die Situation weiter erschwert. Daher müssen neue Kommunikationsroutinen entwickelt werden, um einen hilfreichen Informationsfluss sicherzustellen.

 

1.1                                   Die Informationsflut bewältigen

Sie werden in den kommenden Monaten nach der Übernahme jede Menge neuer Informationen verarbeiten müssen. Manche davon überholen sich schneller, als Sie erwarten. Gleichzeitig sind von vielen Änderungen und Anforderungen mehr Menschen betroffen, als Sie vielleicht zunächst vermuten. Wer muss aus einem Meeting welche Informationen erhalten? Was muss an den Mutterkonzern kommuniziert werden? Sie haben es mit Situationen zu tun, die für Sie neu sind. Das bedeutet, dass Sie zunächst noch keine Routinen haben, um mit der Informationsflut sicher umzugehen.

Gleichzeitig erfordert das Informieren Zeit. Sie haben bereits in den Meetings Stunden verbracht. Im Büro wartet eine Rückrufliste. Das Tagesgeschäft soll erledigt werden. Da werden E-Mails mit den Informationen aus den Meetings an Kollegen und Mitarbeiter leider viel zu lange aufgeschoben. Dies gilt vor allem dann, wenn noch etwas nachgefragt, recherchiert oder aus anderen Quellen ergänzt werden muss. Doch wenn Sie hier nicht schnell agieren, kommt schon das nächste Meeting mit einer neuen Deadline hinzu. Und plötzlich tauchen Probleme auf, weil etwas nicht rechtzeitig weitergeleitet wurde.

 

Tipp 9: Entscheiden Sie sich für einen Kommunikationsweg

Sie benötigen ein schnelles, für Sie einfach zu handhabendes System, um trotz aller Anforderungen zeitnah kommunizieren zu können. Planen Sie hierfür regelmäßig Zeiten ein. Nutzen Sie dabei nicht mehrere Programme parallel, etwa Mails, Messenger und ähnliche Tools. Entscheiden Sie sich stattdessen möglichst für einen gleichbleibenden Kommunikationsweg, damit Sie selbst und Ihre Gesprächspartner den Überblick behalten. Stellen Sie sicher, dass alle Informationen schnell weiterfließen, auf die andere angewiesen sind.

Tip Stop

1.2                                   Legen Sie die relevanten Fakten offen

Aber Vorsicht: Zu viel oder zu frühe Kommunikation ist nicht zielführend. Sind Dinge noch nicht final diskutiert, dann sollten Sie gut überlegen, welchen Stand Sie mit wem teilen. Machen Sie dabei deutlich, für welchen Kreis Informationen bestimmt sind. Auch das ist ein Thema der Transparenz. Fragen Sie im Zweifel nach, ob eine bestimmte Regelung bereits beschlossen ist und umgesetzt werden soll, oder ob noch darüber entschieden werden muss.

Achten Sie andererseits darauf, dass alle Mitarbeiter und Kollegen sowie die neuen Kollegen in den USA alle Informationen erhalten, die für ihre Arbeit relevant sind. Dabei genügt es gerade zu Beginn oft nicht, einfach nur eine Mitteilung zu machen. Fragen Sie bei wichtigen Deadlines, Anfragen oder Veränderungen nach, ob und wie es verstanden wurde. Denn eines wird leicht übersehen: Sie haben die Informationen in einem Kontext erhalten, den nur Sie kennen. Sie haben möglicherweise an längeren Meetings darüber teilgenommen und wissen damit viel mehr als Sie Ihren Kollegen und Mitarbeitern in Ihrer Nachricht mitteilen können. Was für Sie selbstverständlich ist, kann für andere unverständlich sein. Daher ist das persönliche Gespräch gerade jetzt so wertvoll.

1.3                                   Die Gerüchteküche kostet Zeit & Geld

Wie gesagt: Teilen Sie Informationen, die für Ihre Mitarbeiter relevant sind. Reagieren Sie aber auch auf Fehlinformationen, die kursieren. So lassen Sie weniger Raum für Spekulationen. Die Gerüchteküche wird sonst unerträglich und kostet nicht zuletzt Zeit, die Sie und Ihre Mitarbeiter nicht haben.

Mehr noch: Die Gerüchteküche raubt nicht nur Zeit, sie ist auch oftmals sehr teuer! Betrachten wir dazu folgende einfache Rechnung: Ein mittelständisches Unternehmen, das gerade übernommen wurde, beschäftigt 200 Mitarbeiter. Wenn sich jeder Mitarbeiter während seiner Arbeitszeit nur 30 Minuten pro Tag mit Kollegen über die neuesten Gerüchte rund um die Übernahme austauscht, kommen wir auf ein Gesamtvolumen von 100 Stunden pro Tag; auf eine Arbeitswoche bezogen sind wir dann schon bei 500 Stunden. Unterstellen wir jetzt einen Stundenlohn (inklusive Abgaben) von 30 EUR pro Mitarbeiter, verschlingen die Spekulationen pro Woche 15.000 EUR.

Oft höre ich in Projekten den Einwand, dass die Mitarbeiter dieses oder jenes doch gar nicht mitbekommen. Weit gefehlt! Ihre Mitarbeiter „wissen“ oft viel mehr als Sie denken. Denn sie sind durch die Übernahme alarmiert und damit sehr aufmerksam, was bestimmte Signale und Veränderungen betrifft. Sie bekommen – ganz im Gegenteil – jetzt viel mehr mit, als dies zuvor der Fall war.

Viele Mitarbeiter sind zudem überzeugt, dass ihre Vorgesetzten mehr wissen als sie zugeben. Wenn in einer solchen Situation Meetings hinter verschlossenen Türen abgehalten werden oder ein Vorgesetzter plötzlich für längere Zeit erkrankt, dann bleibt dies weder unbemerkt noch unkommentiert. Selbst wenn die Mitarbeiter nicht wirklich „wissen“, worum es geht – in der Gerüchteküche wird diskutiert und interpretiert, wird 1 und 1 addiert, auch wenn manche Beobachtungen vielleicht tatsächlich nichts miteinander zu tun haben.

In der aktuellen Situation gilt: Nicht nur Not macht erfinderisch – auch Unsicherheit! Sie werden es nie ganz vermeiden können, dass es Gerüchte gibt. Aber diese gilt es im Rahmen zu halten, um weiterhin ein produktives Arbeiten zu ermöglichen. Wenn die Terminvorgaben kaum noch zu schaffen sind und jeder mit seiner vollen Aufmerksamkeit gebraucht wird, können Misstrauen, Gerüchte und Fehlinformationen zu einem echten Problem werden. Zudem drücken sie oft die Stimmung, reduzieren Motivation und können den Sinn hinter allen Veränderungen in Frage stellen. Daher gilt es, der Kommunikation ausreichend Raum und Zeit einzuräumen.

 

 

1.4                                   Keine Geheimniskrämerei & Schönfärberei

Schauen wir uns nun die Möglichkeiten der Schadensbegrenzung an: Wie begegnen Sie der Situation, wenn die Gerüchteküche brodelt und überkocht? Die gute Nachricht ist, dass Sie auf jeden Fall als Geschäftsführung, aber auch als Führungskraft gegensteuern können und sollten – nicht zuletzt um die Folgekosten eines Gerüchts so gering wie möglich zu halten. Der zentrale Punkt ist, immer wieder aktiv die Kommunikation aufzunehmen.

 

Praxisbeispiel 4: Zeit für Fragen

Nach dem ersten erfolgreichen Treffen setzte Herr B. den Austausch auf Führungsebene regelmäßig fort. Dort wurde weiterhin alles besprochen, was direkte Auswirkungen auf das Unternehmen und somit auf die Mitarbeiter haben würde. Doch das alleine genügte ihm nicht.

Im Anschluss ging er daher in die direkte Kommunikation mit den Mitarbeitern. Er verzichtete in der Regel auf E-Mails und lud zu Informationsmeetings ein. Für Herrn B. waren der direkte Kontakt und sein persönliches Auftreten das Mittel der Wahl. Er war sich bewusst, dass schriftliche Kommunikation gegenüber dem persönlichen Gespräch einen Teil der Glaubwürdigkeit verliert, weil beispielsweise Gestik, Mimik und die Tonalität der Stimme fehlen. Die Schriftsprache ist distanzierter, der Interpretationsspielraum wird größer, die Hürde bei Rückfragen fast unüberwindlich.

Daher wurden die Mitarbeiter persönlich auf den aktuellen Stand gebracht und konnten unmittelbar ihre Fragen stellen – statt in der Gerüchteküche zu rätseln, wie bestimmte Aussagen wohl gemeint sein könnten. Auch das brachte den Prozess für alle motivierend voran.

 

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Sie als Mitarbeiter sollten übrigens ebenfalls eine Strategie zum Umgang mit der Gerüchteküche haben: Überlegen Sie, welche Gespräche für Sie hilfreich sind. Wer und was kann Sie bei Ihren täglichen Aufgaben langfristig unterstützen? Ist es sinnvoll, sich mit Gerüchten zu beschäftigen – also mit Halbwahrheiten, die nicht spruchreif sind und es vielleicht nie werden? Oder möchten Sie die eigene Arbeitszeit produktiv einsetzen und damit gleichzeitig Ihre Nerven schonen?

Für die Information der Mitarbeiter über den laufenden Veränderungsprozess gilt: Es ist unverzichtbar, dass diese Kommunikation vorbereitet wird und dann einheitlich nach außen geht. Die Reihenfolge, in der bestimmte Ansprechpartner wie Medien, Mitarbeiter oder Aktionäre zu informieren sind, kann durch gesetzliche Regelungen vorgegeben sein. Entscheidend ist, dass die Information der Mitarbeiter regelmäßig erfolgt und sich alle Mitglieder der Führungsebene einheitlich äußern und damit auch Einigkeit zeigen. Nichts ist schlimmer, als wenn jeder das kommuniziert, was ihm gerade in den Sinn kommt – vor allem, wenn dadurch ein widersprüchliches Bild entsteht. Weiter hat es sich bewährt, einmal angekündigte Schritte zeitnah umzusetzen, um Klarheit zu schaffen. Auch wenn harte Einschnitte erforderlich sind, wird es so für alle Beteiligten leichter.

 

1.4.1                               Kommunikation ist nicht nur Information

Häufig beobachte ich ein zentrales Missverständnis: Führungskräfte glauben, dass sie nur und erst dann kommunizieren sollten, wenn es neue „Fakten“ gibt, die „spruchreif“ sind. Doch bis das der Fall ist, kann es ganz schön lange dauern. Vergessen wird, dass Kommunikation nicht nur einseitiges Informieren bedeutet, sondern auch Beziehungen zum Ausdruck bringt und gestaltet sowie das Vertrauen beeinflusst. Daher gilt: Wenn Sie als Vorgesetzter nichts Neues wissen, teilen Sie auch das mit Ihren Mitarbeitern! Lassen Sie dabei nicht den Eindruck aufkommen, dass Sie nur auf Anweisungen aus den USA warten. Unterstreichen Sie die aktive Rolle Ihres Unternehmens. Machen Sie deutlich, was alles zugunsten der Zukunft Ihres Unternehmens unternommen wird.

Erkundigen Sie sich gleichzeitig, wie bestimmte Vorbereitungen laufen und ob es dabei Fragen gibt. So schaffen Sie Transparenz. Sie erhalten dadurch das Vertrauen in Sie und nicht zuletzt in das Unternehmen. Denn wie in Zusammenhang mit den größten Ängsten nach einer Übernahme (▶ Kap. 2) bereits ausführlicher betrachtet, bestehen gerade im Integrationsprozess verstärkt Unsicherheiten, die nicht unbeantwortet bleiben sollten.

 

Tipp 10: Kommunikation zur Beziehungspflege

Halten Sie den Zeitraum der Unsicherheit so kurz wie möglich. Seien Sie transparent und klar in Ihrer Informationspolitik. Und denken Sie daran: Kommunikation dient nicht nur der Information, sondern ganz wesentlich auch der Beziehungspflege. Die Beziehung bestimmt letztlich, wie Ihre Kommunikation verstanden wird (Watzlawick, 2011, S. 61–64).

 

1.4.2                               Dialog statt Einweg-Kommunikation

Haben Mitarbeiter das Gefühl, an der Entwicklung von Lösungen nicht beteiligt oder bei Themen nicht einbezogen zu werden, die ihren Arbeitsbereich oder sie ganz persönlich betreffen, fühlen sie sich übergangen und sind enttäuscht. Dies gefährdet nicht selten eine jahrelang aufgebaute Arbeitsbeziehung und kann dazu führen, dass sich Leistungsträger abwenden oder sogar abwandern.

Gleichzeitig scheint sich in Integrationsprozessen ein Dilemma aufzutun: Zum einen müssen viele Lösungen in kurzer Zeit gefunden werden, zum anderen fehlt die Zeit für einen intensiven, offenen Ideenaustausch. Als Interim Managerin habe ich daher oft eine Vermittlerfunktion: Mitarbeiter erkennen, dass sie bei mir ihre Vorschläge oder Ideen platzieren können und diese damit in guten Händen sind. Vorgesetzte sind oft verwundert, welche Ideen ich ihnen präsentiere. Sie staunen noch mehr, wenn ich ihnen die Quelle preisgebe. Wenn Sie also nicht die Zeit haben, selbst einen Raum für Ideen zu öffnen, suchen Sie eine passende Unterstützung. Dies wird auch Ihnen vieles erleichtern.

 

 

„Die Übernahme-Formel. Praxisleitfaden: Post-Merger-Integration nach einer US-amerikanischen Übernahme“. 37,99 Euro, 239 Seiten, SpringerGabler Verlag https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-32940-2

 

 

 

 

 

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