Buchauszug Stephanie Borgert: „Erfolg ist ein Mannschaftssport. Das Playbook für mehr Selbstorganisation im Unternehmen.“

Buchauszug: Stephanie Borgert „Erfolg ist ein Mannschaftssport. Das Playbook für mehr Selbstorganisation im Unternehmen.“

 

Stephanie Borgert (Foto: PR/Jan Hillnhütter)

 

Führung ist Teamsache

Was bedeutet »Führung«?

Nehmen Sie sich einige Minuten und schreiben Sie zügig und ohne zu bewerten auf, welche Bilder, Ideen und Definitionen Sie mit »Führung« verbinden.

Führung ist …

Im Folgenden werde ich Ihnen ein Verständnis von Führung anbieten, das sehr wahrscheinlich anders ist als Ihr bisheriges. Es wird vermutlich konträr, ergänzend oder völlig neu sein. Ich fragte Sie aber nicht zuerst nach Ihrer Definition, um Sie vorzuführen, sondern um die verschiedenen Sichten so klar und bewusst wie möglich zu machen. Denn Führung ist, so meine Erfahrung, einer der am häufigsten missverstandenen Aspekte von Zusammenarbeit.

Neulich las ich in einem Zeit-Interview mit einem Psychologen die Behauptung, dass die Leistung des Teams die Kompetenz der Führungskraft widerspiegele. Oh nein, dachte ich, nicht schon wieder diese völlig überhöhte Betrachtung der eh schon unter mannigfaltigem Erwartungsdruck stehenden Führungskräfte. Das Thema Führung ist ein Dauerbrenner, fast wöchentlich ist angeblich ein neuer Gral gefunden. Die agile Führung löst die empathische ab, welche auf die partizipative folgte, und davor waren es die menschliche, die charismatische, die was weiß ich Führung. Das wäre ja gar nicht mal so schlimm, brächten all die Artikel, Bücher und Interviews nicht immer wieder diesen elementaren Denkfehler mit: dass Führung durch eine formal ernannte Führungskraft stattfände.

Mit diesem Grundgedanken folgt das, was eben immer kommt, nämlich dass es diese besonderen Führungskräfte seien, die andere Menschen motivieren, inspirieren, zu sinnstiftender Arbeit anleiten, bla, bla, bla. Und jetzt bitte ich Sie, die Realität in Ihrem Unternehmen für einen Moment zu betrachten, langsam und ohne schnelle Zuschreibungen oder Urteile. Also, wie und wo beobachten Sie Führung? Was genau macht der oder die Vorgesetzte?

 

Eventuell denken Sie an Situationen, mit denen Sie sich selbst bestätigen können, dass die Führungskraft (was Sie ja eventuell selbst sind) führt. Wahrscheinlich finden Sie auch Situationen, in denen es jemand anderes ist, der »die Führung übernimmt«. Sie sehen genau das, was Sie glauben. Als Beobachtender wählen Sie die Begebenheiten und Situationen, die zu Ihrem aktuellen Verständnis von Führung passen. Es würde mich nicht wundern, wenn das weitestgehend an das »Scientific Management« von Frederick Taylor angelehnt ist. Gerade in Unternehmen, deren Fokus auf der Gewinnmaximierung liegt, finden sich nach wie vor die alte Idee der funktionalen Aufteilung, ewige Effizienzsteigerungsversuche und die an Hörigkeit grenzende Fokussierung auf die Kapitalmärkte.

 

»Der Zweck ist Gewinnmachen«, so die tiefe Überzeugung vieler Manager und Führungskräfte. Dann bedeutet »Führung« nichts anderes, als Maßnahmen zu finden, die Menschen zu verwalten, Kosten zu senken und die gesetzten Ziele zu erreichen, komme, was wolle. In diesem Verständnis braucht es dann auch ganz besondere Führungskräfte mit bestimmten Eigenschaften, über die nur sie verfügen. Denn, so die Idee, sie sind es schließlich, die alle anderen dazu bringen, für die Zielerreichung alles zu geben. Weitergedacht ist dann auch sonnenklar, warum heroische Geschichten à la »Führen wie Steve Jobs«, »Führen wie ein Löwe« oder »Von Elon Musk lernen, ein genialer Manager zu sein« weiterhin Konjunktur haben. Auch wenn dieses Bild von Führung seit Jahrzehnten weit verbreitet ist, muss es nicht der Wirklichkeit entsprechen.

Warum die »alte« Idee von Führung obsolet ist

Was ist Führung? In der Onlineversion des Gabler Wirtschaftslexikons heißt es: »durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele; beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung. Das Wechselspiel aus legitimierter Machtausübung (Herrschaft) und Unterwerfung bzw. Hierarchie, als Beziehung zwischen Führer und Geführten, sind Kennzeichen sozialer Gemeinschaften. Die Ausübung von Führung bedient dabei unterschiedliche Funktionen, etwa kann sie den Geführten Sicherheit und Orientierung vermitteln. In arbeitsteiligen Organisationen haben Führungsbeziehungen darüber hinaus u. a. den Zweck, Koordination und Zielerreichung zu befördern. «

 

Diese Definition entspricht vielen spontanen Antworten von Führungskräften, wenn ich sie nach ihrer Deutung frage. Und sie ist mehr als 100 Jahre alt. Hinter der Definition stecken nach wie vor die Grundgedanken Frederick W. Taylors, die er als »Scientific Management« formulierte. Am Übergang vom Manufakturzeitalter in die Massenmärkte arbeitete Taylor an der Frage, wie damals moderne Fabriken organisiert sein sollten, um bestmöglich und hocheffizient zu produzieren. Vermutlich ist Ihnen das Prinzip vertraut, weshalb ich hier nur einige Aspekte herausstellen werde. Wertschöpfung wurde geteilt, und zwar in Denken (also Managen) und Arbeiten. Die einen wissen, wie es geht, und geben den anderen vor, was sie wie, wann und wo zu tun haben. Arbeitsschritte werden kleinstmöglich gesteuert und die Arbeitenden mit der Stoppuhr auf Effizienz gedrillt. Damit die Menschen Arbeit leisten, werden sie mit Lohn motiviert. Ein Blick auf die Umwelt der damaligen Unternehmen zeigt, dass die Märkte träge waren und Unternehmen wie beispielsweise Ford durch entsprechende Preis- und Lohngestaltung den Markt sogar direkt beeinflussen konnten. Die Frage hinter Managen und Führen war: »Wie geht es und wie geht es noch günstiger, schneller und effizienter?«

 

Die Umwelt heute ist eine andere, die Märkte sind dynamisch, es geht um Innovation in einer globalisierten Wirtschaft und immer mehr um Losgröße 1 als um standardisierte Massenprodukte. Wir leben und arbeiten in einer Welt, deren Vernetzungs-und Komplexitätsgrad wir in die Höhe getrieben haben, weit entfernt von der Produktion schwarzer Ford T. Wurde der Mensch damals benötigt, um einfachste Tätigkeiten schnell abzuleisten, werden genau diese Arbeiten immer mehr von Maschinen übernommen. Und schon damals war diese Art zu führen nicht gerade menschenfreundlich. Heute, und das meint seit circa 1980, geht es ums Können, um neue Ideen und neue Wege. Damit ist klar, dass die Idee »Einige wissen, wie es geht, und sagen es den anderen« überholt ist.

 

Gleichzeitig ist sie quicklebendig und täglich zu beobachten. Es geht in der Diskussion um Führung fast ausschließlich um die Führungskräfte, deren Fähigkeiten, ihre Stile und die Frage, wie man denn die Mitarbeitenden motivieren könne. Auch wenn viele Führungskräfte, darauf angesprochen, empört reagieren und konstatieren, sie seien anders, ist das am beobachtbaren Verhalten nicht ablesbar. Und das hat einen verständlichen Grund, denn als Vorgesetzte agieren sie im System Organisation. Führung davon isoliert zu betrachten ergibt wenig Sinn. Die Organisation erwartet eine bestimmte Art von Führung, sie erwartet die Erfüllung von KPIs, Zielen, die stetige Senkung von Kosten, die permanente Auskunftsfähigkeit zu allen möglichen Details und vieles mehr. Als Führungskraft haben Sie also die Möglichkeit, diese Erwartungen zu erfüllen oder aber bei fortgesetzter Nichterfüllung aus dem System entfernt zu werden.

 

ALTER WEIN IN NEUEN SCHLÄ UCHEN

Ein mittelständisches Unternehmen hat sich vor ein paar Jahren entschieden, »agiler« zu werden und im Zuge dessen das Organisationsmodell des schwedischen Musikanbieters Spotify (Spotify- Modell) auf die eigene Organisation zu übertragen. Die Autonomie der kleinen Kernteams, der sogenannten Squads, wird in dem Modell großgeschrieben, ebenso ein konstruktiver Umgang mit Fehlern und ein zeitlicher Freiraum für die Menschen, um »Work-Hacks« zu innovieren. Das Modell wird nicht sofort auf die vollständige Organisation übertragen. Der IT-Bereich ist, wie so oft, Vorreiter für agiles Arbeiten. So koexistieren das Neue und das etablierte Formal-Pyramidale nebeneinander.

 

Es zeigt sich schnell, dass nun nicht mehr nur von den Abteilungen »Themen besetzt« werden, sondern auch innerhalb der Kernteams eine Art Ringen um die Themenhoheit stattfindet. Statt agiler zu werden, sind die Menschen mit den neuen Kommunikationsmauern beschäftigt. Die Abhängigkeiten steigen und gleichzeitig bleibt die alte Idee von »Besitztum« bestehen. Das ist eine Herausforderung und Grund genug, dass sich die Führungskräfte turnusmäßig treffen und Resümee ziehen. Im Rahmen eines der Treffen setzen sie sich intensiv mit der Frage nach Führung auseinander und einigen sich darauf, »mit kürzerer Leine und stärker durch klare Direktive« führen zu wollen, weil sie befürchten, dass die Transformation ihres Unternehmen sonst aus dem Ruder laufen könnte. Das Ergebnis also: Agilität ad absurdum.

Denken wir Führung, dann müssen die Organisation und ihre Spielregeln mitberücksichtigt werden, sonst ergibt sich ein nur lückenhaftes, wenig aussagekräftiges Bild. An dieser Stelle wird auch die Krux vieler agiler Offensiven deutlich: Führung anders leben wollen (im Unterschied zum tatsächlichen Tun), die Organisation dabei nicht ausreichend betrachten und den Teams vorgeben, sie mögen jetzt mal selbst machen, ist kein erfolgsversprechendes Konzept. Solange wir Organisation nicht passend definieren und gestalten, im Sinne von Zweck, Vorgaben, Prozessen, Vergütungssystemen und so weiter, kann sich kein anderes Bild von Führung nachhaltig etablieren. Organisation und Führung gehören zusammen. Rückblickend ist das für Unternehmen im Taylorismus deutlich zu erkennen. Heute, da wir mittendrin stecken, ist es genauso, nur eben nicht so leicht zu sehen, wenn sich das Hamsterrad schnell dreht.

 

Mit dem alten Menschenbild geht »neue Führung« nicht

Zwar soll Taylor selbst positiv über »die Natur des Menschen« gedacht haben, jedoch kommt mit der standardisierten Massenproduktion zu Beginn des 20. Jahrhunderts das Menschenbild des »Economic Man« auf. Die Grundannahmen dieses Bildes sind:

• Der durchschnittliche Mensch ist verantwortungsscheu.

• Er handelt nach der Maxime des größten Gewinns.

• Geld ist der Anreiz für seine Motivation.

• Der Mensch agiert zweckrational.

Die Frage »Wie führe ich, wenn ich so über die Natur des Menschen denke?« beantwortet sich selbst, und ein entsprechendes Verhalten ist in Organisationen, wie auch im Beispiel oben, beobachtbar. Auch das alte Menschenbild aus Taylors Zeiten existiert noch in vielen Unternehmen, oft im Stillen, weil es nicht reflektiert ist. Das, was wir über die Menschen denken, ist unser Glaube. Es ist kein Wissen und hat mit der Wirklichkeit womöglich nicht viel gemein. Aber es ist mächtig, und so wundern Sie sich bitte nicht, wenn selbst in modernen Unternehmen noch Command & Control gelebt wird. Es ist eine Frage des Menschenbildes.

 

Douglas McGregor formulierte in seinem Buch The Human Side of Enterprise (McGregor 1960) ein Modell, wie sich aus Sicht der Führungskraft der »Mensch im Allgemeinen« betrachten lässt.

 

Theorie X: Führungskräfte unterstellen, dass Menschen per se nicht gern arbeiten, ungern Verantwortung übernehmen und mit Incentivierung zur Leistung getrieben werden müssen.

 

In der Theorie Y hingegen gehen Führungskräfte davon aus, dass Menschen gern arbeiten und dabei Verantwortung übernehmen. Außerdem sind Mitarbeitende sehr gut in der Lage, Entscheidungen zu treffen und zielorientiert zu handeln, vor allem wenn sie einen Sinn in ihrer Tätigkeit sehen.

 

Kurz vor seinem Tod begann McGregor eine Theorie Z zu formulieren, die von William Ouchi aufgegriffen und veröffentlicht wurde. Dabei wird quasi Theorie Y mit dem modernen japanischen Managementverständnis kombiniert. So stehen Aspekte wie Freiraum zur Entfaltung und Vertrauen in die Mitarbeitenden im Mittelpunkt. Gleichzeitig wird unterstellt, dass Menschen im Arbeitsumfeld loyal handeln und gerne in Teamstrukturen arbeiten.

 

Wann immer es um Führung geht, ist das Menschenbild fundamental wichtig. Was wir über die Natur des Menschen denken, beeinflusst unser Verhalten. Einer hat den Durchblick? Wohl kaum! Ich habe bereits oft und viel argumentiert, warum es unter den gegebenen Bedingungen der Komplexität nicht die eine Führungskraft sein kann, die Bescheid weiß, den Durchblick hat und die Lösung kennt. An dieser Stelle ist mir ein Aspekt ganz besonders wichtig: Wertschöpfung war schon immer Teamleistung, nie das Ergebnis heroischer Führung.

 

Deshalb machen wir ja jetzt die Führungskraft zum Coach und Mentor, flachen die Hierarchien ab, verwenden den Begriff »Selbstorganisation« und bekommen hervorragende Ergebnisse, richtig? Falsch. All diese Maßnahmen werden aber in der Tat ergriffen, ich erlebe es täglich in den verschiedensten Facetten. Ist die Denke dahinter aber die alte, dann führt das zu kaum messbaren oder sinnvollen Ergebnissen. Es führt aber immer zu Verwirrung bei allen Beteiligten, noch mehr diffusen Erwartungen an die Führungskräfte, Genervtsein bei den Teammitgliedern und weiteren neuen Ideen zur »next generation« von Führung. Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass es mehr als an der Zeit ist, sredna über Führung nachzudenken.

Was denken wir über die Natur des Menschen?

Diskutieren Sie diese beiden verschiedenen Arten der Sicht auf Menschen im Team und reflektieren Sie Ihr Menschenbild:

• Was denken wir über »den durchschnittlichen Menschen« in unserem Unternehmen?

• Zu welchen Prozessen, Maßnahmen und Verabredungen führt das?

• Wie groß ist unser Zutrauen in die Menschen?

Diskutieren Sie im Team auch diese Sicht des Menschen und ihre Auswirkungen auf Führung.

• Menschen suchen langfristig produktive Beziehungen.

• Die Unternehmenskultur hat eine zentrale Bedeutung für das Verhalten der Menschen.

• Mitarbeitende werden einbezogen und Entscheidungen fallen kollektiv.

• Mitarbeitende wollen sich engagieren und agieren selbstverantwortlich.

• Mitarbeitende haben ein starkes Interesse am Wohlergehen des Unternehmens.

[…]

 

Stephanie Borgert „Erfolg ist ein Mannschaftssport. Das Playbook für mehr Selbstorganisation im Unternehmen.“ – 220 Seiten, 29,90 Euro, Gabal Verlag

https://www.gabal-verlag.de/buch/erfolg_ist_ein_mannschaftssport/9783967390322

 

Führen mit und ohne

»Führen ohne Chef«, »Glücklich ohne Boss« oder »Die Hierarchie ist weg« titeln seit der agilen Welle viele Beiträge – und erzählen von Firmen, die ohne formale Führungskräfte und übliche Jobtitel auskommen. Sie sind immer noch in der Unterzahl, und auch wenn es mehr als lohnenswert ist, einen Blick hinter ihre Kulisse zu werfen, bleiben diese Firmen in der Selbstdarstellung einige Antworten schuldig. Kaum ein Unternehmen berichtet über die Teamfindung, Konflikte (allenfalls über kleine Störungen), Entscheidungsautismus oder das Auslösen der Wir-beschäftigen-uns-am-meisten-mit-uns-selbst- Falle. So wirkt es oftmals, als müssten lediglich die formalen Führungskräfte aus der Gleichung gestrichen werden – und dann wird alles gut.

 

Wohl kaum, haben wir den Menschen doch in vielen Jahrzehnten das kritische Denken und die Lust auf Verantwortungsübernahme abtrainiert. Ein Team ohne formalen Boss muss einiges erst wieder lernen und vor allem vieles klären. Was genau, wird im kommenden Abschnitt beleuchtet. Führung als reine Teamaufgabe zu verstehen ist also eine Möglichkeit, wobei es jedoch viel Zeit in Anspruch nimmt, bis ein Team sich darauf eingestellt hat. Formale Führungskräfte sind und bleiben in den meisten Organisationen üblich. Werfen wir an dieser Stelle einen Blick auf Führungsteams.

 

 

Wir führen uns selbst

»Sie haben alle eine SCRUM-Schulung bekommen, jetzt arbeiten Sie bitte selbstorganisiert« – so lautet ein recht verbreiteter Appell, der regelmäßig in Verunsicherung, Unklarheit und Unproduktivität endet. Das erlebe ich in allen erdenklichen Schattierungen immer wieder in den Abteilungen, Projekten und Bereichen, die sich »agilisieren«.

STRUKTURERWARTUNG LÄSST SICH NICHT AUSSCHALTEN

Mal wieder arbeite ich mit der »agilen Speerspitze« des Unternehmens. Wir kommen für einen mehrtägigen Workshop zusammen und klären zu Beginn, zu was und wie wir miteinander arbeiten wollen. Auch ich stelle dar, welche Aufgaben ich als Begleiterin des Workshops übernehme und welche nicht. Obwohl ich meiner Meinung nach sehr deutlich aufzeige, dass ich nicht für einen Ablauf nach dem Motto »Wir Teilnehmenden sind einfach hier und die Leiterin wird für alles sorgen« da bin, gibt es erste Irritationen, als ich eben nicht am Ende einer verabredeten zehnminütigen Pause diejenigen einsammele, die nicht auf die Uhr achten.

 

Am zweiten Tag visualisiere ich die noch offenen Themen am Flipchart und frage, wie die Teilnehmenden die Themen besprechen möchten und was ihr Plan für die verbleibende Zeit ist. Mit der Bitte, dies untereinander zu klären, trete ich zur Seite und halte mich vollständig raus. Das sorgt für große Ratlosigkeit im Team und für eine Art Schockstarre. Lange passiert gar nichts, dann gibt es vereinzelt Vorschläge, »was man nun tun könnte«. Die werden entweder nicht weiter besprochen oder abgelehnt. Irgendwann platzt einer Kollegin der Kragen und sie übernimmt die Moderation, und zwar stringent. Gleichzeitig fragt sie vorsichtig, ob es schlimm sei, dass sie nun die Macherin ist.

Es ist immer wieder spannend zu beobachten, was geschieht, wenn die vertrauten Strukturerwartungen nicht erfüllt werden. Und eines habe ich in den vielen Jahren auch gelernt: Ich kann noch so ausführlich erläutern, dass ich bestimmte Erwartungen nicht erfüllen werde, das bewirkt nichts. Wird etablierte Struktur entzogen, auch wenn es »nur« in einem Workshop ist, dann fällt das Team auf sich selbst zurück. Was dann passiert, hängt eben davon ab, wie gut es darauf vorbereitet ist.

Bevor ich in diesem Abschnitt versuche, eine Minimalforderung für gelingende Selbstorganisation von Teams zu formulieren, einige Gedanken vorab: Selbstorganisation ist das Gegenteil von »alleinlassen«. Das gilt auch, wenn Sie den Nachsatz »sind doch alle erwachsen« anhängen. Wenn Sie ein System Team sich selbst überlassen, ohne Ordnungsrahmen, ohne klare Verabredungen, ohne ein gemeinsames Problem und ohne Verbindlichkeit, wird es auf die Suche nach genau der fehlenden Ordnung gehen und mitnichten zielorientiert Arbeit leisten können. In Reinform habe ich Selbstorganisation noch nirgends erlebt und in den meisten Unternehmen ist sie auch nicht das Ziel.

Agile Transformationen sind doch meist Mittel zum Zweck, um schneller Produktentwicklung zu betreiben, Innovationen zu fördern oder Mitarbeitende zu binden. Wir sprechen daher besser davon, die Autonomie und Eigenverantwortung der Teams zu erhöhen. Auch das ist ein herausfordernder Anspruch, zu dem ich Ihnen hier einige Must-have-Bedingungen ans Herz lege. Die Organisation muss bestimmte Bedingungen schaffen, damit mehr Selbstorganisation überhaupt möglich ist. Ohne ein gutes Zusammenspiel zwischen Team und Organisation ist das nicht machbar. Das Team benötigt eine Reihe von charakteristischen Elementen und Kompetenzen. Was die Kompetenzen und Fähigkeiten betrifft, bedeutet dies natürlich nicht, dass alle alles können müssen.

Aber es muss klar und transparent sein, was das Team zu leisten vermag und was nicht. Das bezieht sich selbstverständlich auf die Sachebene, vor allem aber auf die Ebene der Teamdynamiken. Schließlich geht es um den einzelnen Menschen in diesem Konstrukt, denn auch jedes Teammitglied ist anders gefordert in einem solchen Setting. Und dann erlaube ich mir noch, ein paar Worte der Warnung aufzuschreiben. Das ist zwar unromantisch, aber es ist genau die verträumte Romantik, die bei Selbstorganisation völlig fehl am Platze ist.

Organisationale Voraussetzungen

• Die Rahmenbedingungen für das Arbeiten müssen für die Menschen glasklar sein.

• Größtmögliche Autonomie für die Teams, das heißt, Entscheidungen werden in Bezug auf alle für die Wertschöpfung notwendigen Aspekte dezentral getroffen.

• Teams werden problem- oder produktorientiert gebildet.

• Die formale Hierarchie, die aufgrund des Gesellschaftsrechtes immer notwendig bleibt, sollte für Pattsituationen genutzt werden, wenn Entscheidungen nicht getroffen oder Konflikte nicht gelöst werden können.

• Standardisierte Prozesse sorgen für teamübergreifende Koordination.

• Teamleistungen werden honoriert, Einzelleistungen nicht.

• Es gibt verabredete Beratungsprozesse für Investitionen, Einstellung von Mitarbeitenden, Entlassungen, Konfliktlösung.

• Volle Transparenz im Sinne des Open-Book-Managements. Das bedeutet auch, Informationen über den wirtschaftlichen Status quo für alle einsehbar zu machen.

• Man setzt auf flexible Rollen statt Stellenbeschreibungen.

• Es gibt keine Budgets.

• Es werden so wenig Pläne wie möglich erstellt.

• Keine Regelmeetings à la Jour fixe, in denen sternförmig an einen Leitenden berichtet wird. Besprechungen nach Bedarf ansetzen.

• Zeit und Raum für die Teamentwicklung müssen zugelassen werden.

Mit diesen Minimalanforderungen kann stärker selbstorganisiertes Arbeiten der Teams funktionieren. Fehlen einige davon, weil die Organisation an bestimmten Stellen noch zentralistisch »regiert«, wird ein Team viel mehr selbst zu einer Organisation – und das hat Konsequenzen. Es führt dazu, die gleichen Mechanismen zu etablieren und sich mehr mit Regeln, Vorgaben und Kontrollmaßnahmen zu beschäftigen, als wertschöpfende Arbeit zu leisten.

 

Kompetenzen und charakteristische Elemente des Teams

• Die gemeinsame Vision oder das gemeinsame Ziel ist das verbindende Element für jedes Team. Dabei muss nicht jeder Einzelne zu 100 Prozent auf die Vision oder das Ziel »committet« sein.

• Unbedingt erforderlich sind Disziplin und Verbindlichkeit, um die verabredeten Prozesse und Vorgehensweisen einzuhalten. Und zwar auch dann, wenn es gerade unbequem oder der Tagesform gegenläufig ist. Das ist der anstrengende Teil von Zusammenarbeit.

• Ein Team braucht Diversität. In Bezug auf Kompetenzen, Kenntnisse, Meinungen und Erfahrungen sollte es Unterschiede bei den Teammitgliedern geben. Das wird aber nur zu einem Gewinn, wenn die Unterschiedlichkeit gesehen, akzeptiert und als Bereicherung verstanden wird.

• Das Team ist in der Lage, auch psychosoziale Themen wie Distanz, Nähe oder Macht miteinander zu besprechen.

• Das Team erarbeitet sich eine komplexitätsgerechte Kompetenz, um Probleme zu besprechen.

• Es wird immer wieder reflektiert, dass und wie das Team von der Organisation beeinflusst wird.

• Das Team ist sein eigener »konstruktiver Störenfried« und reflektiert so die eigenen Grundannahmen und Überzeugungen immer wieder kritisch.

• Das Bewusstsein für die Paradoxien, die die Beteiligten als Team erfahren müssen, ist geschärft: Führung (Symmetrie

/ Asymmetrie), Gleichheit / Ungleichheit, Stabilität / Veränderung.

• Die Themen Macht, Intimität (also Distanz und Nähe) sowie Zugehörigkeit (drinnen und draußen) werden im Team besprochen und geklärt.

• Das Team versteht sich als lernendes System und reflektiert regelmäßig nicht nur das Was der Zusammenarbeit, sondern auch das Wie. Es verändert und korrigiert seine Verabredung der Zusammenarbeit, wenn es notwendig ist.

• Es ist verabredet, wie Entscheidungen getroffen werden.

• Die Fähigkeit, konstruktiv mit Konflikten umzugehen, wird trainiert.

Es ist zurzeit immer noch eine der großen Herausforderungen, die psychosozialen Themen zu adressieren. Sind wir es doch gewohnt, die Emotionen daheim zu lassen und in Deckung zu gehen, wenn »es menschelt«. Hier aber genau liegt der Hase im Pfeffer, denn die Themen sind da und wollen geklärt werden, übrigens auch ohne Agilität oder New Work. Und es war von jeher keine besonders clevere Idee, so zu tun, als gäbe es nichts zu klären.

 

Der Mensch als Individuum

• Für jeden Einzelnen ist es notwendig, verbindlich und ernsthaft mit den Verabredungen im Team umzugehen. Disziplin beginnt beim Einzelnen und setzt sich im Team fort.

• Die eigenen Verhaltens- und Denkmuster reflektieren kann grundsätzlich jeder Mensch. Doch nicht jeder ist darin geübt. Das aber ist Grundvoraussetzung, damit später auch ein Team gemeinsam reflektieren kann. Sonst bleibt es in Retrospektiven auf der Sachebene und die Teamdynamiken werden nicht betrachtet.

• Eine wichtige ernsthafte Frage an sich selbst lautet: Will ich so arbeiten?

• Sich in diesem Kontext als Individuum zu verstehen bedeutet eben nicht, sich isoliert zu betrachten, sondern in den wechselseitigen Beziehungen im Team und in den Zwängen, die die Organisation vorgibt.

• Wichtig ist auch, immer wieder von der Frage »Was mache ich hier?« zu »Wie mache ich das hier?« zu wechseln.

• Sich als ein Teil des Ganzen zu verstehen heißt auch, die persönlichen Befindlichkeiten mal zurückzustellen.

• Selbstorganisiert ist ein Mensch erst dann, wenn er die Bedingungen, unter denen er handelt, verändern kann. Ist das nicht der Fall, bleibt er auf darauf begrenzt, sein eigenes Verhalten zu ändern.

• Jeder Mensch hat seinen Eigensinn. Einen Raum, der von nichts und niemandem kontrolliert oder vorhergesehen werden kann.

Achtung: Selbstorganisation

Je autonomer und selbstorganisierter ein Team agieren kann oder soll, desto breiter wird das Spektrum der Themen, mit denen sich das Team auseinandersetzen muss. Vieles, was in tradierten Organisationen über formale Macht, Vorgaben und Kontrolle geregelt schien, muss das Team nun selbst definieren und für sich umsetzen. Deshalb hier ein paar Gedanken zu Fallstricken und möglichen Hindernissen bei der Selbstorganisation:

• Damit ein Team eine gemeinsame Sicht auf das Ziel, das Vorgehen, die Umwelt und so weiter erreicht, braucht es entweder eine Zeit der gemeinsamen Erfahrungen oder einen hohen Kommunikationsaufwand. Andernfalls ist es mehr als wahrscheinlich, dass die Teammitglieder »nicht das Gleiche meinen« oder mit verschiedenen Grundannahmen loslaufen, weil sie diese nicht offengelegt und abgeglichen haben.

• Bei dieser Klärungsarbeit im Team kann es leicht zu Machtkämpfen kommen, weil Einzelne (aus welchen Gründen auch immer) glauben, die Deutungshoheit zu besitzen. Das kann zu Entscheidungsautismus und Stillstand führen.

• Wenn Sie im Rahmen einer agilen Transformation oder anderer Umstrukturierungen auf mehr Autonomie setzen, dann verändern Sie Rollenbeschreibungen und auch die Möglichkeiten formaler Machtnutzung. Bei Veränderungen dieser Art brauchen Sie vorab Antworten auf die entstehenden Fragen wie beispielsweise »Wofür bekommen Führungskräfte zukünftig ihre Anerkennung? « oder »Wie schaffen wir es, den Machtverlust ohne Gesichtsverlust zu gestalten?«.

• Es wird viele Übergänge geben, an denen Konflikte an die Oberfläche kommen, die zu Reibereien und Unsicherheiten führen. Es gilt, diese Übergänge bewusst zu gestalten, statt sie zu leugnen.

• Bei diesen Transformationen gelten keine simplen Wenn-dann-Beziehungen nach dem Motto »Wenn wir die formale Hierarchie wegnehmen, werden alle Menschen glücklich und kreativ«. Im Gegenteil, die Wirkungen Ihrer Maßnahmen zeigen sich oft erst zeitverzögert und mitunter in unerwarteter Form. Damit möglichst wenig ungewollte Überraschungen auftauchen, sollten Sie in Wechselwirkungen denken und entsprechende Wirkungsdiagramme erarbeiten (siehe Kapitel 1). Versuchen Sie, mit Szenarioarbeit viele Ideen zu den »Risiken und Nebenwirkungen« zu generieren.

• Autonomie wird nur funktionieren, wenn die Teams wirklich autonom arbeiten können und ein kleines Team bleiben. Der Kommunikations- und Koordinationsaufwand in der Organisation steigt mit der Autonomie der Teams.

Führungskräfte

In jedem autonomen Team schlummert der Machtkonflikt, und seine Kraft ist nicht zu unterschätzen. Er kann jede noch so engagierte, intelligente Gruppierung von Menschen dazu bringen, sich nur um ihren eigenen Kern zu drehen, statt zu arbeiten. Formale Hierarchie kann eine gute Prävention dafür sein, wenn sie richtig verstanden wird. Im Großteil der Unternehmen gibt es weiterhin formale Führungskräfte. Das ist leider immer dann kontraproduktiv, wenn sich diese Chefs und Chefinnen als Vorgesetzte verstehen und eigentlich nicht mehr machen, als Mitarbeitende zu verwalten, Zielvereinbarungsgespräche zu führen und zu protokollieren, KPIs nachzuhalten, Excel-Tabellen zu erstellen und Reporting zu betreiben.

 

Auch wenn ich gerade zuspitze, ist das oft gelebte Realität. Ist also Command & Control weiterhin die Leitidee, so kann sich daraus keine Führung entwickeln, die komplexitätsgerecht und menschenfreundlich in unsere Zeit passt. Formale Führung ist dann hilfreich, wenn die Asymmetrie, die auf der formalen Ebene etabliert wird, in der inhaltlichen Zusammenarbeit nicht sichtbar wird. Konkret: Es gilt, bei der inhaltlichen Arbeit für Gleichheit der Mitglieder zu sorgen, auch in Bezug auf die eigene Führungsrolle. »Ich bin zwar formal Eure Chefin, weiß aber genauso viel oder wenig über die fachliche Lösung unserer Aufgabe. Lasst uns gemeinschaftlich daran arbeiten.« Mit der frommen Aussage allein ist es natürlich noch nicht getan, geht es doch darum, mit dem eigenen Verhalten in Vorleistung zu gehen, damit eine Atmosphäre »auf Augenhöhe« entstehen kann. Das Gute an der Konstellation »Boss und fachliche Gleichheit« ist, dass viele Themen, die ein Team sonst langwierig zu klären hat, eindeutig sind. Im Zweifel und im Konfliktfall entscheidet der Boss. Das sorgt für Orientierung und Stabilität – unter zwei Bedingungen:

1. Der Boss zieht die »Boss-Karte« nur dann, wenn es wirklich notwendig ist (aus Sicht des Teams).

2. Das Team besteht aus Mitgliedern, die das können und wissen, was der Boss allein nicht kann. Weiß die Führungskraft eigentlich schon im Vorfeld, wie was zu tun ist, wird es beinahe unmöglich, noch ein selbstorganisiertes Arbeiten zu gestalten. Es ergibt auch keinen Sinn.

Für Führungskräfte, die sich im Rahmen einer Transformation mit einer veränderten Erwartung an ihre Rolle konfrontiert sehen, ist das eine große Herausforderung. Auch sie sind Teil der Organisation, haben eine Geschichte in ihr, mentale Modelle und persönliche Präferenzen. Das eigene Bild von Führung neu zu justieren und Kommunikation und Verhalten entsprechend zu verändern, ist ein Prozess, in dem ich jeder Führungskraft empfehle, sich supervisorisch begleiten zu lassen, denn es gibt viel zu reflektieren.

 

»Ich fühle mich gerade wie im …«

Finden Sie eine Metapher für Ihre aktuelle Situation. Beschreiben Sie (gerne auch schriftlich) dieses Bild samt den darin agierenden Personen ganz detailliert.

• Wie sehen Sie sich selbst in diesem Bild?

• Welche Befürchtungen und Ängste sind damit verbunden?

• Welche Hoffnungen und Wünsche entstehen für Sie daraus?

• Was können Sie in Ihrer Rolle zur Veränderung beitragen?

• Woran wird die Veränderung von Ihren Mitarbeitenden, Kollegen, Führungskräften bemerkt?

• Was glauben Sie in Bezug auf Führung über sich selbst? Was glauben Sie über die Mitarbeitenden? Was glauben Sie über die Organisation? Was glauben Sie über die Transformation oder Agilität?

Es geht bei dieser Reflexion um die Selbsterkundung und das Benennen von Gedanken und Gefühlen. Es gibt keine Vorbehalte; alles darf benannt werden. Versuchen Sie, die Bilder, Gedanken, Gefühle, Sorgen und Hoffnungen nicht sofort zu bewerten, sondern einfach zu betrachten: »Ah, interessant …«

Sie erinnern sich: Bei Führung in Komplexität geht es nicht darum, Mitarbeitende zu führen, sondern darum, die Selbstorganisation und Autonomie des Teams wirksam zu gestalten. Das Wort »gestalten« macht schon klar, dass diese Aufgabe eine kreative, komplexe und höchst anspruchsvolle ist, für die es keinen abzuarbeitenden Maßnahmenplan gibt. Gleichzeitig existieren einige Prinzipien, die als Basis Ihres Arbeitens eine erfolgreiche Führung wahrscheinlicher machen.

 

Prinzipien komplexitätsgerechter und menschenfreundlicher Führung

• Sie sollen etwas steuern, was nicht steuerbar ist. Es geht also darum, passende Interventionen zu finden, um die Selbstorganisation nicht zu stark zu behindern.

• Sie akzeptieren die Nichtsteuerbarkeit und gehen mit der Haltung »Ich weiß es nicht, aber ich habe gute Hypothesen …« an Ihre Aufgabe.

• Die guten Hypothesen bilden Sie aus der Beobachtung von Interaktionen und Verhalten. Sie finden »gute« Erklärungen dafür und bieten sie dem Team zum Diskurs und zur Reflexion an.

• Sie laden die Mitarbeitenden ein und lassen sie entscheiden, ob sie in dem autonomen Team arbeiten möchten. Mitarbeitende können auch mit Nein antworten.

• Sie fokussieren die Aufmerksamkeit des Teams.

• Sie unterstützen Kommunikation und beobachten auch hier die Muster. Welche Sprache sprechen wir? Welche Begriffe werden verwendet? Welche Unterscheidungen und Beobachtungen gebrauchen wir?

• Sie unterstützen das soziale Lernen des Teams, indem Sie Zeit und Raum für Retrospektiven, Reflexion und Teamentwicklung ermöglichen.

• Sie stellen Transparenz her über alle für die Erledigung der Teamaufgabe notwendigen Daten, Prozesse, Vorhaben. Das schließt auch die Wirtschaftsdaten des Unternehmens mit ein.

• Mit Ihrer Personalauswahl sorgen Sie für Diversität statt für Gleichklang im Team, damit die Chance auf kreative Ideen steigt.

• Mit Blick auf die äußere Umwelt »Organisation« ist es die wohl wichtigste Aufgabe von Führung, die Widersprüche mit dem Team auszuhalten und zu balancieren. Kontrolle und Selbstbestimmung, Zwang und Freiheit, Zentralisierung und Dezentralisierung – wann ist wie viel von was sinnvoll?

• Sie handeln für das Team mit den anderen Führungskräften, Ihren eigenen und anderen wichtigen Stakeholdern zusammen, damit die Autonomie des Teams gewahrt bleibt.

 

 

 

 

Blogger-Relevanz-Index 2019

 

Kommentar schreiben

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

*