Buchauszug Markus Väth: „Musterwechsel – Wie wir unsere Wirtschaft retten“

Buchauszug Markus Värth: „Musterwechsel. Wie wir unsere Wirtschaft retten“

 

Markus Väth (Foto: PR/ Lena Wenz)

 

Management: Neuer Wein in alten Schläuchen

Verantwortung Fehlanzeige: Die alte Lust am Kästchendenken

 

Auf der Internetplattform YouTube findet man eines der besten Videos über moderne Unternehmensführung, das ich je gesehen habe. Der knapp dreiminütige, offenbar von einem Amateur mit dem Handy aufgenommene Film »Leadership from a dancing guy« zeigt folgende Szene: Auf einer Wiese beginnt ein Junge etwas merkwürdig zu tanzen. Die Musik kommt irgendwo aus dem Hintergrund – ein Festival? Die Kamera beobachtet den Tänzer aus der Ferne. Dann kommt ein zweiter Junge dazu und beginnt ebenfalls merkwürdig zu tanzen, offenbar um den ersten Jungen ein bisschen durch den Kakao zu ziehen. Aber der lässt sich nicht beirren. Er tanzt nicht nur weiter, sondern geht auch noch auf den zweiten Jungen ein. Es tauchen immer mehr junge Leute auf, die den Tanzstil imitieren, bis auf einmal alle Dämme brechen und unzählige junge Menschen die Wiese stürmen, um mit den ersten beiden Jungen zu tanzen. Aus der seltsamen Aktion eines Einzelnen ist eine Bewegung geworden. War es zu Beginn der Szene befremdlich, den Jungen tanzen zu sehen, ist es zum Schluss völlig selbstverständlich, dass viele Menschen gemeinsam tanzen. Mehr noch: Wer nicht tanzte, erschien dem Betrachter plötzlich als zögerlich und fehl am Platz.

 

Viele Unternehmen wünschen sich insgeheim eine solche Dynamik. Führungskräfte geben den Vortänzer, erklären geduldig Projekte, versuchen Mitarbeiter zu motivieren oder lesen Ratgeber über charismatische Führung. Aber in der Regel können sie die mitreißende Aktion des »dancing guy« nicht wiederholen. Stattdessen verlieren sie sich im Klein-Klein alltäglicher Führungsarbeit. Dabei wären eine neue Führungsdynamik und eine Kultur der vertrauenden Delegation dringend vonnöten: »Orientierung geben heißt nicht vorgeben, sondern einordnen, erklären, im besten Fall mit einer visionären Idee Follower zu gewinnen, die diese Idee aus innerer Überzeugung mittragen und mitentwickeln. […]

 

Nichts gegen Hierarchie als etabliertes Organisationsprinzip, das Klarheit und Verantwortlichkeit schafft. Doch ausgeprägte Hierarchien können eben gerade dann dysfunktional werden, wenn die Wettbewerbsumwelt dynamisch wird, wenn schnelle, übergreifende Reaktionen erforderlich sind und zudem Menschen gewonnen werden sollen, die sich nicht mehr klaglos in vorgegebene Strukturen und Machtverteilungen einfügen wollen.«

 

Leider stecken die meisten Unternehmen immer noch in der Hierarchie- und Delegationsfalle fest, denn diese Falle hat für alle Beteiligten einen unschätzbaren Vorteil: Sie verteilt Verantwortung relativ klar. Nicht umsonst wird für fast jede Stelle in einem Unternehmen ein Anforderungsprofil erstellt, in dem Qualifikationen, Tätigkeiten und eben auch Verantwortlichkeiten beschrieben sind. Das ist einerseits verständlich: Natürlich muss ein Mitarbeiter wissen, welche Ausbildung er mitzubringen hat und welche Aufgaben ihn erwarten. Das ist andererseits aber auch gefährlich: Möglicherweise entsteht ein Verantwortungssilo, in welchem der Mitarbeiter seine Arbeit verrichtet, aber nicht über den Silorand hinausblickt, weil er das nicht mehr als seine Verantwortung wahrnimmt. Unterstützt wird dieses mentale Kästchendenken durch den mitunter nur als Fetisch zu bezeichnenden Umgang mit dem Unternehmensorganigramm.

 

Manche Unternehmen glauben anscheinend, man müsste Teams oder Abteilungen beispielsweise nur im Organigramm »umhängen«, damit Probleme wie das Verantwortungssilo oder eine geringe Produktivität sich in Wohlgefallen auflösen. Dass so etwas durch eine rein administrative Maßnahme wie eine Umorganisation auf dem Papier funktioniert, erscheint klar. Doch offensichtlich herrscht in manchen Unternehmen eine Art magisches Denken. In der Magie werden oft symbolhafte Handlungen ausgeführt. Doch diese Handlungen sind genau das – symbolisch. Das darunterliegende Problem lösen sie nicht. Im Grunde verdeutlicht eine solche organisatorische Maßnahme oft nur die Hilflosigkeit des Managements und ebenjene organisierte Verantwortungslosigkeit, die man bekämpfen will.

 

Warum ist es so schwer, die Übernahme von Verantwortung in Unternehmen zu fördern? Warum verstecken sich manche Mitarbeiter und Führungskräfte regelrecht, wenn es um neue Projekte oder auch nur um das Kreieren von Ideen geht? Von ihren Kindern können sie das jedenfalls nicht gelernt haben. Ein Kind sucht oft die Verantwortung, will immer neue Dinge tun. Nicht nur Dinge, die offensichtlich Spiel und Spaß beinhalten, sondern auch ernsthafte Dinge, die anderen nützen: das erste Spiegelei braten, bei der Reparatur in der Garage helfen, das Zelt beim Camping aufbauen. Kinder suchen ihren Platz in der Welt auch, indem sie Verantwortung übernehmen. Sie haben Freude daran, sich auszuprobieren. Kinder spüren, dass gegenseitige Verantwortung etwas Gutes ist und dass es sich herrlich anfühlt, wenn man sich auf den anderen verlassen kann – und der andere sich auch auf einen selbst.

 

Aber irgendetwas passiert, wenn Menschen in den Beruf kommen. Irgendwann lernt der Mensch anscheinend, dass er besser keine Verantwortung übernimmt; dass er besser nicht den Kopf aus der Masse herausstreckt; dass er besser unter dem Radar fliegt und in seinem Verantwortungssilo bleibt.

 

Markus Väth: „Musterwechsel – Wie wir unsere Wirtschaft retten“. 248 Seiten, 25 Euro. Gabal Verlag https://www.gabal-verlag.de/buch/musterwechsel/9783967390872

 

Die Folgen eines solchen Verhaltens sind offensichtlich: Der Motor eines Unternehmens schnurrt nicht mehr souverän vor sich hin, sondern stottert und droht auseinanderzufallen. Vielleicht kommt es zu einer solchen Verantwortungsdiffusion, weil wir in Unternehmen Verantwortung mit Versagen, Strafe und Fehlern in Verbindung bringen. In der Politik wird beispielsweise erst dann öffentlich »Verantwortung übernommen«, wenn etwas schiefgegangen ist, man Fehler gemacht oder gar kriminelle Taten begangen hat. Dann zeigt man sich reuig und »verantwortlich«, wobei sich der staunende Bürger fragt: »Welche Verantwortung hat der Betreffende eigentlich vor seiner öffentlichen Reuebekundung übernommen?«

 

In Unternehmen finden wir einen ähnlichen Mechanismus. Verantwortung ist nichts, was nach vorne gedacht wird. Verantwortung braucht Mut, aber Mut wird in einer »normalen« Unternehmenskultur nicht belohnt. Deshalb haben wir Mut institutionell ausgelagert und mit Start-ups eine Kategorie von Unternehmen geschaffen, die offiziell mutig sein dürfen. An dieser Unternehmenskategorie arbeiten wir uns dann öffentlich ab, bewundern risikobereite Gründer, feiern ihre Erfolge oder analysieren ihr Scheitern. Aber wir halten diesen »Boulevard of (broken) dreams« schön auf Abstand. So sind landauf, landab zahlreiche Versuche großer Unternehmen, Hubs, Labs und interne Start-ups zu gründen, teilweise großflächig gescheitert. Nicht weil das Personal nicht gut genug wäre oder die Ressourcen unzulänglich, sondern weil mit Verantwortung ganz anders umgegangen wird als in echten Start-ups.

 

Verantwortung in normalen Unternehmen ist assoziiert mit negativem Feedback, vielen Risiken und wenig Chancen. Ein rationaler Mensch kann in heutigen Unternehmen gar nicht anders, als Verantwortung möglichst zu vermeiden. So kommt eine mehrjährige Studie mit über 40 000 Teilnehmern zu dem Schluss, dass »Verantwortung als etwas gesehen wird, das passiert, wenn die Dinge schiefgehen, anstatt etwas darzustellen, das man selbst tut, um Ergebnisse zu sichern. Dieses eher mit Strafe verbundene Verständnis von Verantwortung setzt Verhaltensmuster in Bewegung, die die Fähigkeit, Anordnungen oder strategische Ziele zu befolgen, Verbesserungen oder Veränderungsprozesse durchzuführen und erfolgreich die täglichen Aufgaben zu erledigen, bedeutend behindern«.

 

Ein Drittel der Studienteilnehmer gab zudem an, dass Prioritäten häufig wechseln und dadurch Verwirrung entsteht, was Verantwortungsübernahme schwer macht. 85 Prozent konnten nicht klar benennen, was ihr Unternehmen eigentlich erreichen will, und 82 Prozent »scheitern beim Versuch, andere in Verantwortung zu nehmen, oder vermeiden es sogar völlig«.

Das Verantwortungssilo bzw. die Nichtübernahme von Verantwortung ist somit eines der größten Probleme heutiger Unternehmen – oft artikuliert als Schnittstellenproblem. Die Schnittstelle ist in der heutigen Organisationsentwicklung so etwas wie das Schwarze Loch in der Astronomie. Man weiß, dass es da ist, kann es aber nicht selbst beobachten, weil Schwarze Löcher selbst das Licht schlucken. Zudem verursacht es erhebliche Probleme, wenn man ihm zu nahe kommt. Eine Schnittstelle suggeriert bereits in ihrer Bezeichnung einen Ort, an dem man eher aktiv etwas abtrennt (Kommunikation, Verantwortung, Technologie) als miteinander verbindet. Schnittstellen können viele Gestalten annehmen: die Schichtübergabe in einem Werk, die Excel-Tabelle, die zwischen Abteilungen herumgereicht wird, das Meeting, an dem mehrere Teams teilnehmen, und so weiter.

 

Im Grunde besteht ein Unternehmen in erster Linie aus Verantwortungssilos, verbunden durch ein dichtes Netz von Schnittstellen. Das ist das Grundproblem moderner Unternehmensführung: Wie löse ich die Verantwortungssilos auf und verändere den Charakter der Schnittstellen? Denn nur so kläre ich das Problem des Kästchendenkens, der Egoverteidigung des eigenen Bereichs und der organisierten Verantwortungslosigkeit an den vielen Schnittstellen in Unternehmen.

 

Nun ist es nicht so, dass Unternehmen blind wären und dieses Problem nicht erkannt hätten. Im Gegenteil wimmelt es nur so von Anstrengungen, die organisierte Verantwortungslosigkeit in Unternehmen zu bekämpfen. Es gibt genaue Prozessanweisungen für die Schichtübergaben. Es gibt eigene Schnittstellen-Manager, die nichts anderes tun als, naja, eben Schnittstellen managen – was auch immer man sich darunter vorstellen mag. Es gibt Teambuilding-Maßnahmen, um das Vertrauen und die Verantwortungsübernahme in Teams zu fördern. Es gibt Konfliktmanagement-Seminare, in denen Mitarbeiter lernen, unterschiedliche Verantwortungen ohne destruktiven Streit zu verhandeln. Es gibt Anreizsysteme für die Übernahme von Verantwortung, zum Beispiel von Projekten.

 

All das wird feilgeboten im riesigen Zirkus des Verantwortungsmanagements. Allein die Ergebnisse sind dürftig: »Neue Herausforderungen können nur durch eine Umstrukturierung der Verantwortlichkeiten gemeistert werden. […] Die unternehmerischen Entscheidungen der Zukunft sind zu komplex, um sie auf einzelne Schultern zu laden. Erstaunlicherweise sieht es in der Praxis aber anders aus. Hier sollten bei Führungskräften und HR-Abteilungen die Alarmglocken schrillen: Trotz der offensichtlichen Dringlichkeit stellt nicht einmal jeder zweite der Angestellten fest, dass es Bestrebungen zur Umorganisation von Entscheidungsbefugnissen in seinem Arbeitsumfeld gibt. […] Fast alle fordern mehr Autonomie ein, doch bei der Bereitschaft, Verantwortung dann auch anzunehmen, scheint es noch zu hapern, und hier springen wieder die Top-Manager in die Bresche.«

 

Die neuste Methode, Verantwortung in Unternehmen zu organisieren, ist die Agilität. Während in manchen Unternehmen bereits der Katzenjammer ob dieses Verfahrens einsetzt, ist der allgemeine Trend hin zu einer angeblichen Selbstorganisation des Mitarbeiters und der Teams ungebrochen. Agile Arbeitsweisen scheinen der Schlüssel zur Überwindung der organisierten Verantwortungslosigkeit und der Schnittstellenproblematik zu sein: »Agilität kann […] als höchste Form der Anpassungsfähigkeit verstanden werden. Ein agiles Unternehmen hat die Fähigkeit, Veränderungen möglichst rechtzeitig zu antizipieren und dabei der Konkurrenz möglichst zwei Schritte voraus zu sein. Sie reagieren nicht nur auf Rahmenbedingungen, sondern sind selbst innovativ. Sie sind fähig, als Organisation ständig zu lernen und dieses Wissen allen relevanten Personen zur Verfügung zu stellen. So wird Agilität zu einem essenziellen Faktor für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und damit für das Überleben eines Unternehmens.« Eine solche Definition klingt nach dem Heiligen Gral. Einmal gefunden, verhilft er zu ewiger Jugend und Gesundheit – genau wie Agilität einem Unternehmen Innovation, Anpassungsfähigkeit und eine kollektive Verantwortungsübernahme bringen soll. Nicht umsonst stecken zahlreiche Unternehmen viel Zeit und Geld in die Agilisierung ihrer Mitarbeiter und Prozesse.

 

Aber ist es wirklich so einfach? Ist Agilität die Antwort auf Silos und versagende Schnittstellen, auf nicht übernommene Verantwortung und Entscheidungsschwäche? Dafür muss man zunächst festhalten, dass die Übernahme von Verantwortung ein Verhalten ist. Unternehmen möchten, dass sich ihre Mitarbeiter und Führungskräfte in einem neuen, verantwortungsvollen Sinne verhalten. Die Gedanken sind frei, aber die Arbeitsplatzbeschreibung nicht. Unternehmen erwarten in puncto Verantwortung daher, dass sich Menschen in ganz bestimmter Art und Weise verhalten, um bestimmte Ergebnisse zu erzeugen.

 

Was Unternehmen allerdings bislang für mehr Verantwortungsübernahme versuchen, ist die Beeinflussung des Verhaltens durch die Beeinflussung von Systemen und Prozessen. Das ist etwas ganz anderes. Man hängt Abteilungen im Organigramm um, man erweitert Prozessanweisungen oder beschreibt Arbeitsplatzanforderungen neu. Es ist ein bisschen so wie mit einem Raser auf der Autobahn: Man möchte, dass er langsamer fährt. Aber statt sein Verhalten direkt zu ändern, setzt man ihn einfach in ein Auto mit gedrosseltem Motor. An seiner Einstellung ändert das nichts. Man erzwingt ein Verhalten durch die Veränderung der Umwelt. Das geht gut, solange der Raser im langsamen Auto sitzt. Sobald er seinen vertrauten Boliden unter sich spürt, drückt er das Gaspedal wieder durch. Verantwortung und ein entsprechendes Verhalten hat er so nicht gelernt.

 

Es ist einfach so, dass es für Unternehmen leichter und verführerischer ist, an der Schraube der Umweltbedingungen zu drehen. Die scheinbare Objektivität von Strukturen und Prozessen verleitet dazu, hinter einer entsprechenden Änderung eine Verhaltensverbesserung zu vermuten. Und manchmal gelingt das auch. Nur ist dafür dann ein von außen ausgeübter Zwang verantwortlich und kein eigenes Einsehen.

 

Erinnern wir uns an die Kinder: Kinder wollen experimentieren – auch mit Verantwortung. Sie haben noch keine Angst vor Fehlern und sind noch nicht mit dem vorauseilenden Gehorsam verseucht, der entsteht, wenn man Feedback vor allem als destruktive Kritik kennengelernt hat (wie es in der Arbeitswelt oft der Fall ist). Es ist ganz einfach so, dass Kinder Verantwortung übernehmen wollen. Das ist das ganze Geheimnis – und gleichzeitig die Gretchenfrage jedes Unternehmens, das mental erwachsen werden möchte: »Wie schaffen wir es gemeinsam, dass wir Verantwortung übernehmen wollen?« In der erfolgreichen Beantwortung dieser Frage liegt das Geheimnis langfristig erfolgreicher Unternehmen (und Menschen). Dafür ist es nötig, sich nicht nur mit Systemen und Prozessen, also der Umwelt des Einzelnen, zu beschäftigen, sondern mit seinen Gedanken, Einstellungen und Gefühlen – mit seinem Innenleben. Das ist eine Zukunftskompetenz von Unternehmen: der Umgang mit den Einstellungen und Gefühlen des Einzelnen zum Wohle aller. Alle Unternehmen jedoch, die diesen »soft shift« nicht wahrnehmen oder unterschätzen, werden die kommenden 15 Jahre höchstwahrscheinlich nicht überleben.

 

So viel man auch an der praktischen Umsetzung von agilen Konzepten kritisieren kann, so viel Wahres steckt in ihrer Theorie. Anpassungsfähigkeit, Geschwindigkeit, Kundenzentrierung: All das sind überlebenswichtige Tugenden, die wir nur mit einem massiven Ausbau der Verantwortungsübernahme in Unternehmen fördern können. Und damit wir dieses Verhalten bei Menschen erzeugen, genügt es nicht, agile Methoden wie Scrum oder Kanban einzuführen oder seine Abteilungen plötzlich Tribes und Squads zu nennen. Ohne eine Änderung von Einstellung und Haltung bleibt das alles Kosmetik.

 

Letztendlich haben Unternehmen das emotionale und wertgesteuerte Innenleben ihrer Mitarbeiter zu lange ignoriert. So wurden psychologische Arbeitsverträge gebrochen, Enttäuschungen produziert und der Übernahme von Verantwortung ein massiver Dämpfer verpasst. Jede nicht getroffene Entscheidung, jedes verzögerte Projekt, jedes entmutigende Meeting: Überall finden sich Spuren der organisierten Verantwortungslosigkeit. Daran kranken unsere Unternehmen, unsere Wirtschaft und letztlich auch unsere Gesellschaft. Menschen, die keine Verantwortung übernehmen wollen, stellen eine Gefahr dar für unternehmerischen Erfolg und wirtschaftliche Entwicklung. Wir müssen daher alles daransetzen, Verantwortung als Schlüsselelement in Unternehmen neu zu verankern. Wenn wir verantwortungsvolles Verhalten wollen, dürfen wir nicht nur in Systemen, Prozessen und Umwelten denken. Wir müssen in Einstellungen und Emotionen denken – in der Innenwelt des Einzelnen. Wir müssen das Kind wecken, das begeistert mit einem Schraubenschlüssel vor seinem Fahrrad steht und es selbst reparieren will. Das Kind, das zu seinen Fehlern steht, weil es noch nicht gelernt hat, dass es dafür öffentlich gedemütigt und kleingemacht wird. Wir brauchen keine externen Anreizsysteme für Verantwortung. Bräuchten wir die, hätte sich die Menschheit nie von den Bäumen herunterbewegt.

 

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Es liegt in unserer Natur, Verantwortung zu übernehmen. Was wir korrigieren müssen, ist das Wesen der Unternehmen, die eine Kultur der Angst und der Entscheidungsvermeidung produzieren. Eine Kultur, die uns glauben lässt, mit einer neuen Prozessanweisung würde sich auch nur ein einziges Problem lösen lassen: »Diese Entscheidungsangst ist auch ein Ergebnis der derzeitigen europäischen Managementkultur. Einem Entrepreneur im Silicon Valley bricht kein Zacken aus der Krone, wenn er mal pleitegegangen ist: Aufstehen und wieder gründen gehört zum guten Ton. Natürlich sind Stahlkonzerne oder Flaggschiffe aus Chemie und Pharma nur schwer mit Start-ups zu vergleichen. Aber das darf keine Ausrede sein. Auch die deutschen Manager müssen mehr wagen.«

 

Wir müssen lernen, dass wir Verantwortung weder an Prozesse noch an Algorithmen auslagern können. Wir müssen wieder Entscheidungsfreude trainieren und uns gegenseitig in unserer Verantwortungsübernahme bestärken. Nichts anderes bedeutet es, reif zu handeln – in einer Welt, die nicht einfacher und übersichtlicher wird, sondern komplexer und unübersichtlicher, unvorhersehbar und uneindeutig. Wenn wir uns nicht auf uns selbst verlassen können und der andere sich nicht auf uns verlassen kann, ist dies das Ende jeder produktiven und innovativen Tätigkeit. Jede Arbeit, gerade in unseren herausfordernden Zeiten, braucht mutige, verantwortungsbereite Menschen, die an ihrem Platz das Beste tun – für sich und die Gemeinschaft. Verteilen wir Verantwortung auf viele Köpfe, stärken wir Menschen, die Verantwortung übernehmen, und dämonisieren wir nicht ihre Fehler. Denn ohne Menschen, die Verantwortung übernehmen, haben Unternehmen keine Chance.

 

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser: Was fehlendes Vertrauen anrichtet

Unsere Welt wäre nicht denkbar ohne Vertrauen. Jedes Baby vertraut darauf, dass seine Eltern es füttern, pflegen und beschützen. Jeder Schüler vertraut darauf, dass die Note durch seinen Lehrer wenigstens hinreichend fair und gerecht ist. Jeder Fußballspieler vertraut darauf, dass der Mannschaftskollege sein Bestes gibt. Und jeder Mitarbeiter vertraut darauf, dass sein Team ehrlich und kompetent zusammenarbeitet und dass sein Arbeitgeber ihn respektiert. Der große Dichter William Shakespeare drückte es so aus: »Zweifel sind Verräter, sie rauben uns, was wir gewinnen können, wenn wir nur einen Versuch wagen.«95 In diesem Sinne ist Vertrauen die Grundlage auch für jede unternehmerische Aktion im Großen und Kleinen. Nichtvertrauen lähmt. Man investiert Denken und Fühlen in mögliche pessimistische Szenarien, in denen man materiell oder ideell übers Ohr gehauen wird.

 

Vertrauen ist der Zwilling der Verantwortung. Während Verantwortung eine Haltung gegenüber der Arbeit darstellt, ist Vertrauen eine Haltung gegenüber den Menschen. Wenn Unternehmen tatsächlich ein Netzwerk aus Menschen und ihren Beziehungen sind, brauchen wir selbstverständlich beide Grundfesten unternehmerischen Erfolgs: Verantwortung und Vertrauen. Manche Forscher gehen sogar so weit, Vertrauen als Organisationsprinzip zu verankern: »Wenn Vertrauen […] als ›Default-Einstellung‹ alle unternehmensinternen Prozesse und Interaktionen prägt, hat dies […] sowohl einen strukturierenden als auch einen mobilisierenden Effekt auf die Organisation. Dies wiederum führt zu Stabilität und Dichte von sozialen Netzen im Unternehmen, zu erhöhtem Wissensaustausch und mehr Wertschöpfung.«

 

Nun sollte man annehmen, Unternehmen würden enorme Anstrengungen tätigen, um in Verantwortung und Vertrauen zu investieren. Dass dies, was Verantwortung betrifft, schiefgehen kann, haben wir im vorigen Abschnitt gesehen. Und leider ist es auch beim Thema Vertrauen nicht gut um die deutschen Unternehmen bestellt. Dabei beginnt die Vertrauenskrise bereits jenseits von Werkstoren und Büros. So ergab eine Studie aus dem Jahr 2019, dass bei den Deutschen das Vertrauen in die Marke »Made in Germany« in den letzten Jahren von 76 auf 60 Punkte abgestürzt ist (Maximalwert: 100 Punkte). Ähnlich stark hat die Marke im internationalen Vergleich gelitten: US-Amerikaner, Briten und Franzosen reduzierten ihre Wertschätzung für »Made in Germany« in fünf Jahren von 63 auf 44 Punkte. Und dabei sind Skandale wie Wirecard oder Cum-ex noch gar nicht eingepreist.

 

Nun kann eine solche Entwicklung selbstverständlich unterschiedliche Gründe haben – von persönlichen Animositäten über schlechte Produkterfahrungen bis hin zu politischen Ereignissen. Trotzdem kann man den Trend ebenso wenig wegdiskutieren wie den wahrscheinlichen Umstand, dass deutsche Produkte in gewissem Umfang tatsächlich immer schlechter werden, jedenfalls in den Augen der nationalen und internationalen Kundschaft. Aber auch wenn die Deutschen in ihre Unternehmen selbst hineinblicken, sehen sie wenig Vertrauenerweckendes. So haben wir hierzulande weltweit das niedrigste Vertrauen in die Cybersicherheit und den verantwortungsvollen Umgang von Unternehmen mit ihren Kundendaten, wie der »Global State of Digital Trust Survey and Index 2018« zeigt: »Verbraucher agieren zunehmend online und bieten Unternehmen so Zugang zu riesigen Datenmengen, die jene verarbeiten und speichern. Wenn Unternehmen mit diesen Verbraucherdaten nicht sorgfältig umgehen und diese in die falschen Hände geraten, wirkt sich das natürlich negativ auf das digitale Vertrauen aus.«

 

Das Misstrauen beruht im Digitalbereich auf Gegenseitigkeit. Auch Organisationen fehlt in hohem Maße das Vertrauen in ihre Mitarbeiter, wenn es um digitale Fähigkeiten und die verantwortungsvolle Umsetzung in der digitalen Transformation geht. Mit 76 Prozent seien »fehlende qualifizierte Mitarbeiter mit Digital- Know-how« hier das größte Hemmnis. Vorhandene Mitarbeiter wären entweder nicht gut genug oder würden Trainingsinhalte schlecht umsetzen.

 

Deutschlands Ruf als Hersteller exzellenter Produkte, die Digitalisierungskompetenz von Arbeitskräften, das unverantwortliche Unternehmertum von Konzernen: Überall scheint es an Vertrauen zu hapern. Wirft man einen Blick in das Management und die Führung von Unternehmen, setzt sich der Vertrauensverlust nahtlos fort. Verantwortlich dafür ist unter anderem ein Organisations- und Menschenbild, das seit nunmehr fast 100 Jahren die Managementtheorie beherrscht. Hier werden Organisationen als Maschinen beschrieben, deren Mitarbeiter Zahnrädchen gleich funktionieren und eins ins andere greifen. Organigramme sind in diesem Sinne die Baupläne dieser komplizierten Maschine, die ihrer rationalen Funktion folgt und entsprechend Waren oder Dienstleistungen herstellt. Management im klassischen Sinne hat hier noch nicht viel mit der reflektierten Führung von Menschen zu tun. Vielmehr geht es im klassischen Management um Planung, Anweisung, Koordination und Kontrolle. Das gesamte Denken einer Organisation als Maschine stammt einerseits aus der industriellen Revolution (die wiederum bestimmte Ideen für das Management von Organisationen aus dem Militär entliehen hatte).

 

Andererseits aus der wissenschaftlichen Betriebsführung von Frederick Taylor, der zu Beginn des 20. Jahrhunderts erforschte, wie man die industrielle Produktion effektiver und effizienter machen konnte. Aus Taylors geistigem Nachlass stammt beispielsweise die Trennung von Hand und Kopf. Während Manager die Produktion planen und das Unternehmen steuern, übernehmen einfache Arbeiter die Handarbeiten, bedienen Maschinen und stehen am Band. Diese Trennung von Kopf und Hand hat sich tief in unser kollektives Unterbewusstsein eingebrannt. Viele Unternehmen funktionieren immer noch nach dem Prinzip: »Lass mich das machen, davon verstehst du nichts!« Die oberen Hierarchien halten es für selbstverständlich, über sämtliche Aspekte der unteren Chargen zu bestimmen.

 

 

In diesem Organisationsbild ist der Mensch nur als Produktionsfaktor vorgesehen. Man braucht buchstäblich nur seine Hände, weniger seinen Kopf. Daher sind für das Organisationsmodell der Maschine menschliche Dimensionen wie Vertrauen fast unbedeutend. Alle Interaktionen, beispielsweise Arbeitsanweisungen, finden innerhalb der Dynamik Befehl und Gehorsam statt. Motivation ist ebenfalls irrelevant. Welches Zahnrad besitzt schon Motivation? Das menschliche Zahnrad wird bezahlt, und wenn es nicht mehr funktioniert, wird es ausgetauscht.

 

Im postmodernen Kapitalismus der Clickworker, Leiharbeiter oder Lieferdienste herrscht übrigens wieder genau dieses überwunden geglaubte Maschinenmodell. Organisationsentwickler, Philosophen und Führungskräfte arbeiten seit Jahrzehnten daran, dieses Organisationsmodell, das Vertrauen und Motivation tötet, abzuschaffen. Dabei erlebt es durch die totale Digitalisierung aller Lebensbereiche und den digitalen Kapitalismus seine fröhliche Wiederauferstehung. Das kann man akzeptieren. Aber wollen wir wirklich unsere Arbeitsgesellschaft auf eine immer größere Schar von prekär Beschäftigten, Leiharbeitern, Minijobbern und Clickworkern aufbauen, die in Maschinen-Organisationen und auf digitalisierten Plattformen verschlissen werden? Fehlendes Vertrauen in Unternehmen erzeugt Maschinen-Organisationen – diese wiederum produzieren menschliche Zahnräder, die mal gebraucht werden und mal nicht. Aber dann ist es das Problem des Zahnrads. Eine solche Organisationslandschaft können wir nicht ernsthaft wollen.

 

Auch abseits eines überkommenen Maschinenmodells, das noch in vielen Köpfen herumspukt, arbeiten wir leider intensiv daran, in Unternehmen das gegenseitige Vertrauen zu zerstören. So hat die Corona-Krise eine beispiellose Homeoffice-Welle gebracht. Millionen Arbeitnehmer wanderten ins heimische Arbeitszimmer, von wo aus sie versuchten, mental und produktiv nicht den Anschluss an ihr Team und an ihre Führungskraft zu verlieren. Denn diese Gefahr und der damit verbundene mögliche Vertrauensverlust ist real: »Die fehlenden Möglichkeiten für zwischenmenschlichen, physischen Kontakt führen teilweise dazu, dass die soziale Isolation zunimmt und die emotionale Bindung zum Arbeitgeber abnimmt. […] Man geht davon aus, dass diese Demotivation, die mit Unproduktivität einhergeht, einem wirtschaftlichen Schaden von etwa 100 Mrd. Euro jährlich entspricht.«

 

Leider reagierten viele Führungskräfte in dieser fundamentalen Herausforderung nicht angemessen. Anstatt sich der neuen Situation des Remote Leadership, der Führung auf Distanz, anzupassen und ihren Mitarbeitern einen Vertrauensvorschuss zu geben, erlagen viele Führungskräfte ihrem gewohnten Kontrolldenken und einem veritablen Misstrauen. So zeigte sich in einer australischen Studie aus dem Jahr 2020, dass 38 Prozent der Führungskräfte der Meinung sind, dass Mitarbeiter im Homeoffice schlechtere Arbeit leisten als ihre Kollegen im Büro. 41 Prozent fürchten, ihre Mitarbeiter blieben im Homeoffice nicht langfristig motiviert. Dabei erwiesen sich drei Gruppen als besonders misstrauisch und kontrollverliebt: erstens männliche Führungskräfte; zweitens Führungskräfte, die selbst von ihrer Führungskraft eng überwacht wurden; und drittens Führungskräfte, die sich eher als Technik- oder Verwaltungsexperte sahen und nicht in erster Linie als Führungskraft.

Dieses Studienergebnis verdeutlicht den immer noch starken Einfluss des Maschinen Organisationsbilds (hier braucht man vor allem Technik- und Verwaltungsexperten). Zudem zeigt es den schädlichen Einfluss einer Führungstradition, in der man selbst eng kontrolliert wurde und dieses Führungsverständnis wiederum an seine Mitarbeiter weitergibt.

 

Das Homeoffice-Experiment ist für viele Führungskräfte der Lackmus-Test ihrer Führungsphilosophie. Wie weit vertraue ich meinen Mitarbeitern, wenn ich sie nicht mehr jeden Tag physisch im Büro kontrollieren kann? Inwieweit haben Sonntagsreden von »mehr Vertrauen wagen« Substanz oder bleiben eben genau das: Sonntagsreden, die das tiefer liegende Maschinenmodell überdecken sollen? Denn Führung auf Distanz braucht, genau wie jede Form von Führung und Zusammenarbeit, eine gelingende Kommunikation, deren Hauptbestandteile Ehrlichkeit und Respekt sind. Man kann durchaus hart in der Sache und verbindlich im Ton gleichermaßen bleiben. Ehrlichkeit und Respekt sollten die Grundlage jeder Zusammenarbeit sein – aber genau hier versagen viele Unternehmen in erschreckendem Ausmaß. Das reicht von einer Abwatsch-Kultur in Meetings über offene Misstrauensbekundungen bis hin zu notdürftig kommentierten Entlassungen.

 

Manch spektakuläres Beispiel von »Vertrauenstod durch Falsch-Kommunikation« dringt an die Öffentlichkeit. So machte 2021 der Fall des deutschen Fußball-Schiedsrichters Manuel Gräfe von sich reden. Gräfe, der gerne über die offizielle Altersgrenze von 47 Jahren hinaus tätig geblieben wäre, beschreibt seine Kündigung durch den Deutschen Fußballbund (DFB) so: »Was habe ich bekommen vom DFB? Ich würde es mal so herum formulieren: einen Arschtritt! Die waren froh, dass ich endlich raus bin. Nichts habe ich bekommen. Keinen Anruf, nicht mal eine Standard-SMS, niemand war vor Ort! Wirklich gar nichts. Man hat mir nicht mitgeteilt, dass ich jetzt wirklich nicht mehr dabei bin.«

 

Was Manuel Gräfe hier öffentlich in der Presse mitteilt, dürfte vielen Menschen bekannt vorkommen. Berechtigt oder nicht, laufen nicht wenige mit der geballten Faust in der Tasche herum – im Bewusstsein, das Vertrauen in ihr Unternehmen oder ihre Führungskraft verloren zu haben. Laut der Studie »Mitarbeiterfocus Deutschland 2020« stimmen nur 16 Prozent der Aussage »Mein Vorgesetzter ist ein Vorbild für mich« zu. Lediglich 31 Prozent haben »volles Vertrauen« in ihre Führungskraft, während sich 29 Prozent der Befragten sogar als »Gegner und Enttäuschte« ihres Unternehmens bezeichnen. Ein Schlaraffenland für Teambuilder und Motivationscoaches, könnte man meinen. Doch das Problem liegt tiefer. Es gibt kaum einen Bereich, wo Unternehmen und Führungskräfte so ungeschickt agieren wie in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern. Hier wird enorm viel Vertrauen verspielt, meist, weil man sich nicht an die drei einfachen Säulen Ehrlichkeit, Transparenz und Respekt hält.

 

Unternehmen handeln in der Regel immer noch nach der informationspolitischen Devise »so viel Information wie nötig, so wenig wie möglich«. Information wird als politische Waffe gebraucht, als Machtinstrument – manchmal aus bösem Willen, manchmal auch einfach, um in seinem kleinen Verantwortungskästchen der König zu sein. »Wissen ist Macht!«, wie ein Sprichwort sagt. Und weniger Wissen des einen kann mehr Macht für den anderen bedeuten – ein entscheidender Chip im Spielcasino der Mikropolitik, bei der es um Einfluss und Informationshoheit geht. Die Frage für moderne Unternehmen lautet: Wie weit wollen sie sich dem Spiel der restriktiven Informationspolitik und der kümmerlichen Kommunikation beugen?

 

Wie stark sind Unternehmen bereit, durch die Verletzung der Prinzipien Ehrlichkeit, Transparenz und Respekt ihre Vertrauensbasis zu schädigen, Mitarbeiter zu vergraulen und letztlich auch den Unternehmenserfolg zu riskieren?

 

Der Vertrauensverlust in der Wirtschaft zeigt sich nicht nur in der persönlichen Kommunikation zwischen Menschen. Auch in der Kommunikation der Organisation mit ihren Mitarbeitern und Führungskräften herrschen teilweise erhebliche Defizite, wie eine Studie aus dem Jahr 2021 zeigt. Ihr zufolge bewerten immerhin ein Drittel der Befragten die interne Kommunikation ihres Unternehmens als »schlecht« bzw. »sehr schlecht«. Eine fehlende Strategie wird als größte Herausforderung der internen Kommunikation angesehen, gefolgt von fehlenden Ressourcen und der Gefahr einer »einseitigen Kommunikation«. Immerhin 20 Prozent der Befragten befürchten, die interne Kommunikation treffe »den falschen Ton«. Das ist ein klares Signal dafür, dass Mitarbeiter auch in einer offiziellen Firmenkommunikation ein höheres Bewusstsein für die Prinzipien Ehrlichkeit, Transparenz und Respekt entwickeln.

 

Wenn wir von Vertrauensaufbau und -verlust in Unternehmen sprechen, müssen wir sowohl das interpersonale Vertrauen von Mensch zu Mensch als auch das Systemvertrauen des Einzelnen in die Organisation in den Blick nehmen. Erfolgreiche Unternehmen sorgen dafür, dass beide Arten von Vertrauen wachsen und differenziert werden können. Der Schlüssel dazu sind die Prinzipien Ehrlichkeit, Transparenz und Respekt, die sowohl für die interne Kommunikation, für CEO-Mails und Townhall-Meetings gelten sollten als auch für das persönliche Gespräch unter Kollegen oder das Feedback-Gespräch mit der Führungskraft. Doch offensichtlich sind wir noch nicht so weit. Wie wären das allgegenwärtige Misstrauen gegenüber offiziellen Firmenverlautbarungen, das Unterstellen einer geheimen Agenda und das angebliche Schönfärben von Informationen in der Wirtschaft sonst zu erklären?

 

Jedes Mal, wenn ein Manager beim Lügen ertappt wird, glauben wir, unser Weltbild bestätigen zu können. Dann sind wir überzeugt, dass die Welt schlecht ist und man den Leuten einfach nicht trauen kann. Diese Wahrnehmung, die von einer skandalisierenden Presse oftmals noch angeheizt wird, führt jedoch in die Irre und verringert unsere Fähigkeit, vertrauensvolle Beziehungen einzugehen. Schlimmer noch: Wenn alle mich betrügen wollen, sollte ich dann nicht auch betrügen? Im Sinne einer pervertierten Form von Fairness beginne ich vielleicht auch, selektiv zu kommunizieren, Information als Waffe zu gebrauchen und den anderen eben nicht mit Ehrlichkeit, Transparenz und Respekt zu behandeln.

 

All das führt zu einer potenziellen Dynamik des Misstrauens und der gegenseitigen Übervorteilung – in einer Welt, die auf Komplexität und Kommunikation gebaut ist, ist das ein ökonomisches Todesurteil. Ein niederländisches Sprichwort sagt: »Vertrauen kommt zu Fuß, aber flieht zu Pferde.« Wir brauchen relativ lange, um einer Person oder einem Unternehmen zu vertrauen. Zerstört ist das Vertrauen hingegen schnell. Wir alle kennen Situationen, in denen wir von anderen enttäuscht und unser Vertrauen missbraucht wurde. Auch wenn wir solchen Menschen eine zweite Chance geben, bleibt uns dieser Verrat in der Regel lange im Gedächtnis.

 

In Unternehmen haben wir nun die bemerkenswerte Situation, dass Menschen miteinander arbeiten, die sonst keine soziale Bindung unterhalten. Das ist ja gerade der Unterschied zur Familie. Die funktioniert nach eigenen Regeln. »Blut ist dicker als Wasser!« – das gilt nun mal nicht für die Mitarbeiter eines Callcenters oder das Entwicklerteam einer Softwarefirma, auch wenn in letzter Zeit das Bild der Organisation als Familie strapaziert wird bzw. man versucht, das gegenseitige Vertrauen durch einen gemeinsamen Purpose aufzuladen. Oft probiert man dann, Führung und Kommunikation mit einem informellen Ton, einem ausgeprägten Duz-Stil oder dem Verzicht auf Statussymbole anzureichern. Diese Bemühungen enden aber nicht selten nur in einer Art von simuliertem Vertrauen. Doch damit kann man schwierige soziale Dynamiken nicht lösen. Viele Führungskräfte kennen beispielsweise das »Buddy-Problem«: Eben noch Kollege und auf gleicher Vertrauensebene, sind sie auf einmal weisungsbefugt und müssen mit ihren Ex-Kollegen die Währungen Ehrlichkeit, Transparenz und Respekt neu aushandeln. Keine leichte Aufgabe.

 

Vertrauen stellt eine Universalwährung im Unternehmen dar. Es ist der Bitcoin der Unternehmenskultur: dezentral verteilt, jeder kann es herstellen, man kann schnell reich werden oder alles verlieren. Alle Mitarbeiter eines Unternehmens haben zu Beginn ihrer Tätigkeit ein gewisses Volumen an Vertrauensbereitschaft »auf dem Konto«, das sie an ihr Umfeld vergeben können. Nicht umsonst heißt es im Deutschen, wir »schenken jemandem Vertrauen«. Wir geben sozusagen einen Teil unseres Kontoguthabens her, erwarten dafür aber auch, dass der andere uns buchstäblich wiederum Vertrauen schenkt. In einer idealen Welt erhöhen sich die gegenseitig geschenkten Vertrauensbeträge bis hin zu dem Stadium, in dem man sich blind vertraut. Das bleibt in der Regel die Ausnahme. Aber wenn es eintritt, ist es sehr erfüllend und macht einen wichtigen Teil der Arbeitsqualität aus.

 

In der Realität entstehen dagegen oft Zahlungsdifferenzen: Man schenkt dem anderen Vertrauen, während dieser uns noch mehr kontrolliert oder unser Vertrauenskonto leerräumt. Das Vertrauenskonto ist Bestandteil des psychologischen Arbeitsvertrags und wird vom Einzelnen durchaus oft geprüft. Daher sind Zahlungsdifferenzen und ein gestörtes Vertrauensverhältnis nicht selten ein Gesprächsthema in Unternehmen – wenn sie auch nicht so genannt werden. Dabei ist Vertrauen neben Verantwortung die wichtigste Säule, auf der ein Unternehmen und die erfolgreiche Zusammenarbeit seiner Mitarbeiter ruht. 100 Jahre nach Frederick Taylors bahnbrechender Erfindung der wissenschaftlichen Betriebsführung ist es Zeit, das maschinenorientierte Organisationsbild und das Menschenbild des Zahnrads endgültig zu begraben. Industrielle Produktion, Globalisierung und Digitalisierung haben unsere Arbeitswelt revolutioniert. Wenn der Mensch in der Arbeitswelt der Zukunft eine relevante und wertschöpfende Rolle spielen soll, müssen wir unsere Unternehmen in puncto Verantwortung und Vertrauen möglichst bald fit machen. Wie das gelingen kann, beschreibe ich im nächsten Abschnitt.

 

Prinzipien statt Regeln: Wie wir Unternehmen bauen sollten

Vom berühmten Kybernetiker der ersten Stunde, Heinz von Foerster, ist der Spruch überliefert: »Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird.« Dieses Zitat mag vielen Entscheidern und Führungskräften ein schiefes Grinsen ins Gesicht zaubern, sehen sie sich doch in einer (Post-)Corona-Welt eher finanziellen Engpässen, fragilen Lieferketten und Fachkräftemangel ausgesetzt. Für Unternehmen geht es in solchen Situationen in der Regel nicht um das großzügige Ausloten von Wahlmöglichkeiten, sondern um das Nutzen strategischer Nischen und das kluge Einsetzen von Ressourcen. Wenn man sich vielleicht sogar einer Insolvenz gegenübersieht, erscheint von Foersters Spruch ein wenig wie Hohn. Aber er hat einen wahren Kern: Langfristiger unternehmerischer Erfolg braucht – ebenso wie eine gesunde gesellschaftliche Entwicklung oder die Gestaltung des eigenen Lebens – Wahlmöglichkeiten.

 

Mensch, Unternehmen, Gesellschaft: Fortschritt bedeutet, auf allen drei Ebenen die Wahlfreiheit unter Abwägung der Kosten für den anderen zu erhöhen. Genauso wie ein Mensch nicht grenzenlos frei leben kann, ohne die Freiheit des anderen zu verletzen, kann ein Unternehmen nicht unbegrenzt Gewinn machen, ohne die Kosten des eigenen Wirtschaftens zu beachten. Auch eine Gesellschaft kann langfristig nicht existieren, ohne sich um die ökologischen und sozialen Kosten ihres Handelns Gedanken zu machen. Dennoch bleibt die Wahlfreiheit unter Voraussetzung des verantwortungsvollen Handelns ein wichtiges Selbstverständnis der Moderne im Allgemeinen und von modernen Unternehmen im Besonderen.

 

Ebenfalls auf von Foerster geht der Begriff der »nichttrivialen Maschine« zurück: Ein Unternehmen, eine Gesellschaft, überhaupt jede Gruppe von Menschen funktioniert nicht nach trivialen, das heißt berechenbaren Gesichtspunkten (wie es das traditionelle Maschinenmodell der Organisation nahelegt). Menschen sind eben keine Zahnrädchen, sondern haben buchstäblich ihren eigenen Kopf, mit dem sie ihre Umgebung beeinflussen. Nichttrivialität bedeutet allerdings nicht automatisch Beliebigkeit von Ereignissen und Entscheidungen. Sie ist vielmehr von einer gewissen Unschärfe, von einer Uneindeutigkeit der Ergebnisse geprägt: »Wenn wir den Menschen als ein nichttriviales System betrachten und es mit einem trivialen Computer vergleichen, lässt sich festhalten, dass der Computer (meistens) tatsächlich in stets gleicher Art und Weise unseren Anweisungen folgt. Es spielt keine Rolle, dass er es gestern getan hat, heute tut und morgen wieder tun wird. Das nichttriviale System ›Mensch‹ hingegen wird z. B. auf dieselbe gut gemeinte Frage, wie der Tag gelaufen sei, einmal freundlich, einmal mürrisch, einmal gelangweilt antworten. Es verwirklicht die Regeln seines Verhaltens stets von Neuem unter dem Einfluss der Prozesse, die es in seiner jüngsten Vergangenheit und in seiner ganzen Lebensgeschichte vollzogen hat. In diesem mathematischen Sinne erscheint somit ein konkretes menschliches Verhalten einerseits als vergangenheits- oder erfahrungsabhängig, andererseits als grundsätzlich weder analysier- noch voraussagbar.«

 

Wenn wir Unternehmen als soziales System von Menschen begreifen und nicht als Ansammlung »menschlicher Zahnrädchen«, erfolgt daraus zwingend der Schluss, dass wir die Bereitschaft und die Fähigkeit zur Nichttrivialität in allen organisatorischen Aspekten verankern sollten. Dies bedeutet die endgültige Abkehr vom tayloristisch-bürokratischen Organisationsmodell, das für die letzten 100 Jahre tonangebend war. Eines der gravierendsten Probleme unserer Unternehmen besteht darin, dass wir sie immer noch wie eine triviale Maschine behandeln: einfallslos, unterkomplex, nach starren Prozessen und begleitet von der Angst, von der Norm abzuweichen. Die Folge ist eine grassierende Angstkultur, die keine Experimente zulässt, weil sie gegen das implizite Organisationsbild der allzeit voraussagbaren Maschine verstößt.

 

Was wir brauchen, ist ein Musterwechsel in der Unternehmensführung, hin zur Akzeptanz einer nichttrivialen Maschine. Wir müssen die einfache, aber anscheinend schwer verständliche Tatsache akzeptieren, dass wir Unternehmen mittels bestimmter Prinzipien bauen und uns nicht nur an starren Regeln orientieren sollten. Prinzipien erlauben, ja fordern sogar einen individuellen Gestaltungsspielraum. Sie provozieren eigenes Denken. Regeln hingegen kann man, wenn nötig, auch blind befolgen und damit die eigene Verantwortung an ein abstraktes System übergeben.

 

Es gibt eine wunderbare Szene im Film »Auf der Suche nach dem goldenen Kind« mit Eddie Murphy: Er muss in einer Höhle über ein Meer von Holzpfählen laufen, von denen einige nachgeben und ihn in die darunterliegende Tiefe reißen können. Ein alter Mönch, der mit ihm unterwegs ist, gibt ihm den Rat, »auf dem Pfad« zu bleiben, um zu überleben. Aber irgendwann während der Höhlendurchquerung muss Murphy zur Seite springen – und genau in diesem Moment geht der Pfad hinter ihm in Flammen auf. Murphy ist sauer und schreit: »Ich dachte, ich soll auf dem Pfad bleiben!« Der Mönch antwortet: »Ja, aber du musst auch wissen, wann du die Regeln brechen darfst.«

 

Viele Unternehmen sind in der Situation von Eddie Murphy. Allerdings springen sie oft nicht rechtzeitig beiseite. Ihnen fehlt der Mut, den Pfad zu verlassen. Daher berufen sie sich lieber auf bekannte Regeln. Die Klassiker unter diesen Regeln kennen wir alle: »Das haben wir noch nie so gemacht!«, »Das wird nicht funktionieren!« oder »Da haben sich schon andere die Zähne dran ausgebissen!«. Wenn wir Unternehmen für die Zukunft fit machen wollen, müssen wir buchstäblich die alten Pfade verlassen. Wir müssen uns von der Vorstellung verabschieden, ein Unternehmen nur nach fixen Regeln zu bauen. Vielmehr sollten wir die Regeln durch Prinzipien mit Spielraum ersetzen. Das schaffen wir allerdings nur, wenn wir die beiden Pfeiler aller erfolgreichen Unternehmen stützen: Verantwortung und Vertrauen.

 

Verantwortung und Vertrauen sind die beiden Mechanismen, die es einem Unternehmen erlauben, in einem dynamischen, unvorhersagbaren Umfeld Handlungssicherheit zu erzeugen. Auf dem Boden von Verantwortung und Vertrauen kann man weitere Prinzipien souverän anwenden und muss starre Regeln nicht bis ins letzte Detail durchdeklinieren. Wenn es um die Erzeugung von Verantwortung und Vertrauen geht, folgen Unternehmen deshalb schon länger den drei großen Linien der Organisationsentwicklung, die sich in den letzten Jahren verschränkt und gegenseitig verstärkt haben: Demokratisierung, Digitalisierung und Dezentralisierung.

 

Unternehmen versuchen seit Längerem mehr oder weniger erfolgreich, ihre Belegschaft an Entscheidungen oder wichtigen Fragen zu beteiligen. So wäre beispielsweise die Diskussion um Purpose ohne eine entsprechende Beteiligung der Mitarbeiter gar nicht vorstellbar. Diese partielle oder generelle Demokratisierung von Entscheidungen ist für Unternehmen eine zweifache Herausforderung: Erstens fürchtet man sich vor lähmenden Diskussionen, wo doch schon einfache Meetings oft erschreckend kräftezehrend und ergebnislos bleiben. Um wie viel komplizierter würden die Dinge durch noch mehr Demokratie! Doch diesen Einwand kann man mittlerweile entkräften.

Man muss nur das Zerrbild einer reinen Wahldemokratie überwinden, wie man es aus der Politik kennt. Der Organisationsentwicklung stehen längst kleine und große Instrumente, Mikroformate und Workshops zur Verfügung, die einer Demokratisierung von Sachverhalten den Schrecken einer lähmenden, endlosen Diskussion nehmen und den Entscheidungsprozess gleichzeitig vorantreiben und strukturieren. Zweitens hat man Angst, die Büchse der Pandora zu öffnen. Haben Mitarbeiter erst einmal die süße Luft der Mitbestimmung geschnuppert, wollen sie oft nicht mehr darauf verzichten. Gelegenheit macht in diesem Fall keine Diebe, sondern mündige Mitarbeiter – die vielleicht auch noch Dinge beschließen, die das Topmanagement nicht gutheißt. Wie geht man dann mit so einer demokratisch durchgeführten und legitimierten Entscheidung um: ignorieren, zerreden, sabotieren? In jedem Fall hat man dann als Management ein gewaltiges Glaubwürdigkeitsproblem, das sich nicht mehr so einfach abschütteln lässt. Deshalb sind demokratische Bemühungen immer auch ein zweischneidiges Schwert für Unternehmen.

 

Sind manche Unternehmen bei der Demokratisierung noch zögerlich, besteht an der Dringlichkeit einer umfassenden und konsequenten Digitalisierung längst kein Zweifel mehr. Wer das als Unternehmen, verantwortliche Führungskraft oder Mitarbeiter noch leugnet, wird über kurz oder lang vom Markt verschwinden oder seinen Job verlieren. Dabei haben fast 40 Prozent der deutschen Unternehmen große Probleme, der Wirklichkeit »hinterherzudigitalisieren«, und nur 20 Prozent investieren aktiv in eine Digitalisierung ihres Geschäftsmodells mit der Begründung: »Dafür haben wir keine Zeit.«

 

Die obigen Statements lassen den Branchenverband Bitkom fassungslos zurück: »Die digitale Welt ist in Bewegung, und Deutschland hält nicht Schritt. Wo andere nach vorne gehen, treten wir auf der Stelle oder legen gar den Rückwärtsgang ein. Deutschland war und ist Europas industrieller Motor, ein digitaler Antreiber sind wir nicht. […] Digitalisierung ist kein nettes Extra, kein Nice-to-have. Weiteren Verzug oder gar Rückschritte können und dürfen wir uns nicht mehr leisten. Deshalb müssen wir den Systemmodus ändern. […] Das System Deutschland braucht mehr als ein Update, es braucht einen Restart.« Diesen Musterwechsel bekommen wir aber nicht hin durch eine weitere Strategie auf geduldigem Papier oder eine weitere schlaue Konferenz. Wir haben in den Unternehmen kein Wissens-, sondern ein Umsetzungsdefizit. Digitalisierung mag sich im Virtuellen abspielen, aber ihre Durchsetzung braucht handfeste Überzeugungsarbeit, Ressourcen und einen unternehmensübergreifenden Willen.

 

Als Drittes neben der Demokratisierung und der Digitalisierung erkennen Unternehmen die Dezentralisierung der Organisation als wichtiges Instrument ihrer Überlebensstrategie. Dezentrale Unternehmen streuen Verantwortung so breit wie möglich. Sie haben erkannt, dass eine einzige Zentrale, so effektiv sie auch arbeiten mag, niemals die Fakten und die Umstände so gut kennen kann wie die Teams vor Ort. Es reicht nicht, ein zentrales Gehirn zu haben, das den Unternehmenskörper lenkt. Jedes dynamische Unternehmen sollte kleine Gehirne vor Ort haben, die den Markt, ihre Kunden und die Umwelt aus nächster Nähe beobachten können und selbstverantwortlich handeln.

 

Ein Allheilmittel ist die Dezentralisierung aber nicht: »In der Vergangenheit gab es in der deutschen Wirtschaft immer wieder solche Schübe der Kompetenzverlagerung nach unten. Doch sie waren selten nachhaltig. Langjährige Mitarbeiter fühlten sich meist in einem ewigen Kreislauf, den ein altes chinesisches Sprichwort so beschreibt: ›Zentralisierung führt zum Widerstand, der Widerstand führt zur Dezentralisierung, die Dezentralisierung führt zum Chaos, das Chaos führt zur Zentralisierung.‹« Eine dezentrale Unternehmensstruktur darf sich nicht in der Veränderung von Strukturen und Prozessen erschöpfen. Chaos und Widerstand entstehen dann, wenn sich nur äußere Strukturen und Prozesse ändern, nicht aber die Einstellung und das Rollenverständnis der Mitarbeiter. Eine Dezentralisierung der Organisation bedeutet auch immer eine Dezentralisierung in den Köpfen, sonst knirscht es irgendwann gewaltig.

 

Damit das nicht passiert, muss das Bauen eines modernen Unternehmens mehrere Umstände berücksichtigen. Wir müssen akzeptieren, dass Unternehmen als nichttriviale Maschinen aus Menschen bestehen, die wir ausbilden und die auch zusammenarbeiten können. Komplett vorhersagbar ist ihr Verhalten in diesem sozialen Ökosystem aber nicht, wohl aber in einem gewissen Rahmen. Ein Ingenieur für Solarzellen mag tagesformabhängig unterschiedliche Qualität abliefern. Dass er plötzlich Tango tanzt, ist aber eher unwahrscheinlich – außer nach ausgiebigem Alkoholgenuss bei der Weihnachtsfeier. Die nichttriviale Maschine aus unterschiedlichen Menschen muss sich außerdem in den drei großen organisationalen Trends unserer Zeit behaupten: mehr Mitsprache (Demokratisierung), mehr IT (Digitalisierung), mehr Verantwortung in der Fläche (Dezentralisierung). Und nicht zuletzt sollte ein hoher Anteil an sinnvoller Arbeit entstehen und eine gewisse Wertschätzung herrschen.

 

All diese Forderungen sind jede für sich schon anspruchsvoll. Gemeinsam werden sie zu einer komplexen Aufgabe, die wir mit starren Regeln und einer »one size fits all«-Lösung nicht bewerkstelligen können. Doch wir können Prinzipien formulieren. Prinzipien, die ein Unternehmen leiten können, die aber Spielraum lassen für individuelle Anpassungen. So entstehen atmende, dynamische Unternehmen, die Strukturen, Rollen und Einstellungen selbstverantwortlich anpassen können. Ich bin davon überzeugt, dass Unternehmen vor allem von den fünf Prinzipien Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung profitieren. Diese Prinzipien habe ich erstmals in der New Work Charta formuliert, und ihre Bedeutung hat in den letzten Jahren (nicht nur durch die Corona-Pandemie) immer weiter zugenommen.

 

Alles beginnt mit der Freiheit, dem ersten Prinzip. Freiheit bedeutet zunächst, die Köpfe der Menschen zu öffnen, sie anzuleiten, ihre Freiheitsgrade zu nutzen. Wer immer nur das tut, was er immer getan hat, bekommt auch nur die Ergebnisse, die er immer bekommen hat. Freiheit als Organisationsprinzip von Unternehmen hat einen strukturellen und einen individuellen Aspekt. Unternehmen brauchen Strukturen und Prozesse, die Experimente unterstützen, und starke Vernetzungsmechanismen, um von der Weisheit der vielen zu profitieren. Genauso wichtig ist jedoch der persönliche Aspekt von Freiheit: der Mut, unbequeme Fragen zu stellen, und die Bereitschaft, Fehler zu begehen. Das gelingt selbstverständlich nur, wenn das Unternehmen seine Null-Toleranz-Politik gegenüber Fehlern ablegt.

 

Freiheit gibt es nur mit dem Risiko des Scheiterns. Fehler sind zwangsläufig. Wem das zu kritisch ist, der braucht sich über mangelnde Innovationen nicht zu wundern. Eine der berühmtesten zeitgenössischen Dichterinnen, Hilde Domin, hat einmal geschrieben: »Wer es könnte: die Welt hochwerfen – dass der Wind hindurchfährt.« Genau diesen Effekt hat das Streben nach Freiheit. Um es mit Heinz von Foerster zu formulieren: Freiheit wird ermöglicht, wenn man so handelt, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten zunimmt. Strukturelle und individuelle Freiheit wirft das Unternehmen hoch, dass der Wind hindurchfährt. Freiheit belebt das Denken und vergrößert den Spielraum. Sie riskiert nicht unbedacht, duckmäusert aber auch nicht gegenüber irgendwelchen Sachzwängen. Freiheit ist der Beginn jeder erfolgreichen Unternehmensreise.

 

Freiheit muss genutzt werden dürfen, nur so kann sich mit der Selbstverantwortung ein zweites Prinzip entfalten. Viele Initiativen zu Selbstorganisation oder Agilität scheitern, weil die Beharrungstendenz zum Kästchendenken, zur selbst auferlegten Beschränkung, unterschätzt wird, wobei moderne Konzepte zur Selbstorganisation nur einen Teil des übergeordneten Prinzips Selbstverantwortung darstellen. Ebenso wichtig wie das Organisieren von Verantwortung in Arbeitsprozessen ist die Übergabe von Verantwortung in Form von echtem Budget. Provokant formuliert: »Sag mir, über wie viel Budget du allein entscheiden darfst, und ich sage dir, wie sehr dir das Unternehmen vertraut.«

 

Wir erinnern uns an Max Weber und an seine Feststellung, dass Geld der entscheidende Faktor in der gesellschaftlichen Wertsphäre Wirtschaft ist. Geld ist nicht nur ein Gradmesser für den Wert einer Ware oder einer Dienstleistung, sondern auch für die Verantwortung, die das Unternehmen dem Einzelnen zutraut. In der Vergangenheit erhielten hierarchisch eher unten stehende Mitarbeiter auch wenig finanzielle Verantwortung. In einer selbstverantwortlichen Organisation befindet sich nun beides in Auflösung: die steilen Hierarchien und die strukturell verankerte Verantwortungslosigkeit. Wenn Organisationen tatsächlich die Forderung nach Dezentralisierung und Demokratisierung erfüllen wollen, bleibt ihnen gar nichts anderes übrig als Verantwortung und damit lokale Budget-Autorität auf möglichst viele Köpfe zu verteilen. Denn Verantwortung gebiert Verpflichtung und Engagement. Dieses Engagement kann man fördern, indem man alle Mitarbeiter und Führungskräfte finanziell am Erfolg des Unternehmens beteiligt.

 

Dafür sollte man alle individuellen Boni streichen, dafür Boni auf Team- und Abteilungsebene fördern und die Belegschaft durch Aktien, Anteilsscheine, Genossenschaftsanteile und Ähnliches am Unternehmen beteiligen. Auf diese Weise wird eine Organisation zum eigenen Unternehmen, mit dem man über Geld als Hauptmedium der Wertsphäre verbunden ist: als Gehaltsempfänger, aber auch als Gewinnbeteiligter und darum fühlbar Verantwortlicher für den Unternehmenserfolg.

 

Aber Geld ist natürlich nicht die einzige Währung für das Maß an Verantwortung. Sinnvolle Arbeit und Wertschätzung sind ebenso mächtig, wenn es um das Bauen von Unternehmen geht, die Verantwortung mit Vertrauen verbinden. Dieses Prinzip von Sinn geht jedoch über das übliche Purpose-Bemühen von Unternehmen hinaus. Es differenziert das Streben nach sinnvoller Arbeit auf der Ebene des Mitarbeiters, des Unternehmens und des alltäglichen Miteinanders. Allen drei Ebenen wohnt die Frage inne: »Wozu tun wir das?« Diese Frage darf nicht in einem abschätzigen Sinn verstanden werden. Im Gegenteil: Die Wozu-Frage als Teil einer modernen Unternehmenskultur ist nicht rückwärts-, sondern vorwärtsgewandt – auf ein Ziel zu. Genau genommen sind es sogar drei Ziele: der allgemeine Unternehmenszweck, ein vernünftiges Arbeiten im Alltag und die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters.

 

Jeder Mitarbeiter fragt sich von Zeit zu Zeit: »Wozu tue ich das eigentlich? Was ist der Sinn hinter dieser Tätigkeit?« Ein »sinnvolles« Unternehmen sollte diese Frage beantworten können. Da alles im Unternehmen auf die Produktion von Mehrwert für den Kunden einzahlen sollte, kann man mit dieser Frage mögliche Bullshit-Tätigkeiten identifizieren: Darunter fällt mehr oder weniger alles, was nicht direkt oder indirekt auf den Kundennutzen einzahlt. So gesehen ist sinnvolle Arbeit echte Arbeit. Alles andere im Unternehmen ist Beschäftigung. Aber einen hohen Anteil an Beschäftigung können sich Unternehmen immer weniger leisten. Der Anteil an sinnvoller Arbeit muss entsprechend hoch sein. Dieser Drang zu sinnvoller Arbeit muss alle Bereiche und Ebenen des Unternehmens durchziehen. Kein Mitarbeiter, vom Pförtner bis zum CEO, soll sich dieser Frage entziehen können.

 

In unseren dynamischen Zeiten, in denen Schlagworte wie Digitalisierung und Transformation die Szenerie beherrschen, brauchen wir eine Richtung – einen »Zug zum Tor«, der sich durch die richtige Anwendung der Frage »Wozu tun wir das?« dynamisiert und konkretisiert. Unmittelbar daran anschließend stellt sich die Frage: »Welche Menschen brauchen wir dafür?« Und diese Mitarbeiter wiederum sollten ihre Fähigkeiten für den Unternehmenszweck verbessern und erweitern können.

 

Die Förderung von Freiheit, Selbstverantwortung und sinnvoller Arbeit gehört zu den wichtigsten Grundlagen moderner, erfolgreicher Unternehmensführung. Diese Grundlagen können langfristig aber nur stabilisiert werden durch ein viertes Prinzip, das im gesamten Unternehmen verankert werden muss: Entwicklung. Entwicklung bedeutet im Unternehmenskontext, in großem Stil kollektive Möglichkeiten zum Lernen zu schaffen, das Fällen kollektiver Entscheidungen zu fördern und Zeiten der gemeinsamen Reflexion über das Unternehmen einzuführen. Stellen Sie sich ein menschliches Gehirn vor: Dort arbeitet auch kein Neuron für sich allein. Nur in einer starken Vernetzung, die durch Lernen entsteht, kann ein Gehirn auch komplexe Anforderungen meistern und sich auf neue Situationen einstellen. Und ein Gehirn lernt übrigens auch nicht allein, sondern im Verbund mit anderen Gehirnen. Das Gehirn ist das einzige Organ im menschlichen Körper, das soziale Interaktion braucht, um sich zu entwickeln und seine Fähigkeiten voll auszufahren. Genauso wie ein Gehirn andere Gehirne braucht, um seine Lernfähigkeiten zu vervollkommnen, braucht ein Unternehmen soziales und kollektives Lernen all seiner Mitarbeiter. Nur so kann das Unternehmen neue Fähigkeiten entwickeln, innovative Lösungen erarbeiten und als soziales System funktionieren.

 

Erst der soziale Aspekt des Lernens kann die Kapazitäten kollektiver Entscheidungen, einer bewussten gemeinsamen Verantwortung und der Fortentwicklung des Unternehmenserfolgs konsequent heben. Das Schlagwort der lernenden Organisation kennzeichnet diese Bewegung. Darunter versteht man »Organisationen, in denen die Menschen kontinuierlich die Fähigkeit entfalten, ihre wahren Ziele zu verwirklichen, in denen neue Denkformen gefördert und gemeinsame Hoffnungen freigesetzt werden, Organisationen also, in denen Menschen lernen, miteinander zu lernen«. Diese Bemühungen sind kein Selbstzweck, sondern dienen dem Fortbestand des Unternehmens und seiner Wertschöpfung am Markt.

 

Aber der Markt ist nicht alles, selbst für ein profitorientiertes Unternehmen nicht. Jedes Unternehmen existiert in einem komplexen Umfeld von Stakeholdern, von Anspruchsberechtigten, die aus Gründen der sozialen und ökologischen Nachhaltigkeit berücksichtigt werden müssen. Daher ist die soziale Verantwortung als fünftes Prinzip in der Unternehmensgestaltung unverzichtbar; mit ihm schließt sich der Kreis der Prinzipien einer erfolgreichen, nachhaltigen Unternehmensführung. Genau wie es für den Einzelnen keine grenzenlose Freiheit und keine endlosen Gestaltungsmöglichkeiten gibt, so müssen Unternehmen zur Selbstverantwortung in Freiheit, zum Sinnstreben und zur inneren Entwicklung die soziale Verantwortung als Teil ihres Unternehmenswesens annehmen. Zu dieser sozialen Verantwortung gehören im engeren Sinne ein nachhaltiges und ökologisches Wirtschaften, das regionale Engagement vor Ort und das Prinzip des ehrbaren Kaufmanns.

 

Erst in der sozialen Verantwortung, im Wirken nach außen, zeigt sich, ob sich ein Unternehmen als Teil der Gesellschaft versteht, der positiv zur gesellschaftlichen Entwicklung beiträgt. Ob es gegenüber Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern und Bürgern fair ist und seine Gewinnorientierung gegen andere gesellschaftliche Güter wie den Erhalt der Umwelt oder das soziale Miteinander abwägen kann.

 

Den Aspekt der sozialen Verantwortung versuchen beispielsweise die sogenannten ESG-Kategorien (Environment, Social, Governance) abzubilden, um auf deren Grundlage neue Investitionsbewertungen am Aktienmarkt durchzusetzen. In diesem Sinne treffen hier ein neues Bewusstsein für ökologische und soziale Nachhaltigkeit und die Reinform des Kapitalismus aufeinander. Das ist erst einmal positiv zu werten, und man darf gespannt sein, ob dieser Trend zur gesellschaftlichen Verantwortung anhält oder sich in einigen medienwirksamen Greenwashing-Initiativen erschöpft.

 

Wie also bauen wir zukunftsfähige, erfolgreiche Unternehmen? Am wichtigsten ist es, die beiden Kernaspekte Verantwortung und Vertrauen zu stärken. Verantwortung forciert das individuelle Handeln, während Vertrauen die Zusammenarbeit fördert. Das funktioniert aber nur, wenn wir Unternehmen endgültig als soziale Systeme von Menschen, als nichttriviale Maschinen begreifen und die bisherige wissenschaftlich-technische Betriebsführung à la Frederick Taylor durch eine psychologische Unternehmensführung ergänzen. Dies wiederum gelingt am besten, wenn wir fünf Prinzipien fördern, die tief im Menschen verwurzelt sind und nur darauf warten, im Unternehmenskontext verwirklicht zu werden: Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung.

 

Ich bin fest davon überzeugt, dass wir erfolgreiche Unternehmen nur bauen können, wenn wir den Menschen mit diesen Prinzipien Gelegenheit geben, ihr unternehmerisches Schicksal selbst in die Hand zu nehmen. Menschen möchten wirksam sein und Sinnvolles schaffen, auch in Unternehmen. Damit das gelingt, brauchen wir Mut, Ausdauer – und einen »prinzipiellen« Neustart der Unternehmensführung.

(Die Fußnoten stehen im Buch, aus Gründen besserer Lesbarkeit jedoch nicht hier im Buchauszug.)

 

 

 

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