Buchauszug Uwe Rühl: „Unternehmerische Resilienz So werden Organisationen agil und widerstandsfähig“

 

Buchauszug Uwe Rühl: „Unternehmerische Resilienz. So werden Organisationen agil und widerstandsfähig“

 

 

Uwe Rühl (Foto: Wiley Verlag/PR)

 

Führung: Der Faktor Mensch – schwer berechenbar, aber unentbehrlich

Nachrichten aus der Normenwelt: Wer die besten Führungskräfte hat, wird gewinnen!

 

Wir steigen ein in eines der spannendsten Themen im Unternehmen überhaupt: Führung. Es liegt in der Natur dieses Themas, das es hier zutiefst »menschelt«. So kommt es, dass der grundsätzlich vorhandene Spannungsbogen zwischen der Norm und der Realität sich an dieser Stelle noch einmal kräftig verschärft. Denn die berechtigte Frage lautet: Wie schafft die »abstrakte« Norm es, gerade für Führung und den »Human Factor« par excellence, die Anforderungen glaubwürdig und authentisch zu strukturieren und zu formulieren? Meiner Meinung nach bekommt sie es gerade so hin, denn ihre Helikopterperspektive verschafft ihr den nötigen Abstand. Alle wesentlichen Punkte stehen drin. Aber es ist trocken, um nicht zu sagen: dürr. Der Kopf sagt: Klar, so muss es gehen. Aber lebensnah und konkret ist natürlich anders – oder vielmehr, alles hängt wieder davon ab, was Sie (im Alltag, unter Druck oder sogar in der Krise) daraus machen …

 

Management-Commitment: Führung und Verpflichtung

Ein Blick in die Norm wirft Licht auf einen der Gründe, warum Topmanager so viel verdienen. Wie so oft, geht es nicht in erster Linie um die Arbeitslast, sondern um die Verantwortung, die sie tragen. Einfach alles scheint auf ihren Schultern zu ruhen: Das Management verpflichtet sich, die Politik und die Ziele im Rahmen eines Managementsystems festzulegen. Letztere müssen mit Unternehmenskontext und -strategie vereinbar sein. Das Topmanagement muss zusätzlich dafür geradestehen, dass alle entsprechend getroffenen Maßnahmen wirksam sind und greifen. Es muss dafür sorgen, dass prozessorientiert gearbeitet wird und dass alle nötigen Ressourcen vorhanden sind. Die obere Führungsebene ist dafür zuständig, die Bedeutung und Wichtigkeit der Ziele des entsprechenden Managementsystems zumindest allen Führungskräften zu vermitteln und sie dabei zu unterstützen, alle involvierten Personen in einem Top-down-Prozess weiter anzuleiten.

 

Noch was vergessen? Ach ja, die Norm verlangt, dass das Commitment sich natürlich auch in Richtung Kundenorientierung erstreckt: Anforderungen von interessierten Parteien (Kunden, Gesetzgeber und Behörden und vielen mehr) müssen erfüllt, Risiken und Chancen daraufhin überprüft werden, ob sie einer Verbesserung der Zufriedenheit der interessierten Parteien dienen. Uff! Und das war nur das erste Teilkapitel. Weiter geht’s mit der Verantwortung für das Festlegen der Unternehmenspolitik, die im Hinblick auf Kontext und Ziele des Unternehmens »angemessen« gestaltet und darüber hinaus »bekannt« gemacht werden muss – sprich, sie muss dokumentiert, transparent dargestellt und für alle relevanten interessierten Parteien verfügbar sein. Und last, but not least, wird noch verlangt, die Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse im Unternehmen zu verstehen, sie sauber abzugrenzen, eindeutig zuzuweisen und diese Zusammenhänge wiederum bekannt zu machen.

 

Das alles liest sich geschmeidig, aber lässt einen mit einer Art leeren Gefühls zurück. Da war doch noch etwas? Ja genau, der menschliche Faktor. All das bezieht sich auf die Führung von Mitarbeitern, also von Menschen. Und von denen hat jeder seinen eigenen Kopf. Es geht also um den Faktor Mensch in Potenz, wenn man so will, und um nicht weniger als einen der größten Resilienzfaktoren, denn: »The Organizations with the best Leaders will win!« (Gregory, 2018:4)

 

Anstatt das alles theoretisch weiter zu spinnen, lesen wir besser über einen, der bezogen auf die trockenen Anforderungen der Norm einen ziemlich guten Job gemacht hat – und dabei ein echter Mensch aus Fleisch und Blut ist:

 

Carlos Castro: Chef, Zuhörer, Weitblicker und Influencer

Dies ist eine Erfolgsgeschichte auf mehreren Ebenen. Aber in der Fluchtlinie läuft sie auf das Engagement und die Fähigkeiten einer einzigen Person hinaus: Carlos Castro – Selfmade Man, Supermarktinhaber, Chef eines Teams von Mitarbeitern und eine Art Galionsfigur der hispanischen Gemeinde in North Virginia. Der Bürgerkrieg in seinem Heimatland El Salvador machte ihn zum Flüchtling. Mit 25 Jahren besaß Castro nichts außer seinem gesunden Körper und einem starken Willen. Es gelang ihm, sich in den USA eine Existenz aufzubauen, seinen Immigrationsstatus zu legalisieren und US-Bürger zu werden. Dann erfüllte er sich seinen Traum. Er gründete »Todos Super Market« und baute das kleine Unternehmen systematisch zu einer Institution in seiner Region auf. »Todos« heißt auf Spanisch »jeder«, und der Name war bei Castro Programm: Jeder sollte bei ihm genau das finden, was er brauchte.

 

Sein Lebensmittelangebot war zielscharf auf die Bedürfnisse der Latinos vor Ort zugeschnitten, die bei Todos all ihre favorisierten Produkte aus der Heimat finden konnten. Aber Geld mit den kulinarischen Gelüsten seiner Landsleute (im weitesten Sinne) zu verdienen, war nicht das einzige Ziel von Carlos Castro. Weil er grundsätzlich ein offenes Ohr für alles hatte, was seine Kunden ihm erzählten, erfuhr er mehr und mehr über ihre grundsätzlichen und alltäglichen Anliegen, Herausforderungen und Problemchen. Er beschloss, alles zu tun, um das Leben seiner Kunden ein Stück leichter und angenehmer zu machen, aber auch, um ihr grundsätzliches Standing in der Gesellschaft zu verbessern. Schritt für Schritt experimentierte er mit Produkten und Services, die deutlich über die Lebensmittel-Nische hinauswiesen: Kunden wollten Geld in die Heimat schicken? Bei Todos fanden sie einen entsprechenden Money-Transfer-Service!

 

Eine große hispanische Familie suchte ein neues Haus? Carlos Castro bot Maklerdienste an, hatte bestimmt das eine oder andere im Angebot und half darüber hinaus noch bei der Vermittlung der Hypothek! Die Beratung und Erklärungen dazu, warum es für die Familie besser sei, zu kaufen als zu mieten, gab es bei Castro dann gratis dazu…

 

Versicherungen, Hilfe bei der Steuererklärung, ein Reisebüro – die Services bei Todos waren divers und doch passgenau auf die Wünsche der Zielgruppe im Alltag zugeschnitten. Wen wundert’s, dass Carlos Castro über die Jahre zum Vertrauten und zu einer Art Lebensberater der ganzen hispanischen Gemeinde wurde?

 

Das aber war keinesfalls Berechnung oder reine Strategie. Vielmehr lebte Castro eine Vision, die er von seinem Vater vermittelt bekommen hatte: Hilf anderen Menschen, weil es richtig so ist! Der echte und gelebte philanthropische Ansatz erwies sich fürs Business als Goldgrube, aber das war der (gewünschte) Nebeneffekt von persönlicher Authentizität. Castro hörte eben auch da zu, wo es nicht mehr nur um Lebensmittel ging, und so erfuhr er immer alles das, was seine Kunden bewegte. Und wo er einen Weg sah, ihnen zu helfen, kreierte er einen Service. Was für seine Kunden funktionierte, war auch für seine Mitarbeiter pure Motivation: Natürlich war Castro der unbestrittene Chef, lebte aber auch hier seine Vision des »Hilfreichen« und agierte als der gute Zuhörer, der seine Leute verstand und sie so oft wie möglich nach ihren Stärken und Wünschen einsetzte. Dass er auch mal mit anpackte und sein ganzes Geschäft mit Hilfsbereitschaft und Einsatzwillen quasi »durchtränkte«, machte ihn nur noch glaubhafter und beliebter.

 

Allen war klar, wie Castro sein Business führen wollte, und alle gaben ihr Bestes, um an den ständigen Anpassungen und Verbesserungen mitzuarbeiten, ihre Ideen und Beobachtungen zu teilen und den Mix aus Produkten und Services so optimal wie möglich zu präsentieren. Die Attacke, die Krise, die Castro beinahe sein erfolgreiches Business gekostet hätte, kam aus einer völlig unerwarteten Ecke:

2007 bereitete der Vorstand der County Supervisors in Virginia einen Gesetzentwurf vor, der sich gegen illegale Immigranten richtete. Jedem Polizisten sollte es zukünftig erlaubt sein, den Status von Personen zu überprüfen, die sie bei Verkehrskontrollen oder Ähnlichem als auffällig empfanden. Dieser Entwurf führte innerhalb der hispanischen Gemeinschaft mit Blick auf mögliche Diskriminierung und Rassismus zu großen Ängsten, weil schon eine leicht dunklere Hautfarbe ausreichte, um als »auffällig« zu gelten. Schnell formierte sich Widerstand innerhalb der Gemeinschaft: Aktivistengruppen wurden gegründet, und einige davon verschärften die Situation, indem sie (unrichtige) Vergleiche mit den Nürnberger Gesetzen zogen und etwa unter der Bevölkerung verbreiteten, dass Hispanics zukünftig das Betreten öffentlicher Bibliotheken und das Nutzen anderer öffentlicher Services verwehrt sein würde.

 

Castro bezog öffentlich Position gegen das Gesetz, aber vor allem auch gegen das Vorgehen dieser Gruppen, und äußerte sich strikt gegen Gewalt oder solche Formen von Agitation, wie sie von den Aktivistengruppen an den Tag gelegt wurden. Vielmehr schlug er vor, die Energien der Gemeinschaft zu bündeln und eine politische Lösung anzustreben. Diese vermeintlich »weiche« Position führte dazu, dass viele seiner Kunden ihn als Verräter an der eigenen Sache wahrnahmen und nicht mehr bei ihm kauften. Aktivisten plakatierten Boykottaufrufe an die Fenster seines Supermarkts: Die Krise war da, die Umsätze brachen ein.

 

Aber Castro ließ sich nicht beirren: Aus seinen Erfahrungen im Bürgerkrieg in El Salvador hatte er gelernt, dass sich solche Krisen am besten innerhalb des Systems lösen lassen. Als ein bekannter und weithin geschätzter Geschäftsmann nahm er nun Kontakt mit lokalen Politikern auf, um ihnen die Auswirkungen des Gesetzentwurfes auf die hispanische Gemeinschaft zu schildern. Letztendlich formte er sogar eine Allianz mit anderen hispanischen Business-Leadern und gründete die »Hispanic Business Coalition«. Die nutzte nun ihr Geld und ihren Einfluss, um in einer PR-Kampagne einerseits wahrheitsgetreu über den Gesetzesentwurf zu informieren und andererseits gegen Rassismus und Ausgrenzung zu arbeiten. Dieses Vorgehen erwies sich letztendlich als erfolgreich: Das am Ende verabschiedete Gesetz war eine abgespeckte Version des ursprünglichen Entwurfs und wurde nur noch durchgewunken, damit bestimmte Politiker das Gesicht wahren konnten.

 

Es kostete Castro fast fünf Jahre, um die Folgen der Krise für sein Business aufzufangen und sich auch innerhalb der hispanischen Gemeinschaft zu repositionieren. Er kommunizierte die Situation allen Mitarbeitern klar und deutlich, so dass alle wussten, worauf es nun ankam. Er reduzierte sein Produkt- und Serviceangebot auf das Allernötigste. Er entließ keinen einzigen seiner Mitarbeiter, aber wenn jemand von selbst ging, wurde er nicht ersetzt. Viele Mitarbeiter ließen sich abteilungsübergreifend schulen, um noch flexibler einsetzbar zu sein – sie zeigten eine extrem hohe Bereitschaft, denn auch sie wussten, dass dies der einzige Weg war, um ihre Jobs zu behalten.

 

Und dann aktivierte Castro den Turbo: Anstatt nur seine Wunden zu lecken und sein Augenmerk auf die Erholung seines Flaggschiffs zu richten, setzte Castro auf Expansion. In einer anderen Gegend Virginias trieb er die Eröffnung eines zweiten »Todos Super Market« weiter voran, die er schon vor der Krise geplant und angeschoben hatte. Gerade noch rechtzeitig erkannte er dann während der Bauphase, dass die Bevölkerungsstruktur rund um die neue Niederlassung eine andere war als die in seinem ersten Umfeld: Hier würde er neben Hispanos vor allem Afro-Amerikaner karibischer Abstammung als Kunden haben. Sofort reagierte Castro und passte Produkte und Servicepakete an. Seine Kunden dankten es ihm, und heute kann er auf eine noch breitere Kundenbasis zählen, ohne sein grundsätzliches Erfolgsrezept verändert zu haben. (Hernandez et al., 2015)

 

Das Resilienz-Rezept: Transparenz schaffen, ermächtigen und ehrgeizige Ziele verfolgen

Carlos Castro hat uns gezeigt, wie es gehen kann. Drei für seinen Erfolg entscheidende Punkte können wir aus seiner Geschichte direkt ableiten: Erstens hat er es geschafft, seine persönlichen Werte und Prioritäten für seine Mitarbeiter transparent und verständlich zu machen. Aus diesen Werten hat er für Todos eine Unternehmensvision und eine Unternehmensmission geschaffen und erreicht, dass diese beiden Punkte allen in seinem Unternehmen klar sind und von allen mitgetragen werden. Zum Zweiten ist es ihm offensichtlich gelungen, seine Führungsrolle auf eine Weise wahrzunehmen, die seine Mitarbeiter motiviert und zum Mitdenken anspornt. Er hat sie ermächtigt und ihnen Freiraum und Verantwortung gegeben, statt sie zu gängeln und zu kontrollieren. Und drittens hat er auch in der Krise nicht nur »funktioniert« und auf Schadensbegrenzung gesetzt, sondern sich im Gegenteil ehrgeizige Ziele gesteckt und sie konsequent verfolgt …

 

Unternehmensvision und Mission Statement – die unverzichtbaren Zwei

Was Castro sozusagen aus dem Bauch heraus richtig gemacht hat, lässt sich im Rahmen eines Resilienzkonzeptes als die »Festlegung langfristiger Unternehmensziele« umschreiben. Diese Ziele legen Sie in zwei Dokumenten oder Absichtserklärungen möglichst kurz und knackig fest: Mit der Unternehmensvision beschreiben Sie den idealen Zustand Ihres Unternehmens in einer ferneren Zukunft und beantworten sich und Ihren Mitarbeitern die Frage, was Sie in zehn oder 25 Jahren mit Ihrem Unternehmen erreichen beziehungsweise erreicht haben möchten. Die Vision erklärt also das übergeordnete Unternehmensziel. Das ist oft nicht so ganz einfach, wie man etwa bei Jim Collins (2004) wieder nachlesen kann: Er nennt diese Vision nämlich auch das »Big hairy audaucious Goal« (BHAG) und betont, dass es der entscheidende Unterschied ist, ob ein Unternehmen »Ziele hat« oder sich komplett und eben mit »Haut und Haaren« einer enormen und überwältigenden Herausforderung verschreibt. (Collins, 2004)

 

Und darum muss die Vision tatsächlich »visionär« sein, also von Ideen und Fantasie zeugen und große Maßstäbe setzen. Gleichzeitig sollte sie aber der Realität verhaftet bleiben und auch eng mit Ihren beziehungsweise den Werten verbunden sein, für die das Unternehmen steht. Und diese doppelte Anforderung ist eben »haarig«, wie Collins es so treffend beschreibt …

 

Für die Transparenz »durch die Ränge« ist es dabei besonders wichtig, dass die Vision klar und verständlich formuliert ist und am besten in einem Satz (in Konzentration auf die wesentlichen Faktoren) wiedergegeben werden kann. Amazon etwa punktet mit folgender Vision: »Amazon’s vision is to be earth’s most customer centric company; it is to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.«

 

Auf Deutsch: »Die Vision von Amazon ist es, das weltbeste kundenorientierte Unternehmen zu sein, indem wir eine Plattform schaffen, wo Menschen Produkte finden und alles entdecken können, was sie online kaufen möchten.« Noch ein Stück kürzer und prägnanter hat es vor Jahren Bill Gates für Microsoft auf den Punkt gebracht. Seine Vision war: »In jedem Haushalt ein PC.«

 

Mit der Unternehmensvision sollen sich vor allem die eigenen Mitarbeiter identifizieren. Wenn allen klar ist, wie das Unternehmen Nutzen stiften wird, entsteht ein großer Anreiz, Teil dessen zu werden und seinen Beitrag zu leisten. Es ist auch deshalb so wichtig, dass die Vision im Unternehmen sehr präsent ist und durch alle Kommunikationskanäle immer wieder aufgegriffen wird. Unternehmerisches Nutzenpotenzial, das durch die Vision erschlossen wird, ist etwa:

 

  • Sie erfüllt eine Legitimationsfunktion: Die Vision legitimiert die unternehmerische Tätigkeit im gewählten Tätigkeitsfeld gegenüber allen interessierten Parteien.
  • Sie hat darüber hinaus eine Identifikationsfunktion: Die Vision vermittelt den Mitarbeitern den tieferen Sinn und Nutzen ihrer Arbeit und steigert so die Motivation.
  • Sie gibt Orientierung: Die Vision gibt dem Management und den Mitarbeitern eine Richtung und eine Basis für strategische und operative Entscheidungen.
  • Und sie kann sogar inspirieren: Die Vision kann zu Kreativität anregen, wenn Mitarbeiter aktiv reflektieren, wie sie ihre eigenen Potenziale im Rahmen der unternehmerischen Ziele am besten nutzen können. (Collins, 2001)

 

Die Unternehmensmission als zweites wichtiges Dokument überführt die Vision ins Konkrete. Sie ist Ausdruck des Auftrags des Unternehmens, die Vision zu realisieren. Deshalb ist sie direkt mit der Vision verknüpft, erklärt den praktischen Zweck des Unternehmens und legt fest, was die Firma für Kunden und andere interessierte Parteien von außen leisten will. Einfach ausgedrückt, geht es hier nicht darum, was das Unternehmen sein oder wo es in zehn beziehungsweise 25 Jahren stehen will, sondern darum, warum es überhaupt da ist und welchen Sinn es erfüllt.

 

Der Weltkonzern Google zum Beispiel hat folgende Mission: »Google’s mission is to organize the world‘s information and make it universally accessible and useful.« Und auf Deutsch: »Googles Mission ist es, Informationen zu organisieren und weltweit zugänglich zu machen.« Oder nehmen wir das TED-Konzept mit seinem »Spread Ideas« (»Ideen verbreiten«) oder ChariTea mit »Tee trinken und die Welt verändern« – diese Mission Statements sind einfach zu verstehen, leicht zu merken und emotional positiv unterfüttert. Im Idealfall sind Vision und Mission präzise, aber berührend formuliert, wecken Träume und lösen Begeisterung aus – in jedem Fall aber müssen sie klar machen, für wen das Unternehmen da ist und für wen eben nicht. (Collins, 2001)

 

Collins nennt die Mission auch den »Hedgehog« – den »Igel«. Ihm geht es nicht darum, den Plan oder die Absicht zu haben, der oder die Beste zu werden. Sondern darum, dass Sie verstehen, worin, also in welcher einen Sache, genau Sie brillieren, also am besten sind oder am besten sein können. (ebd.) Weiter unten in diesem Kapitel gehe ich noch auf dieses »Igel-Konzept« ein.

 

 

Uwe Rühl: „Unternehmerische Resilienz. So werden Organisationen agil und widerstandsfähig“. 238 Seiten, 29,99 Euro Wiley Verlag. https://www.wiley-vch.de/de/fachgebiete/finanzen-wirtschaft-recht/unternehmerische-resilienz-978-3-527-50961-4

 

 

Transparenz von »oben« nach »unten«

Bei Castro und seinem Todos Supermarkt haben wir gesehen, dass es eine waschechte Führungsaufgabe ist, eine Vision und eine Mission für das Unternehmen zu entwickeln und sie zu kommunizieren. Es ist (wie in der Norm formuliert) immer das Topmanagement, das dafür zuständig und verantwortlich ist. Beide Erklärungen bilden so etwas wie das ideologische »Herzstück« des Unternehmens und müssen darum allen Mitarbeitern klar und deutlich über alle möglichen Medien und Kanäle vermittelt und von allen gelebt, mitgetragen und umgesetzt werden.

 

Auch nach außen hin sollte eine klare und einheitliche Botschaft gesendet werden, die mit diesem Herzstück in Einklang steht und das Fremdbild im Sinne des Unternehmens prägt. Jetzt klingt das alles auf dem Papier recht einfach. »Da draußen« jedoch werden Sie natürlich merken, dass Ihre Vision und Ihre Mission immer wieder aufs Neue herausgefordert werden. Die Herausforderungen, mit denen Sie umgehen müssen, der unvermeidliche Wandel, den Sie durchlaufen müssen, und die Gelegenheiten, die sich vor Ihnen auftun werden, all dies müssen Sie wieder und wieder auf der »Folie« Ihrer Vision und Ihrer Mission betrachten und bewerten. Damit die Entscheidungen, die Sie auf diesen Wegen treffen müssen, im Einklang mit Ihrem »Herzstück« stehen, können Sie sie nur auf der Basis Ihrer Unternehmenswerte treffen, auf denen Sie auch Vision und Mission aufgebaut haben.

 

Denken wir kurz wieder an Castro: Konfrontiert mit dem für die hispanische Gemeinschaft so ungünstigen und potenziell diskriminierenden Gesetz, lag es ihm trotzdem völlig fern, sich den latent gewaltbereiten Aktivsten anzuschließen. Es widersprach seinen innersten Werten, die sich im Bürgerkrieg in seinem Heimatland in Mittelamerika herausgebildet hatten und Teil seiner Persönlichkeit waren. Er wollte eine politische Lösung, traf seine Entscheidung, ergriff Gelegenheiten, die sich ihm boten, nutzte seine speziellen Möglichkeiten als etablierter Geschäftsmann und hatte damit Erfolg. Seine Mitarbeiter trugen seine Entscheidung mit all ihren Folgen mit. Sie wussten, warum es notwendig war, und identifizierten sich mit seinem Vorgehen und den gemeinsamen Werten.

 

Jim Collins hat auch dafür wieder einen handfesten Begriff geprägt: Er nennt solche Prinzipien, die quasi dauerhaft die Leitplanken für unser Handeln prägen, »SMaC«. Das steht für »Specific, Methodical, and Consistent« und ist für ihn eine Art »Rezept« dafür, wie es gelingen kann, strategische Konzepte in die Realität zu überführen. Ein Rezept, das dauerhafter wirkt als eine pure Taktik – und von inneren und echten Werten mitgetragen wird. (Collins/Hansen, 2011)

 

Noch ein letzter Punkt zu Vision und Mission: Bezogen auf unternehmerische Resilienz kann es ein zusätzlich entscheidender Schritt sein, um das Streben nach Resilienz ausdrücklich und in klaren Worten sowohl in der Vision als auch in der Mission zu verankern, damit es allen betroffenen und interessierten Parteien immer präsent ist. Also: Transparenz erreichen Sie mit Ihrer Vision und Ihrem Mission Statement dann, wenn Sie sich in Ihrer Organisation insgesamt über die Ziele und die Ausrichtung der Organisation im Klaren sind – und das bei aktiver Beteiligung aller Mitarbeiter.

 

Sich strecken für den Erfolg: Ehrgeizige Ziele (»Stretch Goals«) verfolgen

Vision und Mission Statement sind weit mehr als »emotionale Dekoration«, so viel sollte nach der Lektüre oben deutlich sein. Ganz konkreten Nutzen entwickeln sie, wenn Sie sie als Grundlage für die Entwicklung klarer und individueller Managementprinzipien nutzen und aus ihnen konkrete Ziele ableiten, die ruhig ziemlich ehrgeizig sein dürfen. So wie Carlos Castro es getan hat, als er schon ganz kurz nach seiner großen Krise die Eröffnung seiner nächsten Filiale vorantrieb, obwohl er dafür mit einigen Ressourcen jonglieren musste. So ein ehrgeiziges Ziel ist ein typisches »Stretch Goal«.

 

Weniger Turnaround, mehr Turnover

Generell verbindet man solche »Stretch Goals« mit zwei Faktoren: mit der extremen Schwierigkeit, das Ziel zu erreichen, und mit der Notwendigkeit, völlig neue Wege zu gehen, um zum Ziel zu gelangen. Ein Beispiel, wie so ein echtes »Stretch Goal« erfolgreich erreicht wurde, liefert die US-amerikanische Fluggesellschaft Southwest: Statt, wie vorher jahrelang, bei ihren Flügen nun noch länger Umkehrzeiten (»Turnaround Times«) von circa einer Stunde an Flughäfen zwischen Landung und Neustart in Kauf zu nehmen, lautete das neue Ziel vor einiger Zeit plötzlich – zehn Minuten. Denn: »Flugzeuge verdienen nur Geld, wenn sie in der Luft sind«, wie es ein damaliges Vorstandmitglied der Airline auf den Punkt brachte. Es war klar, dass dieses Ziel damals über die Grenzen der als normal empfundenen Möglichkeiten und Ressourcen hinausging.

Die Aufgabe war bekannt, aber das Ziel so weit vom Status quo entfernt, dass es viel Kopfschütteln auslöste. Out-of-the Box-Denken war hier eine Minimalanforderung; alle mussten nicht nur härter, sondern vorallem anders arbeiten. Die Arbeits- und Denkweisen von Flug und Bodenpersonal mussten völlig neu aufgesetzt werden, das Verhalten der Fluggäste musste analysiert und antizipiert werden, um die beste Herangehensweise zu finden. Southwest war letztendlich erfolgreich, doch inzwischen hat die Realität die Airline eingeholt: Neue Sicherheitsvorschriften verlangsamen das Procedere, aber Southwest hat mit einer Umkehrzeit von jetzt 25 Minuten bei der Konkurrenz immer noch die Nase vorn. (Sitkin et al., 2017) Wen wundert’s, dass im Mission Statement von Southwest verankert ist, »To become the World’s (…) most profitable Airline«? …

 

So eine Erfolgsgeschichte erzählt aber nur die halbe Wahrheit: Stehen die ehrgeizigen Ziele nicht in Übereinstimmung mit den Unternehmenswerten oder sind sie einfach zu »weit weg« und es fehlen jegliche Berührungspunkte mit dem Status quo, kann der Schuss nach hinten losgehen. Ein Entfremdungsgefühl und Überforderung bei den Mitarbeitern, die daraus resultierende fehlende Motivation und Ressourcenmangel oder ein Überstrapazieren der Reserven im Unternehmen kann ein Unternehmen an einem Stretch Goal glorreich scheitern lassen. Die feste Anbindung an eine bestehende und gelebte Unternehmenskultur und der kritische Blick auf vorhandene Ressourcen sowie ein inkrementelles Vorgehen (Schritt für Schritt) machen ein Stretch Goal erst zu einem Erfolgsbringer.

 

Gamification oder Disziplinarprozess? Motivieren und ermächtigen statt kontrollieren und gängeln

»Führungsstil« ist das Stichwort, wenn es um die erfolgreiche Umsetzung solcher ehrgeizigen Ziele geht, denn eine Kultur der Innovation und deren Festschreiben in Vision und Mission Statements sind ein Ding, aber das Leben einer Führungskultur des Vertrauens und der Offenheit ein anderes. Sicher hilft es, wenn auch diese Führungskultur im »ideologischen Herzstück« des Unternehmens festgeschrieben ist (ich würde es sogar unbedingt empfehlen). Aber die guten Vorsätze oder vielmehr die PS müssen ja auch auf die Straße …

 

Kurze Wege, lange Leine und sorgfältig definierte Rollen und Verantwortungsbereiche

Das sind in aller Kürze die Zutaten für eine Art »Zaubertrank«, dessen Anwendung garantiert zu mehr unternehmerischer Resilienz beiträgt. Ganz praktisch betrachtet – beziehen Sie folgende Punkte in Ihre Überlegungen mit ein:

 

Leben Sie eine Lenkungsform, die Entscheidungen möglich macht

»Governance« ist im Resilienzkontext ein »kleines« Reizwort: Hierarchien sind kompliziert und fressen Ressourcen, die Struktur aber, die sie liefern, ist wichtig und ein Effizienzverstärker. Ein Widerspruch? Stimmt, aber während die hierarchisch aufgestellte Grundstruktur für das Unternehmen eine Art notwendiges »Betriebssystem« darstellt, hindert Sie niemand daran, zusätzlich auf diesem System so etwas wie flexible »Apps« zu installieren, die in nicht hierarchisch gegliederten Teams nebenher laufen, Innovationen vorantreiben und schnelle Entscheidungen ermöglichen. Der Autor Lars Vollmer hat diesen Gedanken in seinem Buch Zurück an die Arbeit (2016) noch ein wenig weiter gesponnen und unterscheidet zwischen »Regeln« und »Prinzipien«. »Regeln« sollen Komplexität reduzieren und als feste Pfade fungieren, auf denen Unternehmen und Mitarbeiter möglichst reibungslos laufen können. »Prinzipien« sind nötig, um Komplexität zu beherrschen, und sind dementsprechend mehr als eine Form von Zielorientierung zu verstehen, die genug Raum für eigene Entscheidungen lässt. Innerhalb eines resilienzorientiert genutzten Managementsystems muss es beides geben, so dass die Vorteile der Hierarchie genutzt, aber auch deren Grenzen erkannt werden können. Mehr dazu, wie das konkret gehen kann, in Teil drei dieses Kapitels …

 

Sie wollen doch nur spielen …

Um bei Punkt eins sauber anzudocken und entsprechende »App«-Teams aufzusetzen, brauchen Sie vor allem: Vertrauen und eine lange Leine. Warum also das ganze Thema Führung nicht einmal spielerisch betrachten? Denn wer spielt, ist intrinsisch motiviert, schaut weniger auf die Uhr und bringt mehr Leistung. »Gamification« heißt dieser Ansatz und umfasst drei Bestandteile, die auch jedem guten Spiel zu eigen sind: eine spannende Herausforderung, die Realisierung, dass die zu erledigenden Aufgaben relevant sind, und die Freiheit, auch mal jenseits der Regeln experimentieren zu dürfen. Ein wirklich gutes Spiel bringt also nicht einfach eins zu eins berechenbare Belohnungen in Form von Punkten und Auszeichnungen… (Leitl, 2011)

 

Natürlich gilt auch hier wieder: Generell muss jeder Bereich im Unternehmen, der über diesen Ansatz nachdenkt, individuelle Lösungen für sich finden. Es muss zur allgemeinen Unternehmensphilosophie passen und zur Branche und zu den Mitarbeitern.

 

Rollen und Verantwortlichkeiten

Lange Leine, intelligente Spiele und flexible Apps – wenn das keine leeren Buzzwords sein und die Ressourcen und Energien der Mitarbeiter nicht verpuffen sollen, gilt es, die Rollen und die Verantwortlichkeiten im Unternehmen von vorneherein sauber zu definieren. Das erspart Reibungsverluste.

 

 

Survive and Prosper: Echte Führungsstärke – von gesunder »Humbition«, zielführender Strategieentwicklung und der Kraft der zwei Systeme

Echte Leader sind bescheiden – und wild entschlossen

Die Management-Literatur ist voll von den (Auto-)Biografien der Poser, Autokraten und der starken Männer. Mehr als nur ein Hauch von Testosteron und Machismo etwa steigt aus den Seiten von Lee Iacoccas Amerikanischer Karriere auf. Doch nicht nur in Übersee wird diese Form der Selbstdarstellung gepflegt, auch in Deutschland sind die starken Männer an der Spitze von Unternehmen gesellschaftsfähig. So werden zum Beispiel in Leistung aus Leidenschaft Josef Ackermanns Weg an die Spitze der Deutschen Bank und seine übergroße Persönlichkeit ebenfalls erfrischend unkritisch dargestellt. Das sind beileibe keine Einzelfälle, aber dennoch befindet sich die Art von Führungskultur, die diese Männer repräsentieren, glücklicherweise schon länger auf dem absteigenden Ast.

Denn dass die Autokraten, die Alleinherrscher und Ego-Shooter nach ihrer »großen« Zeit in den 1980er- und 1990er-Jahren ausgedient haben könnten, weil sich ihr Verständnis davon, wie Führungspersönlichkeiten zu sein und zu agieren haben, überlebt hat und nicht mehr zeitgemäß ist – diese Ahnung bestätigt sich mehr und mehr. Bleibt die Frage, welche Art von Leadern denn heute wohl »Fit for Sucess« sein könnte … Dazu wieder eine wahre Geschichte (die erstaunlicherweise alles andere als neu ist – aber dafür wegweisend):

 

Eine ungewöhnliche Wahl

Anfang der siebziger Jahre in den USA: In einem verstaubten Großunternehmen der Papierindustrie, dessen Aktien im Zeitraum der letzten 20 Jahre um mehr als 35 Prozent unter den Marktdurchschnitt gefallen sind, tritt der frisch gewählte CEO Darwin Smith seinen Job an. Er ist voller Selbstzweifel, denn er hat das Gefühl, als Rechtsexperte und bisheriger Firmenanwalt, der er ist, nicht recht in die vermeintlich geforderte Rolle eines starken Sanierers zu passen. Seine eigenen Zweifel spiegeln sich in den Reaktionen mancher Vorstände, die seine Wahl nicht unterstützt haben, wider. Die sind sich nämlich nicht zu schade, Smith daran zu erinnern, dass er nicht hundertprozentig für seine neue Aufgabe qualifiziert ist. Smith aber ist trotzdem entschlossen, die Herausforderung anzunehmen. Und er wird Recht behalten:

 

Er bleibt 20 Jahre CEO der Firma. In dieser Zeit leitet er eine überwältigend erfolgreiche Transformation ein, die letztendlich dazu führen wird, dass seine Firma innerhalb der Branche weltweit eine Führungsposition einnimmt. Prominente Rivalen wie Scotts Paper oder Procter&Gamble wird er auf die Plätze verweisen. Seine Firma wird ihren Anlegern viermal so hohe Dividenden zahlen wie der Rest der Branche – und so auf dem Feld der Rendite sogar andere Weltkonzerne wie Hewlett Packard, 3M, Coca-Cola oder General Electric aus dem Feld schlagen.

 

Die Frage danach, was Smith anders gemacht hat als seine Vorgänger und seine Kollegen bei den Mitbewerbern, liegt auf der Hand. Seine Amtshandlungen aber sind eine Sache, viel interessanter ist es, tiefer zu graben und zu schauen, wodurch sein Handeln motiviert war, und dabei einen Blick auf seine Persönlichkeit zu werfen: Verglichen mit den »starken« Männern seiner und der nächsten Generation scheint Darwin Smith vom Mars zu kommen. Er ist unmodern, fast schon schlecht gekleidet, trägt eine dicke Brille und hasst es, persönlich im Mittelpunkt zu stehen. Als ein Journalist ihn während einer Pressekonferenz fragt, wie er seinen Führungsstil beschreiben würde, starrt Smith ihn an, schweigt lange und sagt schließlich leise: »Als ausgefallen.« Öffentliche Aufmerksamkeit ist Smith peinlich, er tritt nur dann vor Publikum auf, wenn er es nicht vermeiden kann, und reduziert seine Repräsentationsaufgaben auf ein Minimum. Doch wer ihn darum unterschätzt, ist komplett auf dem Holzweg. Sein ganzes Handeln ist geprägt von einer wilden Entschlossenheit. Während seiner ganzen Zeit als CEO verfolgt er nur ein Ziel: die Firma wieder zum Marktführer zu machen. Nichts kann ihn aufhalten.

 

Weniger als ein Jahr nach seinem Start auf dem CEO-Posten wird bei ihm Krebs diagnostiziert. Die Ärzte geben ihm noch ein Jahr, vielleicht weniger. Er informiert Vorstand und Aufsichtsrat, stellt aber dabei direkt klar, dass »er keinerlei Absicht habe, bald zu sterben«. Er schultert weiterhin seine normale Arbeitslast und integriert die notwendige Strahlentherapie in seinen ohnehin schon vollen Terminkalender. Er überlebt die Diagnose um mehr als 25 Jahre, 20 davon ist er CEO des Unternehmens.

 

Ein typisches Beispiel für seinen Stil, die Firma zu führen, ist nicht minder stark von diesem unglaublichen Willen geprägt: Ebenfalls relativ kurz, nachdem er seinen Posten übernommen hatte, beschließt Smith mit seinem Team, das Kernstück der Firma, die Papiermühlen, abzustoßen. Die waren zwar unerlässlich für das bisherige Geschäft des Unternehmens (die Herstellung von beschichtetem Papier), aber Smith will die Firma aus dem Dunstkreis dieses Business befreien, weil dort die Mittelmäßigkeit regiert – dieser Wirtschaftszweig läuft traditionell schleppend, und der Wettbewerb ist entsprechend schwach auf der Brust. Er plant, viel stärker in den Markt für Konsumgüter aus Papier einzusteigen: Hygiene- und Kosmetikprodukte sollen zukünftig im Fokus der Firma stehen. In diesem Bereich der Feuchttücher, Windeln und Küchenrollen ist die Nachfrage hoch, aber man wird es als Konkurrenz auch mit Konzernriesen wie eben Procter&Gamble zu tun bekommen. Willentlich also zwingt er das Unternehmen (wie der General, der nach der Landung auf feindlichem Gebiet seine Boote verbrennt, um eine Flucht unmöglich zu machen) in eine Situation des Siegens oder Sterbens.

 

Die unmittelbaren Folgen seiner Entscheidung sind schwierig: Die Medien laufen Amok, und die Wall Street wertet die Aktien des Unternehmens ab. Smith jedoch verfolgt seinen Weg unbeirrt weiter, und die erzwungene Bewährungsprobe erweist sich auf lange Sicht als die richtige Strategie. 25 Jahre später hat seine Firma den unmittelbaren Konkurrenten Scotts Paper geschluckt und macht in sechs von acht Kategorien ein besseres Geschäft als Procter&Gamble. Smiths Kommentar dazu: »Ich habe nie aufgehört zu versuchen, mich für den CEO-Job zu qualifizieren.« (Collins, 2001a)

 

Wow! Ich denke, nach dieser Lektüre ist vollkommen klar, was ich oben mit »wild entschlossen« meinte. Aus jeder dieser Zeilen sprechen ein starker Wille und viel, viel Mut. Smith weiß, dass er derjenige ist, der die Entscheidungen treffen und die Gelegenheiten ergreifen muss. Besonders interessant ist eben seine spezielle Form von Mut, die Chuzpe, »Against theGrain« zu handeln, also das »Gegen-den-Strich-gebürstet-sein«. Vor allem, weil er es tatsächlich wagt, mit sehr traditionellen, tief verankerten Mustern zu brechen. Eine Papierfirma braucht unbedingt eigene Papiermühlen? So denken der Mainstream, die Presse und eben auch die Börsenaufsicht – aber nicht er. Darum muss man aber nicht denken, dass er die Existenz der Firma leichtfertig aufs Spiel gesetzt hätte. Seine ungewöhnliche Entscheidung basierte auf harten Fakten und einer gründlichen Marktanalyse. Risikominimierung eben. Und auf der Frage: Wo können wir wirklich groß werden? Was ist das eigentliche Ziel unseres Unternehmens, unsere Daseinsberechtigung? Wozu machen wir das alles?

 

Frag’ immer erst, warum

Der wunderbare Autor Simon Sinek (2011) hat sich mit der Idee des »Warum?« oder »Wozu?« eines Unternehmens intensiv beschäftigt. Die häufigste »Fehldenke« bei Unternehmen ist aus seiner Sicht, dass sie das »Was?«, also die Produkte oder Dienstleitungen, in das Zentrum ihres Tuns stellen. Danach verwenden sie ihre Energie auf das »Wie?«, und wenn sie dann noch Planungs- oder Reflexionskapazität übrig haben, enden sie beim »Warum?«. Oft kommen sie gar nicht so weit, weil sie ihr »Warum?« gar nicht kennen (wollen). So spielen sie vermeintlich auf Sicherheit, denn sie fangen mit den Dingen an, die sie kennen und die offensichtlich sind, und enden bei denen, die ihnen unklar sind.

Und das ist ein großer Fehler: Firmen verkaufen zwar das, was sie tun, die Kunden aber kaufen sehr oft, warum sie es tun. Apple ist ein viel strapaziertes, aber gutes Beispiel dafür. Ist Apples Technik führend? Darüber sind die Meinungen geteilt. Aber Apples Credo? Ist unglaublich attraktiv: Bestehendes in Frage stellen, anders denken, cool sein – all das übt eine magnetische Anziehungskraft auf die Kunden aus und führt zur Bildung einer echten Fan-Gemeinde. Aber unser Thema hier ist ja Führung. Und das Tolle ist: Hier funktioniert das »Warum?« genauso. Niemand ist so motiviert wie einer, der genau weiß, warum er bei einer Firma arbeitet – und nicht bei einer anderen.

 

Doch zurück zu unseren Führungspersönlichkeiten: Die oben beschriebene »unschlagbare« Mischung aus Bescheidenheit (Englisch: humility) und Ehrgeiz (Englisch: ambition) beziehungsweise wilder Entschlossenheit geistert als »Level 5 Leadership« (Collins, 2001a) oder als »Humbition« (Taylor, 2013) durch die Wirtschaftsliteratur. Einer der entscheidenden positiven Unterschiede zum Führungsstil der »starken Männer« wie Lee Iacocca liegt darin, dass »Humbition« viel nachhaltigere Ergebnisse erzielt. Klar, denn achten Manager mehr auf das, was sie tun, um dem Unternehmen zu nützen, und weniger aufs Image oder die Darstellung ihres Muskelspiels in den Medien, werden die notwendigen Energien dort behalten, wo sie hingehören, anstatt zu verpuffen.

 

Noch einmal kurz zurück zu besagtem Lee Iacocca: Seinen Ruhm begründete er durch die zu Recht gefeierte Rettung des Autoriesen Chrysler. In seinen besten Zeiten schafften es die Aktien des Autoherstellers, im Vergleich zum sonstigen Markt um das 2,9-Fache zu steigen – eine enorme Leistung! Doch ungefähr zur Hälfte seiner Amtszeit begann Iacocca, seinen Aufmerksamkeitsfokus zu verlagern, und konzentrierte sich mehr auf sich selbst als auf die Firma: Er erschien regelmäßig in allerlei Talkshows, übernahm Rollen in mehr als achtzig Werbespots und schrieb seine berühmte Autobiografie, die sich über sieben Millionen Mal verkaufte. Auf dem Gipfel seiner Hybris dachte er sogar darüber nach, für das Präsidentenamt der USA zu kandidieren (Sie sehen: Die fragwürdige Idee, dass einer, der ein erfolgreicher Manager ist, auch erfolgreich eine Weltmacht lenken könnte, ist nicht neu …). Dumm nur, dass Iacoccas persönlicher Marktwert zu dieser Zeit zwar alle Grenzen sprengte, Chrysler sich aber schnell wieder auf einem absteigenden Ast wiederfand und in der zweiten Hälfte von Iacoccas Amtszeit 31 Prozent an Wert verlor.

 

Lächelt dem Tapferen wirklich das Glück?

Noch ein weiteres Wort zu dem oben erwähnten »Level 5«-Konzept: Als sich Jim Collins um die Jahrtausendwende damit beschäftigte, was Unternehmen tun oder haben müssten, um sich von »gut« zu »großartig« zu entwickeln, beobachtete er, dass eine überdurchschnittliche Anzahl der Firmen aus der Kategorie »großartig« mit CEOs gesegnet waren, die bescheiden und eher leise auftraten. In solchen Unternehmen regierten eben sehr oft die »Smiths dieser Welt«, die schüchtern und furchtlos zugleich waren, was sie aus der größeren Masse der »nur« kompetenten Manager (in Collins’ System Level 3) beziehungsweise der »effektiven« Führungskräfte (bei Collins Level 4) heraushob.

 

Collins beobachtete, dass diesen »Schüchtern-Furchtlosen« scheinbar überdurchschnittlich oft »das Glück hold« war, was die Entwicklung der Unternehmen in Richtung »großartig« stark begünstigte. Darüber hinaus neigten diese bescheidenen Führungspersönlichkeiten dazu, grundsätzlich hervorzuheben, wie viel »Glück« sie bei einer Entscheidung oder einer Entwicklung gehabt hatten. Mag Letzteres der nun vielfach erwähnten Bescheidenheit geschuldet sein, so lohnt sich doch ein Blick auf diesen seltsamen »Glücksfaktor«, der bei näherem Hinsehen durch sechs Verhaltensweisen beziehungsweise Einsichten im Führungsstil der »Schüchtern-Furchtlosen« forciert wurde (Collins, 2001a):

 

Führungsprinzip 1: Sie kümmern sich erst um die Menschen, dann um die Strategie

»People first, strategy second« bedeutet, erst die richtigen Menschen an Bord zu holen und sich in der Zwischenzeit von den falschen zu trennen. Dann, im zweiten Schritt, die richtigen Mitarbeiter auf die richtigen Posten zu setzen und erst dann zu beschließen, wo das Schiff hinsteuern soll.

 

Führungsprinzip 2: Sie leben den begründeten Optimismus

Das Konzept ist uns aus der Einleitung des Buches wohl bekannt: Unbedingt die realen Fakten anerkennen, wie brutal sie auch sein mögen, aber gleichzeitig ganz fest davon überzeugt sein, dass es besser werden wird und dass es Wege aus der Krise gibt.

 

Führungsprinzip 3: Sie drehen konsequent das Schwungrad

»Momentum gewinnen« ist hier die zugrunde liegende Idee. Eine Transformation in Richtung Resilienz und Unternehmenserfolg passiert nie über Nacht. Der Dreh am Schwungrad wird es beim ersten Mal nur für eine Umdrehung in die richtige Richtung schicken, beim zweiten Mal für zwei Umdrehungen und danach für fünf und schließlich für zehn Umdrehungen. Die Energie muss solange einwirken, bis sich das Rad nicht mehr aufhört zu drehen und der Durchbruch erreicht ist.

 

Führungsprinzip 4: Sie nutzen das »Igel-Konzept«

Der Philosoph Isaiah Berlin beschreibt zwei Herangehensweisen an das Denken und das Leben generell: Der Fuchs weiß wenig über viele Dinge, und der Igel weiß alles über eine große Sache. Wenn Unternehmen »Igel-gleich« sehr viel über nur drei sehr wichtige Bereiche wissen, werden sie erfolgreich sein: Sie müssen wissen, worin sie Weltklasse sein können, wie sie wirtschaftlich am besten funktionieren können und wie und mit was sie die Leidenschaft ihrer Mitarbeiter am besten triggern.

 

Führungsprinzip 5: Sie sind wählerisch bei Technologien

»Nicht auf jeden modernen Zug direkt aufzuspringen« ist hier der Grundgedanke, sondern genau zu bewerten, welche Technologien die Firma weiterbringen, und in diese dann tief einsteigen – vielleicht sogar ein Pionier in ihrer Nutzung werden. Das kann mit großen Investitionen verbunden sein, aber wenn diese an das »Igel-Konzept« der Weltklasse in einem begrenzten Bereich und der Wirtschaftlichkeit anschließen, werden sie dem oben genannten Schwungrad noch mehr Momentum verleihen.

 

Führungsprinzip 6: Sie sorgen für und leben eine Kultur der Disziplin

Disziplinierte Mitarbeiter, diszipliniertes Denken und diszipliniertes Handeln sind unverzichtbar. Die Idee dahinter ist: Wenn eine Firma disziplinierte Mitarbeiter hat, braucht sie keine (oder weniger) Hierarchien. Diszipliniertes Denken macht Bürokratie weitgehend überflüssig. Und diszipliniertes Handeln braucht weniger Kontrolle. Das Fazit hier: Wenn die Einstellung stimmt und die Beziehungen zwischen den Menschen und den Abteilungen eng genug sind und gut funktionieren, braucht es bedeutend weniger Regeln. Und all dies macht: agil!

 

People first, strategies second

Vor allem Prinzip Nummer eins möchte ich hier ein wenig vertiefen: Es schließt direkt an eine Einsicht an, die in der Resilienzforschung grundsätzlich diskutiert wird (die ich aber im richtigen Kontext jederzeit unterschreiben würde): »People make or break the organization.« Wir sprachen oben schon davon: Traditionell wird der Mensch in der Wirtschaft oft eher als »Unsicherheitsfaktor« gesehen. Technik und künstliche Intelligenz bekommen bei Investitionen häufig Vorfahrt, weil sie so schön berechenbar und verlässlich sind.

 

Aber die neue Resilienzforschung zumindest ist sich einig: Gerät eine Organisation unter Druck, kommt es auf die Menschen an. Die vorherrschende Führungskultur sowie das Auftreten und die Kompetenzen der Führungsriege sind kriegsentscheidend, wenn es um die Resilienz der Mitarbeiter und des gesamten Unternehmens geht. (Seville, 2018) Allerdings werden gemäß den »alten Überlegungen« immer noch große Ressourcen in eine mittel- oder sogar langfristige Strategieentwicklung gesteckt. Aber ist das überhaupt sinnvoll?

 

Sind Strategien generell überbewertet?

Diese Möglichkeit ziehe nicht nur ich, sondern zieht auch Peter Drucker mit dem berühmten ihm zugeschriebenen Zitat »Culture eats strategy for breakfast« in Erwägung. (In Wirklichkeit hat sich dieses bekannte Zitat wahrscheinlich aus den Worten des nur unwesentlich weniger berühmten Wirtschaftspsychologen Edgar Schein (1985) »Culture determines and limits strategy« entwickelt, aber das nur am Rande). Aber was ist eigentlich das Problem mit Unternehmensstrategien, dass sie zunehmend zu einer Art »Prügelknaben« im Rahmen der Agilitäts- und Resilienzdiskussion werden? Ganz einfach … ihre Entwicklung dauert zu lange und sie werden womöglich noch im Prozess durch die Notwendigkeit für bessere oder neuere Strategien überholt,

  • sie werden, einmal öffentlich gemacht, von Mitbewerbern kopiert,
  • es liegt heute sehr viel Macht in Kundenhand. Das Verhalten der Kunden aber lässt sich schwer vorhersagen. Das erschwert eine passgenaue Entwicklung und begünstigt das Überholtwerden oder das Sich-selbst-überholen,
  • es dauert generell zu lange, bis es zur Umsetzung einer Strategie kommt und
  • niemand fühlt sich wirklich zuständig für die Umsetzung …,
  • aber leider geht es ganz ohne Strategie doch nicht! (Bonchek, 2017, beziehungsweise Moss Kanter, 2017)

 

Diese Liste könnten wir noch verlängern, aber ich denke, der Punkt ist deutlich geworden. Klar ist auch, dass wir immer ein Spannungsfeld haben werden zwischen der (notwendigen) Strategie und ihrer Umsetzung und dass dieses Spannungsfeld vom Grundsatz her eigentlich ein Führungsthema ist. Technologie und Strategie sind wichtig, aber die Menschen sind das wirklich Wichtige, und echte Führungspersönlichkeiten erkennen genau das.

 

Aber was ist zu tun? Wie kann man das Thema Strategie »resilienztauglich« machen, eine einmal entwickelte Strategie in den Köpfen der Mitarbeiter verankern und schnell von der Strategie zur Umsetzung kommen? Hier ein paar Gedanken dazu …

  • Die Strategie muss transparent und ihre Grundsätze müssen allgegenwärtig sein. Sie müssen sich einbrennen bei allen Mitarbeitern.
  • Das Wesentliche einer Strategie muss kurz und knackig und in weniger als drei Sekunden auszusprechen sein.
  • Verpacken Sie zum besseren Verständnis die Strategie in eine Story, die Beteiligte mitreißt und von ihnen verstanden wird.
  • Es muss erlaubt sein, die Strategie in Frage zu stellen. Kritische Fragen und unterschiedliche Denkweisen sind keine Kritik, sondern eine große Chance. Nutzen Sie sie, um schnell Veränderungen vornehmen zu können und die Strategie realitätstauglich zu machen.
  • Bestimmen Sie alle interessierten Parteien und beziehen Sie sie mit ein. Jeder muss sich »zuständig« fühlen für die Umsetzung.

 

All das ist Führung pur und bedeutet nichts anderes, als dass sich fähige Führungskräfte weniger auf die Strategie an sich als vielmehr auf deren Umsetzung fokussieren. (Bonchek, 2017 beziehungsweise Moss Kanter, 2017) Sie können zum Beispiel damit anfangen, die Struktur und das Organisationsdesign des Unternehmens so aufzusetzen, dass die Umsetzung generell erleichtert wird – siehe etwa Führungsprinzip 6 »Disziplin« und »Gute Beziehungen statt Regeln« oben …

 

Und last, but not least noch ein wichtiger Punkt: Ob eine Strategie erfolgreich ist, sollten Sie an den wirklich wichtigen Parametern messen. Also nicht pur an der monetären Entwicklung einer Strategie, sondern vielmehr daran, wie gut die geplanten Veränderungen greifen. Wenn Sie zum Beispiel ein neues digitales Angebot implementiert haben, ist es wichtiger, zu wissen, wie sich die Nutzerzahlen entwickeln und wie lange die Nutzer aktiv bleiben, anstatt nur auf die reinen Umsatzzahlen zu schielen.

Solch eine Überlegung spiegelt sich etwa in einem optimalen »Product-Market-Fit« wider, der besonders für Startups wichtig ist und alles darüber aussagt, wie gut ein (neues) angebotenes Produkt zur Zielgruppe passt: Wenn der Wunsch der Zielgruppe nach einer (besseren) Lösung ihres Problems groß ist, das betreffende Produkt die Bedürfnisse der Zielgruppe erfüllt und ihr beträchtliche Vorteile gegenüber dem Status quo liefert und es bei der Zielgruppe keine Probleme erzeugt, die den Kauf verzögern oder verhindern könnten, haben Sie diesen »Fit«. Und der führt dann zu der gewünschten »Retention«, also dazu, dass die Nutzer und Kunden Ihnen treu bleiben.

 

Die richtigen Menschen am richtigen Ort

Punkt zwei zu den Menschen im Unternehmen: Teambuilding ist eine Kunst. Ein Beispiel: Ein internationales Unternehmen hatte sich vorgenommen, eine neue »Spitzenmannschaft« aufzubauen. Scheinbar folgerichtig hat die Personalabteilung daher in ganz Europa die jeweils Besten auf ihrem Fachgebiet recherchiert und für enorme Summen eingekauft. Da jeder der absolute Experte auf seinem Gebiet war, ließ man die Leute machen – Spitzenergebnisse würden sich dann doch wohl von selbst einstellen? Leider kam es, wie es kommen musste: Der gesamte neu aufgestellte Bereich scheiterte mit Pauken und Trompeten, und nach einigen Jahren sowie ein paar zusätzlichen Fehlern meldete sogar die ganze Firma Konkurs an.

 

Daraus folgt: Die »Besten« und die »Starken« werden nicht von selbst zu Spitzenleistern, sondern sie müssen ein ihnen gemäßes Umfeld haben. Sind sie nicht am richtigen Platz im Unternehmen, stimmt die Leistung womöglich nicht. Außerdem kommt erschwerend hinzu, dass viele Top-Fachexperten zusammen noch lange kein funktionierendes Team bilden müssen. Was will eine Abteilung mit zehn Häuptlingen, wenn sie keine Umsetzer hat?

 

Diese Überlegung geht also in Richtung des bekannten Ansatzes »Stärken stärken«. Konkret und bezogen auf Projekte etwa kann man vier Rollen identifizieren, die ein Projektmanager ausfüllen kann – und das kann er nur bestmöglich machen, wenn die jeweilige Rolle auch seinem Typus entspricht. Es ist also eine echte Führungsaufgabe, danach zu schauen, mit welcher Aufgabe ich gerade konfrontiert bin, und dann die richtigen Leute dafür einzusetzen. Hier ein paar Tipps dazu:

  • »Propheten« sind Weitdenker, haben Fantasie und gute Ideen. Kleinteiliges Schritt-für-Schritt-Umsetzen ist ihre Sache nicht. Sie blühen auf, wenn eine Strategie verändert oder eine große Vision erarbeitet werden soll.
  • »Spieler« dagegen haben ein Näschen für das, was funktioniert. Wenn die grundsätzliche Strategie steht und verfolgt werden soll, aber Weggabelungen auftauchen und Entscheidungen getroffen werden müssen, wissen sie, welche »Wette« sie auf den Erfolg der jeweiligen Alternative abgeben können.
  • »Experten« haben ihren großen Auftritt, wenn die ursprünglich angedachte Strategie nicht funktioniert und sie angepasst werden muss. Im Vorfeld können sie die notwendigen Änderungen analysieren und fundierte Vorschläge machen.
  • »Macher« sind in ihrem Element, wenn eine Strategie funktioniert und ganz »einfach« nur umgesetzt werden muss. (Pedersen/Ritter, 2017)

 

Ein heikles Thema: Muss Führung ethisch sein oder ist erlaubt, was gefällt?

Ein dritter und letzter Punkt zum Thema »Menschen«: Auch Führungskräfte und Topmanager sind nur Menschen – aber was ist noch vertretbar, und was überschreitet ethische Grenzen? »Sex, Drugs and CEO« titelte das managermagazin im März 2017 und

stellte die erschreckende Zahl in den Raum, dass zwischen 2012 und 2016 rund ein Viertel aller gefeuerten Unternehmenslenker aus »ethischen Gründen« gehen musste. Betrug, Bestechung, Insiderhandel, Lügen auf Lebensläufen oder sexuelle Übergriffe standen dabei ganz oben auf der Liste der konkreten Verfehlungen, und die Tendenz ist steigend: Zwischen 2007 und 2011 waren es noch lediglich 12,5 Prozent der CEOs, die durch Fehltritte dieser Art ihre Sessel räumen mussten. Sicherlich gibt es eine Art Schnittmenge zwischen den Autokraten und »Testosterongesteuerten« (wie oben beschrieben) und diesen »echt bösen Jungs«.

 

Dass Protz und übermäßige Selbstdarstellung für die Unternehmensresilienz kontraproduktiv sind, haben wir gesehen und liegt auf der Hand. Solche CEOs sind vielleicht erfolgreich, weil getrieben, aber Nachhaltigkeit, Fingerspitzengefühl und Führungsqualitäten bleiben schon mal auf der Strecke. Öfter sind auch die Grenzen zwischen »Genie und Wahnsinn« fließend, wie die immer wieder aufflammende Diskussion um Elon Musk und die Zukunft von Tesla zeigt.

 

Nun ist die moralische weiße Weste ja tatsächlich eine Sache, und wichtig dazu: Es muss aber nicht immer um Fehlverhalten gehen, das an Verbrechen grenzt. Oft reicht es schon, Mitarbeiter ungebührlich unter Druck zu setzen, um den nachhaltigen Unternehmenserfolg zu gefährden. Es gibt etwa eine Studie (Badrinarayanan et al., 2018), die untersucht, wie die Leistungen im Vertrieb zurückgehen, wenn das Verhalten von Kollegen oder Chefs als »fragwürdig« wahrgenommen wird oder regelmäßig »grenzwertige« Aktionen zur Umsatzsteigerung von den Mitarbeitern vorausgesetzt oder aktiv verlangt werden – wie etwa unverhältnismäßiges Upselling beim Kunden oder aggressives Auftreten im Kundengespräch, um die Zahlen aufzuhübschen.

 

»Vorbild« ist hier wohl das (viel strapazierte, aber richtige) Wort, denn »Führen heißt vorleben« (Grundl, 2007), und die Strahlkraft und letztendlich die Motivation, die von einer integeren und authentischen Führungskraft ausgehen, sind nicht zu unterschätzen. Der Umgang mit Fehlern ist zum Beispiel so ein Punkt, wo sich auch die Spreu vom Weizen trennt: Die Implementierung einer echten Fehlerkultur im Unternehmen ist Chefsache. Wenn sich Führungskräfte erlauben, aus ihren Fehlern zu lernen und sie als Möglichkeit zur Verbesserung (mehr dazu in Kapitel sieben) zu verstehen, werden sie dasselbe auch ihren Mitarbeitern zugestehen (müssen) (Keating et al., 2017), und das ganze Unternehmen wird davon profitieren.

 

Zum Schluss des Kapitels noch das versprochene Praxisbeispiel zu den Ausführungen oben in Teil zwei zum Spannungsfeld zwischen effizientem Tagesgeschäft »Betriebssystem« und Innovation im Unternehmen (»flexible App-Teams«):

 

Die Kraft der zwei Systeme

Wettbewerbsfähigkeit: In Zeiten ständiger Turbulenzen und Disruption ist sie ein Zauberwort und gleichzeitig eine schwere Aufgabe für Unternehmenslenker. Daneben ist sie ein großes Problem und oft eben auch der Tod für die heute notwendige strategische Agilität – das liegt an der enormen Fokussierung auf Effizienz im Unternehmen, die nötig ist, um wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben: Diese Effizienz-Fokussierung braucht nämlich feste Strukturen und festgelegte Prozesse. Schnell und agil geht also unter solchen Vorzeichen meist gar nicht, und dann bleiben Chancen ungenutzt beziehungsweise Bedrohungen können zuschlagen und entsprechend Schaden anrichten.

 

So ein gefährlicher Moment läuft immer ähnlich ab: Eine Organisation wird sich einer Bedrohung oder Chance bewusst und aktiviert einen bereits bewährten Change-Prozess, um die anstehende Transformationsphase zu meistern. Das gelingt aber meist schon gar nicht mehr, denn die »bewährten« Methoden greifen unter den neuen VUKA-Bedingungen zu kurz. Das ist besonders schlimm, weil die Zahl der (positiven oder gefährlichen) Herausforderungen gleichzeitig immer mehr steigt. Darüber hinaus werden sie diverser und kommen aus allen Ecken des Unternehmenskontextes. Was tun? Es ist unmöglich, die einmal gewählte strategische Ausrichtung des Unternehmens ständig zu verändern und anzupassen – denn Kurskorrekturen brauchen Zeit und Ressourcen, und beides ist im Ernstfall knapp.

 

Warum Ihr Unternehmen besser ein Smartphone werden sollte

Die Frage ist: Wie kann die Führungsebene konstruktiv mit dieser Art von Dilemma umgehen? Der laufende Betrieb verlangt die bewährten und auf Effizienz gerichteten Strukturen, und die Transformationen im Umfeld schreien geradezu nach Flexibilität und agilen Prozessen. Eine von »Performance« im klassischen Sinne besessene Unternehmenskultur hat keinen Platz für Neugierde oder gar kontinuierliches Ausprobieren oder Lernen. Beides aber ist unumgänglich notwendig, um die Wachstumskultur zu schaffen, die (am besten parallel zur »normalen« Performance) entstehen muss, um in der VUKA-Welt zu bestehen. (Schwartz, 2018)

 

Eine mögliche Antwort auf dieses scheinbar ausweglose Dilemma liegt in einer simplen Analogie: Nehmen Sie Ihr Smartphone zur Hand. Natürlich wissen Sie, wie das funktioniert: Auf einem grundlegenden, zuverlässigen und effizient arbeitenden Betriebssystem laufen schnell und ganz nach Bedarf des Users völlig verschiedene Apps. Aufs Unternehmen übertragen bedeutet das: Das »klassische« Betriebssystem erfüllt die täglichen Anforderungen bei der Steuerung der Organisation. Traditionelle Hierarchien und Managementprozesse garantieren Effizienz und ein möglichst reibungsloses Funktionieren des Tagesgeschäftes.

 

Total zu kurz greifen sie jedoch bei den speziellen VUKA-Herausforderungen: Um schnell Chancen zu identifizieren, entsprechende Initiativen ins Leben zu rufen und sie dann schlagkräftig und vor allem schnell umzusetzen, ist das Betriebssystem schlicht ungeeignet. Und hier kommen die Apps ins Spiel! Sie können für die etablierten Strukturen eine fantastische Ergänzung darstellen. Und: Sie laufen unter der Regie des Betriebssystems und haben Schnittstellen, müssen also Hand in Hand mit ihm (und nicht dagegen) arbeiten. (Kotter, 2012) Wie das konkret funktionieren kann? Das folgende Beispiel kann auch als eine Art Fazit des Kapitels fungieren …

 

Clever & Co.: Der Supertanker mit eingebauter Schnellbootflotte

Medizintechnik ist grundsätzlich eine Wachstumsbranche – das war auch Vertriebsmanager Dirk Hildebrand seit Langem klar. Umso beunruhigender, dass das Umsatzwachstum beim Clever-Konzern nun schon seit geraumer Zeit zurückging. Doch die Alarmglocken begannen bei ihm erst wirklich zu schrillen, als es dabei nicht mehr blieb, sondern seiner Abteilung reale Marktanteile verloren gingen. Er war ein heller Kopf und hatte längst begriffen, dass eine neue Gesamtausrichtung der gesamten Unternehmensstrategie viel zu aufwändig, zu langsam und letztendlich auch nicht zielführend sein würde: Die aktuelle Krise war weder die erste, noch würde sie die letzte sein, und auf jede dieser Krisen mit massiven Kurskorrekturen des Konzerns zu reagieren, konnte nicht die Antwort sein. Zudem hatte sich in seinem schnellen Hirn schon längst formiert, was die aktuelle Krise in seinem Verantwortungsbereich lösen könnte: Er wollte eine günstigere und besser aufgestellte Verkaufsorganisation, mehr und diverser agierende Distributoren, die Fähigkeit, schneller mit Produkten und Dienstleistungen auf den Markt zu kommen, und mehr Fokus auf den größten Wachstumsmarkt der Branche, nämlich Asien.

 

Rückendeckung war bei einem so ehrgeizigen Projekt unerlässlich, und so holte er die gesamte Geschäftsführung des Vertriebs mit ins Boot. Statt jedoch eine Krisensitzung abzuhalten, arbeiteten sie daran, mögliche Chancen zu identifizieren und zu formulieren. Es war für alle Beteiligten unglaublich motivierend zu sehen, dass genug Chancen vorhanden und auch die entsprechenden Stellschrauben relativ leicht zu identifizieren waren: Wenn es Clever gelänge, sich schneller auf fluktuierende Kundenbedürfnisse einzustellen, so das Wachstumspotenzial in den ausländischen Märkten abzugreifen und zu bedienen und insgesamt agiler zu werden, wäre ein Umsatzwachstum von 50 Prozent innerhalb von zwei Jahren möglich.

Den entscheidenden Schritt in die richtige Richtung machte das Führungsteam mit der Entscheidung, zum Anschieben der nötigen Veränderungen eine »Task Force« von 20 Freiwilligen aus verschiedenen Abteilungen zusammenzustellen. Alle diese waren sowohl emotional als auch intellektuell mit im Boot, was das erarbeitete Chancen-Statement betraf, und setzten sich sofort das ehrgeizige Ziel, die Hälfte der gesamten Verkaufsabteilung »Fit for the Future« zu machen.

 

Das würden sie natürlich nicht allein schaffen. Ihre erste Aufgabe war es also, möglichst vielen Vertrieblern die Einmaligkeit und die Dringlichkeit der aktuellen Chancenstruktur zu vermitteln, um sie zur Mitarbeit zu motivieren. Mithilfe von Blogs, Videos und Geschichten aus dem Unternehmen ermutigten sie die Beschäftigten via Intranet, sich für eine Mitarbeit im entstehenden Strategienetzwerk »Chancenblick Vertrieb« zu bewerben. Die Resonanz war überwältigend, und das Netzwerk begann seine Arbeit. Übrigens ganz ohne Leiter, nur mit einem Moderator, der die Treffen, Telefonate und kleinen Konferenzen organisierte. Führung war ein Thema, das sich hier von selbst zurechtrückte: Für jedes zu beackernde Thema übernahm derjenige die Leitung, der am besten informiert, am stärksten motiviert oder thematisch sehr kompetent war.

 

Die Vision und das Mission Statement des Netzwerks ließen nicht lange auf sich warten und formulierten auf emotionale Weise die ehrgeizigen Ziele: Eine doppelt so hohe Wachstumsrate in den Schwellenländern zu erreichen, Innovation als ein eigenes Fachgebiet zu besetzen und zu betreiben, Entscheidungszeiträume um die Hälfte zu verkürzen und insgesamt zur am meisten bewunderten Verkaufsorganisation in der Branche zu werden. Initiativen zur Umsetzung dieser »Stretch Goals« waren der nächste Schritt – und dann gingen alle Informationen zusammen an die oberste Geschäftsführung. Ein begeistertes »Go!« gab den Startschuss für die erste Phase der angestrebten Breitenwirkung. Alle im Vertrieb mussten mit ins Boot: Strategie und Vision sollten unters Volk, Schulungen begannen, das Intranet wurde mit Informationen bestückt, und viele, viele direkte und begeisterte Gespräche fanden statt.

 

Echte Ergebnisse gab es schon nach einem halben Jahr: Fünf konkrete Umsetzungsinitiativen mit jeweils einem bis zu sechs Unterpunkten waren auf dem Weg. Die Arbeit kam schnell in einen Flow: Alle Beteiligten tauschten ganz regelmäßig alle nötigen Informationen untereinander aus oder warfen Fragen ins Netzwerk. Alle konzentrierten sich darauf, lösungsorientierte Antworten zu geben und auftauchende Hindernisse schnell aus dem Weg zu räumen. Und ganz wichtig: Jeder sprach mit jedem, ganz sach- und zielorientiert und über alle Hierarchiegrenzen hinweg. Manager lieferten Informationen an alle Beschäftigten und bekamen Input aus deren Arbeitswelt zurück, den sie sonst nie erhalten hätten. Schon der erste Erfolg des Strategienetzwerkes war bahnbrechend und wegweisend: Nach diesem ersten halben Jahr lag ein neues und wesentlich einfacheres IT-Werkzeug vor, das dem Außendienst massiv die Arbeit erleichterte. Gebührend gefeiert und bekannt gemacht, steigerte dieser Erfolg das Momentum und das Standing der Idee der »Task Force« im gesamten Unternehmen.

 

Darum war schnell klar, dass alle wichtigen Errungenschaften des Netzwerkes den Weg in den Alltagsbetrieb finden würden. Dazu hatte sich eine neue Denkweise institutionalisiert: Niemand hatte Angst vor »zu viel Wandel« oder »zu viel Arbeit«, weil der Fluss zwischen Netzwerkprojektarbeit und »etablierten Stellen« so gut funktionierte. Der Motivationslevel blieb hoch, weil die Einblicke in die »fremden Welten« der anderen Hierarchien so spannend waren. Dazu kam noch das Gefühl, wirklich etwas bewegen zu können – und das an Stellen, die vor allem die eigene Arbeit betrafen und erleichterten. Nach drei Jahren Arbeit mit den zwei Systemen konnte Clever die ersten echten »Stretch Goals« einstellen: Das Umsatzwachstum in Asien lag bei 60 Prozent! Und auch die Aussichten waren inzwischen rosig: Die Geschäftsleitung plante für die Zukunft, die Kraft der zwei Systeme zukünftig für alle Abteilungen zu erschließen – und so das gesamte Potenzial des Ansatzes zu entfesseln!

 

 

 

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