Buchauszug Markus Czerner: „Ignore the rules: Warum wir es wieder wagen müssen, Regeln zu brechen“

Buchauszug Markus Czerner: „Ignore the rules: Warum wir es wieder wagen müssen, Regeln zu brechen“

 

Markus Czerner (Foto: Privat)

 

 

Was Regelbruch mit Kreativität zu tun hat

 

Gratisbier auf der Arbeit, unbegrenzter Urlaub, eintausend Euro Prämie, wenn du zwei Wochen Urlaub am Stück nimmst, essen und trinken auf Kosten deines Arbeitgebers, keine Kontrolle deiner Arbeitszeiten – wie klingt das für dich?

 

»Ein Traumjob, den es nicht gibt.« Das ist richtig, allerdings nur mit dem Zusatz »in Deutschland«. Im Silicon Valley in den Vereinigten Staaten sind solche Jobs nichts Besonderes. Ob Google, Yelp, Netflix oder Apple – hier gibt es nur eine Regel: Die Arbeit erledigen. Solange das gemacht wird, können die Mitarbeiter ihren Tag so strukturieren, wie sie es für richtig erachten.

 

Unternehmensregeln gegen die Standardregeln

Was in Deutschland noch undenkbar ist, ist in den Vereinigten Staaten schon weit verbreitet: Unternehmen ohne Regeln. Ganz ohne Regeln geht es auch hier nicht, aber es sind keine Regeln im klassischen Sinne. Vielmehr sind es Regeln gegen die Regeln. Ein Paradebeispiel dafür ist das Erfolgsunternehmen Netflix:

»Niemand soll seinem Chef nach dem Mund reden.«

»Jeder Mitarbeiter kann so viele Urlaubstage nehmen, wie er möchte.«

»Netflix zahlt die besten Gehälter.«

»Netflix will keine Angeber oder Selbstdarsteller.«

»Niemand kommt nackt zur Arbeit.«

 

Was wie ein Scherz klingt, sind tatsächlich Unternehmensregeln, die Unternehmensregeln von Netflix. Es sind Vorgaben, die sicherstellen, dass sich Mitarbeiter nicht an die Standardregeln halten. Netflix ist anders und will anders sein. Dort herrscht eine Unternehmenskultur, in der es nur eine echte Regel gibt: keine Regeln. Ein Blick in die Unternehmensgeschichte zeigt, dass Netflix so stets in der Lage war, sich an äußere Marktveränderungen anzupassen. Man hat sich immer wieder neu erfunden. Regeln stünden da nur im Weg. Das Erfolgsgeheimnis ist nicht etwa in dem eigentlichen Produkt oder den kreativen Ideen zu finden. Das Erfolgsgeheimnis liegt in dem tatsächlichen Leben dieser einzigartigen Unternehmenskultur. Menschen stehen über Prozessen. Innovationen kommen vor Effizienz.

 

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Auf Kontrollmechanismen wird verzichtet. Diese Kultur bescherte Netflix ein kontinuierliches Wachstum. Reed Hastings, Co-Founder von Netflix, hat ein Buch über die Erfolgsgeschichtes eines Unternehmens geschrieben. Der Titel: »Keine Regeln« – das sagt alles. Reed Hastings gründete Netflix 1997 zusammen mit Marc Randolph als Onlinevideothek mit dem Versand von DVDs an seine Abonnenten.

 

Bereits zwei Jahre nach der Gründung konnte man sich über hundert Mitarbeiter und dreihunderttausend Abonnenten freuen. Allerdings standen auf der anderen Seite siebenundfünfzig Millionen Dollar Verluste. Hastings und Randolph hatten für das Schuldenproblem eine Lösung: Übernahme vom Marktführer im Videoverleihgeschäft Blockbuster. Wer über dreißig Jahre alt ist, wird noch die sogenannten Blockbuster-Filme kennen, die besonders in den Neunzigern im abendlichen Fernsehprogramm zur Primetime liefen. Die Videothekenkette Blockbuster war tausendmal größer als Netflix. Mit einem Unternehmenswert von sechs Milliarden Dollar und mehr als neuntausend Filialen weltweit war Blockbuster Marktführer. Das Home-Entertainment wurde von ihnen beherrscht. Netflix war dagegen damals ein kleiner Fisch.

 

Man musste kein Prophet sein, um vorherzusagen, dass das Internet die Branche bald umkrempeln wird. Hastings und Randolph hatten die Idee, sich von Blockbuster für rund 50 Millionen Dollar übernehmen zu lassen, um dann unter deren Label einen Online-Verleih aufzubauen. Kein großer Betrag für ein milliardenschweres Unternehmen wie Blockbuster. Doch der CEO des Marktführers lehnte ab.

 

Das Internet veränderte die Welt und das Nutzungsverhalten der Menschen. Netflix ging im Jahr 2002 an die Börse und wuchs kontinuierlich weiter. Blockbuster war immer noch eines der wertvollsten Medienunternehmen weltweit. Bis zum Jahr 2010 – da musste es Insolvenz anmelden. Man hatte den Sprung vom DVD-Verleih zum Streaming nicht geschafft.

 

167 Millionen Abonnenten in 190 Ländern der Welt und einer der wichtigsten Fernsehproduzenten für Serien und Filme – das ist Netflix heute.Wie ist das möglich? Wie kann es sein, dass ein erfolgreiches Unternehmen wie Blockbuster einen vermeintlich einfachen Sprung vom DVD-Verleih zum Streaming nicht schafft, während ein junges Unternehmen wie Netflix stets in der Lage ist, sich an die äußeren Marktentwicklungen anzupassen? Blockbuster hatte Regeln, Netflix nicht. Netflix ohne Regeln zu führen war kein Zufallsprodukt. 1991, weit vor Netflix, gründete Reed Hastings sein erstes Unternehmen »Pure Software«. Auch damit hatte er vollen Erfolg. Zwölf Mitarbeiter, denen nur zwei Dinge wichtig waren: Neue Ideen entwickeln und Spaß haben. Es existierten keine Regeln, keine Verfahren. Jeder konnte sich frei bewegen. Konnte der Marketing-Manager zu Hause kreativer arbeiten, blieb er zu Hause. Wer bei einem Glas Wein produktiver war, trank ein Glas Wein. Niemand musste sich für irgendwas rechtfertigen.

 

Markus Czerner: „Ignore the rules: Warum wir es wieder wagen müssen, Regeln zu brechen“. Business Village Verlag. 258 Seiten, 19,95 Euro https://www.markusczerner.de/produkt/ignore-the-rules-warum-wir-es-wieder-wagen-muessen-regeln-zu-brechen/

 

 

Mehr Regeln, mehr Kontrollmechanismen, mehr Effizienz = Null Innovationen

Mit dem Wachstum von Pure Software wurden neue Mitarbeiter eingestellt und wann immer ein Mitarbeiter einen Fehler gemacht hat, führte Hastings dafür Verfahren ein, damit dieser Fehler in Zukunft nicht mehr vorkommt. Mit der Zeit herrschten bei Pure Software immer mehr Regeln und Kontrollmechanismen. Zum Leidtragen der kreativen Mitarbeiter. Sie fühlten sich eingeengt und konnten sich nicht frei entfalten. Zwar wurde die Effizienz gesteigert, aber die Kreativität blieb auf der Strecke. In Folge dessen blieben Innovationen aus. Der Software-Markt entwickelte sich rasant weiter. Hastings wusste, dass man eine ganz andere Richtung einschlagen muss, wollte man überleben. Aber wer sollte das tun: Mitarbeiter, die blindlings Prozessen folgten?Es gab keine Mitarbeiter mehr, die eigenständig dachten oder Flexibilität mitgebracht haben. Und diejenigen, die es hätten können, wurden durch Regeln limitiert.Es war das Ende des Unternehmens. Hastings verkaufte Pure Software an den größten Konkurrenten und schwor sich, bei seinem nächsten Unternehmen auf Regeln zu verzichten (Hastings/Meyer 2020). Das nächste Unternehmen war Netflix und das Konzept »keine Regeln« hat sich bewahrheitet. Heute ist man um keine Innovation verlegen.

 

Den Grundstein des Erfolgs legte Reed Hastings, indem er aus seinen eigenen Fehlern lernte. Im Prinzip führte er für seinen kapitalen Fehler ein Verfahren ein, seine Mitarbeiter nicht mehr an Regeln zu binden. Dieses Verfahren ermöglichte es Netflix, sich von je her an die äußeren Umstände anzupassen. Ein reguliertes Unternehmen wie Blockbuster war dazu nicht in der Lage. Ihnen ereilte das gleiche Schicksal wie Pure Software Jahre zuvor. Die Fähigkeit der Flexibilität und Anpassung fehlt vielen Unternehmen der heutigen Zeit. Grundlegende Änderungen der Branche enden für viele in der Insolvenz.

 

Die Corona-Krise war jüngst ein Auslöser für solch tiefgreifende Veränderungen. Zahlreiche Unternehmen haben die Krise nicht überstanden. Nicht wegen der Krise an sich, sondern wegen fehlender Flexibilität und Innovationen. Es wird die Meinung vertreten, dass die Erfolgsregeln der Vergangenheit gleichzeitig die Erfolgsregeln der Zukunft sind. Die Anpassung an gegebene Bedingungen in Kombination mit Flexibilität ist allerdings nur selten Teil dieser Erfolgsregeln.

 

Innovationen und Flexibilität haben einen gemeinsamen Feind: Regeln. Marktführer Nokia hat die Umstellung vom Klapphandy auf das Smartphone nicht geschafft. Kodak schaffte nicht den Sprung von Papierfotografie zur Digitalfotografie. AOL ist am Breitbandnetz gescheitert. Allesamt Marktführer ihrer Branche. Bis ihnen ein entscheidender Strategiefehler zum Verhängnis wurde: Ihre Unternehmenskultur war nie auf Innovation und Flexibilität ausgerichtet.

 

Was macht Start-ups in den ersten Jahren so erfolgreich? Sie haben keine Regeln und Verhaltensverfahren, die sie einengen. »Einfach machen«, heißt deren Credo. Ähnlich wie in der Anfangsphase von Pure Software stehen auch hier »Spaß haben« und »Ideen umsetzen« im Vordergrund. Je größer Start-ups im Zuge des Erfolgs werden, desto mehr steigt das Risiko von Fehlern und daraus resultierendem Misserfolg. Zur Risikominimierung werden Verfahren und Kontrollmechanismen eingeführt, die gleichzeitig nachhaltiges Wachstum verhindern. Denn dafür braucht es kreative Menschen, die sich wiederum nicht unter Regeln und Kontrollmechanismen entfalten können.

 

Top-Mitarbeiter, die ihr Potenzial nicht entfalten können = Schaden fürs Unternehmen

Viele Unternehmen haben Top-Mitarbeiter in den eigenen Reihen, sorgen mit ihrer regulierten Ausrichtung aber dafür, dass sie ihr Potenzial nicht entfalten können. Am Ende schadet sich das Unternehmen selbst.

Erinnerst du dich noch an das Werbeplakat mit Angela Merkels Sturmfrisur?Oder an die Anzeige, bei der Heino sich in Roberto Blanco verwandelte?Geht es um kreative und aufsehenerregende Werbung, ist Autovermieter Sixt das Maß aller Dinge in Deutschland. Das Marketing des Unternehmens ist schlicht genial. Nicht weil die Mitarbeiter genial sind, sondern weil sie ohne Regeln agieren dürfen. Alles ist erlaubt. Das heißt nicht, dass alles veröffentlicht wird, aber erst einmal darf alles ohne Einschränkungen gemacht werden. Sixt reagiert schnell auf aktuelle Trends, Situationen und Ereignisse. Sie sind mit ihrer Kommunikation am Puls der Zeit. Wo andere Unternehmen sich noch mit »Dürfen wir das?« beschäftigen, hat Sixt es längst gemacht.

Lieber nachher um Entschuldigung bitten, als vorher um Genehmigung – ein Grundsatz, dem mehr Beachtung geschenkt werden sollte. Das gilt auch für unser eigenes Leben.

Wir lassen uns häufig von Regeln erdrücken, anstatt einfach mal zu machen. Die Angst vor möglichen Sanktionen ist oftmals zu groß. Ich kann zum Beispiel beim Sport kreativer denken. Stell dir mal vor, ein Mitarbeiter geht vormittags zu seinem Chef und sagt: »Du Chef, ich bin beim Sport, da kann ich besser denken. Rechne heute nicht mehr mit mir.« Wahrscheinlich kann er sich einen neuen Job suchen. Dabei wäre es genau das, was vielen Unternehmen frischen Wind verleiht. Kreative Ideen kommen selten am Arbeitsplatz, wenn stupide auf den Bildschirm gestarrt wird. Deswegen sollte auch das Konzept »remote arbeiten« mehr Aufmerksamkeit bekommen. Kann jemand am Strand produktiver arbeiten, wäre es eine Schande, ihn in einem Büro festzuhalten. Wer auf Mallorca kreativere Ideen hat, als am heimischen Arbeitsplatz, der sollte von dort arbeiten können. Selbstständige arbeiten schon längst nach solchen Konzepten.

 

Letztlich ist es uninteressant, ob ein Mitarbeiter in einem Büro sitzt oder auf Mallorca in einem Strandcafé. Hauptsache, er ist produktiv und leistungsfähig. Vorausgesetzt natürlich, die Tätigkeit lässt remote arbeiten zu. Nur kann ein Unternehmen seine Mitarbeiter so nicht kontrollieren. Deswegen werden sie »eingesperrt« und ihrer Kreativität und Produktivität beraubt.

 

Nacht- und Morgenmenschen müssen nicht gleichgeschaltet werden

Das gilt auch für uns selbst: Wir sperren uns selbst ein, indem wir uns Regeln unterwerfen, die uns einschränken.Nehmen wir die Arbeitszeit. Jeder sollte für sich herausfinden, unter welchen Bedingungen er wann produktiv ist. Das fängt schon bei der Uhrzeit an. Es gibt Morgenmenschen und Nachtmenschen. Wer morgens nicht aus dem Bett kommt, dafür abends aber umso aktiver ist, sollte nicht morgens um acht im Büro sein.

Gleiches gilt übrigens auch für die Schule. Warum muss Schule um acht Uhr morgens beginnen? Viele Schulkinder verschlafen gewissermaßen jeden Tag die ersten Unterrichtsstunden, weil sie noch gar nicht leistungsfähig sind. Heute empfehlen sogar Wissenschaftler, dass die Schule erst um neun Uhr, besser sogar um zehn Uhr beginnt (Watson et al. 2017). Denn ab dem 13. Lebensjahr verändert sich bei Jugendlichen die biologische Uhr. Sie werden später müde und sind demzufolge um acht Uhr morgens nicht leistungsfähig. Dieser Rhythmus hält bis Mitte zwanzig an. Erst dann entwickelt sich die biologische Uhr wieder in Richtung Frühaufsteher.

Für biologisch gesunde Lern- und Arbeitszeiten stehen uns aber gesellschaftliche Regeln im Weg. Seit Jahrzehnten haben sich klassische »9 to 5-Jobs« etabliert. Meine produktivste Zeit am Tag ist morgens zwischen 05:00 und 10:00 Uhr.

Dementsprechend startet mein Tag um 04:00 Uhr morgens. Viele Menschen bringen dafür kein Verständnis auf und fragen sich, was mit mir nicht in Ordnung ist. Ich gehe um halb zehn abends ins Bett, wo viele noch auf der Couch liegen und Fernsehgucken. Dieses Unverständnis resultiert aus den Gewohnheiten der breiten Masse.

Worauf ich hinaus möchte: Unternehmen müssen ihren Mitarbeitern die Freiheit lassen dann zu arbeiten, wenn sie leistungsfähig sind. Das bedeutet im Umkehrschluss auch, sie gehen zu lassen, wenn sie unproduktiv sind. Dafür muss die Regel »ein Arbeitstag hat acht Stunden« gebrochen werden. Man kann in einer Stunde produktiver sein als in acht Stunden. Die quantitative Arbeitszeit ist völlig unwichtig. Was zählt ist die qualitative Arbeitszeit, was erreicht wird, wenn wir arbeiten. Was zählt ist die Effizienz. Allerdings stehen viele Regeln dieser Effizienz im Weg. Unternehmen sollten sich mehr an ihre Mitarbeiter anpassen, nicht umgekehrt.

 

Vor der COVID-19-Pandemie war es für die meisten Unternehmen undenkbar, ihre Mitarbeiter aus dem Homeoffice arbeiten zu lassen. Maximal einen Tag pro Woche war erlaubt und auch das meist nur widerwillig. Bis sie von der Pandemie beziehungsweise der Bundesregierung zum Umdenken gezwungen wurden. Was vorher unvorstellbar war, funktioniert heute. Gleiches gilt für die Digitalisierung. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren die Digitalisierung verschlafen. Es wurde alles so gemacht wie immer und altbewährte Strategien umgesetzt. COVID-19 zwang sie, diese Regeln zu brechen. Das Ergebnis ist brachial, überspitzt gesagt: Es wurde in einem Jahr mehr Digitalisierung geschafft als in den letzten zehn Jahren.

 

Regeln führen zu einem Verlust der Fähigkeit des schnellen Handelns. Unternehmen zahlen dafür einen hohen Preis. Mitarbeiter, die nur Prozessen folgen, können keine neuen Wege gehen. Wieder mal ist der öffentliche Dienst ein Paradebeispiel: Gesundheitsminister Jens Spahn ordnete im Dezember 2020 an, dass ab dem 01. Januar 2021 alle COVID-19-Meldungen der Labore an die Gesundheitsämter nur noch elektronisch erfolgen und nicht mehr per Telefax. Das sei zeitsparender und habe eine geringere Fehlertoleranz. Vorher mussten die Daten eines Faxes manuell ins System eingegeben werden, wo die Fehlertoleranz stark erhöht war.

 

Ein Telefax zur Datenübermittlung. Im Jahr 2021. Eigentlich unvorstellbar und doch Realität. Seit Jahren gibt es erheblich schnellere Kommunikationsmöglichkeiten. Da kommt doch die berechtigte Frage auf, wie das möglich ist. Beamte, die prägenden Figuren des öffentlichen Dienstes, arbeiten nahezu ausschließlich nach Regeln, Normen, Verfahren und Kontrollmechanismen. Optimierungen, kreative Ideen und Innovationen, die sicherstellen am Puls der Zeit zu sein, bleiben so aus.

 

Man kann fast sagen, dass wir den Fortschritt durch Regeln verhindern. 2011 haben sich mehrere medizinische Stiftungen und Forschungsinstitute in Großbritannien über die Europäische Union beschwert, dass deren Regulierungen medizinischen Fortschritt aufhalten. Es könnten durch die Medizin weitaus mehr Menschenleben gerettet werden, wenn Regeln das nicht verhindern würden. Es ist noch nicht einmal plakativ und übertrieben, zu sagen, dass Menschen sterben müssen, weil man sich durch Regeln medizinische Sicherheit erhofft.

 

Der »Laissez-faire Erziehungsstil«

Regeln stehen uns oftmals im Weg und verhindern Entwicklung. Um dieses Problem zu lösen, muss es an der Wurzel angepackt werden: Beim Menschen selbst. Wir werden mit Regeln groß und bekommen in jungen Jahren bereits eingebläut, Regeln zu folgen. Wir werden regelbewusst erzogen, sodass es ab einem gewissen Alter normal ist, Regeln jeglicher Art zu befolgen. Das beschert uns selbst, der Gesellschaft und Wirtschaftsunternehmen das Problem des ausbleibenden Wachstums.

 

Dabei gibt es durchaus Erziehungsmethoden, die auf Kreativität abzielen. Eine von diesen ist der »Laissez-faire Erziehungsstil«. »Laissez-faire« ist Französisch und bedeutet so viel wie »machen lassen«. Eltern nehmen bei der Erziehung ihrer Kinder eine passive Rolle ein. Sie verzichten auf Eingreifen jeglicher Art. Was zunächst seltsam und unorthodox klingt, verfolgt ein durchaus erfolgversprechendes Ziel: Kinder sollen sich selbstständig entwickeln, ohne durch den Eingriff von außen in eine Richtung gedrängt zu werden. Es gibt keine Strafen, keinen Tadel, aber auch keine Lobesworte. Unterstützung seitens der Eltern erfahren die Kinder nur, wenn sie aktiv darum bitten.

 

Mit dem Laissez-faire-Erziehungsstil sollen Selbstständigkeit und Kreativität gefördert werden. In der Wissenschaft steht diese Art der Erziehung stark in der Kritik. Langzeitforschungen haben ergeben, dass Kinder so kein adäquates Sozialverhalten entwickeln können. Sie haben es schwer, sich in gesellschaftliche Strukturen einzugliedern und können nicht die Grenzen und Regeln anderer Menschen respektieren.

 

Eine nachvollziehbare Kritik, die dennoch zu undifferenziert ist. Die ausgesprochene Kritik ist ja genau das, was mit dem Erziehungsstil bezweckt werden soll. Wer so erzogen wird, soll kein Leben nach gesellschaftlichen Regeln und Grenzen haben.So sehr dieser Stil auch in der Kritik stehen mag, so sehr streben Wirtschaftsunternehmen nach solch einer »Erziehung«. Hier wird nur nicht das Wort »Erziehungsstil« in den Mund genommen, sondern das Wort »Führungsstil«.

 

Maximale Freiheit für die Mitarbeiter, Entscheidungskompetenz, unbegrenzter Urlaub – alles Dinge, die bei Netflix und vielen anderen erfolgreichen Unternehmen Standard sind. Sie versprechen sich dadurch maximalen Erfolg. Es ist wenig verblüffend, dass viele dieser Erfolgsunternehmen in den USA den Laissez-faire-Führungsstil praktizieren. So auch Warren Buffett, erfolgreichster Investor aller Zeiten und fünf-reichster Mensch der Welt. Er gewährt seinen Managern absolute Freiheit.Dieser Führungsstil birgt natürlich auch Gefahren: Nicht jeder Mensch ist in der Lage, mit so viel Freiheit umzugehen. Dafür bedarf es einer gehörigen Portion Selbstverantwortung. Gefährlich wird es dann, wenn Mitarbeiter das Vertrauen und die gegebene Freiheit ausnutzen. Diese Gefahr kann seitens eines Unternehmens aber sehr leicht gebannt werden, indem die richtigen Mitarbeiter eingestellt werden. Nicht die am besten Qualifiziertesten sind die richtigen Mitarbeiter, sondern die, die am besten zur Unternehmenskultur passen.

 

Bei aller Kritik und Skepsis dem Laissez-faire Führungsstil gegenüber: Es sind genau die Kritikpunkte, die heute so dringend von Unternehmen gesucht werden: Menschen, die »out oft he box« denken und Regeln brechen.

 

 

Markus Czerner: „Ignore the rules: Warum wir es wieder wagen müssen, Regeln zu brechen“. Business Village Verlag. 

 

 

 

 

 

 

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