Buchauszug Anja Förster und Peter Kreuz: „Vergeude keine Krise!“

Buchauszug Anja Förster und Peter Kreuz: „Vergeude keine Krise! 28 rebellische Ideen für Führung, Selbstmanagement und die Zukunft der Arbeit“

 

Anja Förster und Peter Kreuz (Foto: PR/Marc Wilhelm)

 

FÜHRUNG IN UNSICHEREN ZEITEN

Eines haben alle unsicheren Zeiten gemeinsam: Sie wecken Gefühle in uns, die wir nicht haben wollen: Verunsicherung, Angst, die Ungewissheit, wie es weitergeht. Wöchentliche Höchstwerte auf dem Apokalypsometer und Horrormeldungen aller Art verstärken den Wunsch nach Gewissheit in ungewissen Zeiten und einem starken Anführer mit Follow-me-Aura. Jemand, der die Zügel fest in den Händen hält und uns durch die schwierigen Zeiten hindurchführt. In einer instabilen und unübersichtlichen Lage ist die Versuchung groß, führungstechnisch einen Salto rückwärts zu machen und die Leute in engem Geschirr zu führen.

Doch auch wenn der Reflex verlockend erscheint, ist das keine gute Idee. Wer seine Leute nicht befähigt, eigenständig zu denken und zu handeln, wer weder die kulturellen noch die organisatorischen Voraussetzungen für selbstverantwortliches Arbeiten schafft, der wird zu den Verlierern gehören.

 

Keine Handlanger und Abarbeiter

Wir brauchen in herausfordernden Zeiten nicht die Mentalität der Handlanger und Abarbeiter, sondern eine Grundeinstellung der selbstbewussten Eigenverantwortung.

Führungskräfte, die sich Mitarbeiter wünschen, die Ideen entwickeln, beherzt um die Ecke denken und selbstverantwortlich Dinge vorantreiben, müssen aber erst einmal die Bedingungen dafür schaffen. Das wichtigste Arbeitsfeld der Führungskraft ist es, den eigenen Leuten den Weg freizumachen. Das fordert von der Führung, dass sie den Mitarbeitern vertraut. Und es fordert von den Mitarbeitern, dass sie zu einem erwachsenen Umgang mit Freiraum und Selbstverantwortung willens und fähig sind.

Natürlich gibt es auch Leute, die froh sind, wenn ihnen stets ein fester Rahmen, klare Anweisungen und eine Checkliste vorgegeben werden, die sie abarbeiten können. Daran muss sich nichts ändern. Zum selbstbestimmten Umgang mit Freiheit gehört auch, dass Menschen sich entscheiden, die Freiheit NICHT in Anspruch zu nehmen. Doch auch diese Leute leben davon und behalten nur dann ihre Jobs, wenn neue Ideen für die Zukunft entwickelt werden und ihre Organisationen Antworten für eine sich verändernde Welt finden. Gerade diejenigen, die Vorgaben und Sicherheit für sich fordern, sollten allergrößtes Interesse daran haben, dass ihre Führung nicht aus Status-quo-Verwaltern besteht, sondern aus innovativ denkenden Gestaltern.

 

Mit Vertrauen in die Vorleistung gehen

Für Chefs bedeutet das: Lernt loszulassen! Ihr könnt nicht jede Entscheidung selbst treffen oder immer das letzte Wort haben! Das ist kontraproduktiv und bindet Kräfte, die eigentlich ganz woanders eingesetzt werden sollten. Gute Führungskräfte sind da, wo die Schatten am längsten sind – also dort, wo es herausfordernd ist und die Weichen für die Zukunft gestellt werden. In allen anderen Bereichen heißt es, Abschied nehmen vom Irrglauben, immer alles abnicken zu müssen.

Das Zauberwort heißt V-e-r-t-r-a-u-e-n. Viele Organisationen machen gerade jetzt auf diesem Feld einen großen Sprung – nicht immer ganz freiwillig, sondern aufgrund der besonderen Umstände: Mitarbeiter arbeiten von zuhause aus und permanente Kontrolle ist gar nicht möglich. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeiter einfach vertrauen, es bleibt ihnen nichts anderes übrig.

Schauen wir uns die Sache mit dem Vertrauen mal genauer an. Sie hat zwei Aspekte:

Erstens: Die eine Seite ist bereit, sich zu öffnen, weil die andere Seite als vertrauens-würdig angesehen wird. Das funktioniert in etwa so wie bei der beliebten Fallen-Lassen-Übung, wo Menschen sich nach hinten fallen lassen, im Vertrauen darauf, dass sie sicher in den auffangenden Armen der Kollegen landen werden.

Zweitens: Das setzt einen Vertrauensvorschuss in die positiven Absichten der Mitmenschen voraus. Das ist nicht zu verwechseln mit blindem Vertrauen. Es muss klare Regeln geben und Mitarbeiter müssen sich sicher sein können, dass schädliches Verhalten nicht toleriert wird. Aber diese Regeln sind wie Leitplanken, die sicherstellen, dass man in eine gemeinsame Richtung unterwegs ist. Innerhalb dieser Leitplanken verzichtet man bewusst auf dezidierte Anweisungen und enge Kontrollen und vertraut auf die Urteilskraft der Menschen, basierend auf der Annahme, dass die große Mehrheit Gutes im Interesse des Unternehmens bewirken will.

Wenn wir darüber mit Führungskräften sprechen, hören wir an dieser Stelle immer wieder: „Alles richtig, aber was ist mit denjenigen, die mit dem Vertrauensvorschuss nicht umgehen können? Die bewusst alles zu ihren Gunsten interpretieren und die Ziele der Organisation hinten anstellen?“

Unsere Antwort: Du hast die Wahl.

Natürlich kannst du den Großteil deiner Energie auf die Minderheit der Mitarbeiter fokussieren, die sich mit dem Vertrauensvorschuss schwer tun und ihn möglicherweise zu Ungunsten des Unternehmens interpretieren. Aber dafür ist ein hoher Preis fällig: Du wirst auf diese Weise deutlich mehr positives Verhalten erschweren, als negatives Verhalten tatsächlich verhindern.

Ist das wirklich die Bilanz, die du haben willst?

Wir halten es mit Ed Catmull, dem Mitgründer von Pixar, der es brillant auf den Punkt gebracht hat: „Regeln sind erniedrigend für 95 Prozent der Menschen, die sich ohnehin einwandfrei benehmen. Man sollte keine Regeln erfinden, die nur die anderen 5 Prozent im Zaum halten sollen. Wenn jemand gegen den Common Sense verstößt, sollte man das individuell klären. Das ist mehr Arbeit, aber insgesamt gesünder.“

 

Der Weg der Veränderung

Eingeschliffene Führungsmuster zu verändern, ist langwierig. Also braucht es Hartnäckigkeit und Ausdauer. Und Durchsetzungskraft, denn die Komfortzonenbewohner, Denkbürokraten und Vorrechteverteidiger werden Widerstand leisten. Das ist schon mal sicher. Auf diesem Weg wird nicht nur die eine oder andere Führungskraft aussteigen, sondern auch der eine oder andere Mitarbeiter. Wer bleibt, der wird nicht nur einmal erleben, was es bedeutet, die eigene Rolle neu zu definieren und aus der eigenen Komfortzone herausgestoßen zu werden.

Und was das Ganze noch herausfordernder macht: Es gibt keine Pausen und keine Ziellinie, die du erreichen kannst, um dann erst einmal zu verschnaufen. In einer volatilen Welt voller Herausforderungen und Unwägbarkeiten ist es eine Reise, die nie zu Ende geht. Das ist auch der Grund, warum uns die in Deutschland überaus beliebte Aussage, dass wir erst einmal „alle Leute ins Boot holen müssen“, unendlich nervt. Wer darauf wartet, dass auch der letzte Bedenkenträger für den Einstieg ins Boot bereit ist, läuft Gefahr, dass das Boot schon längst abgelegt hat. Ohne sie. Die Zukunft wartet nicht, bis alle dafür bereit sind. Sie ist längst da.

Aber was konkret sind die neuen, zeitgemäßen Elemente der Führung, die es jetzt wert sind, genauer unter die Lupe genommen zu werden? Wir haben folgende sechs Aspekte identifiziert:

• Die provokative Kompetenz

• Die vier Stufen der Selbstverantwortung

• Den Störauftrag der Führungskräfte

• Die Entregulierung

• Das Nicht-Kümmer-Gebot

• Das Schließen der Superhühnerzuchtstationen

 

 

 

 

Anja Förster und Peter Kreuz: „Vergeude keine Krise!“ 242 Seiten, 14,90 Euro https://www.amazon.de/dp/3981626273

 

Warum Kümmerer Verkümmerte produzieren

Es war wie in einer Realsatire. Einfach nur schräg, befremdlich und skurril. Wir holten unseren Mietwagen bei einem Vermieter in Bayern ab. Das Ausfüllen des Papierkrams betreute der Chef persönlich. Aber leider schaffte er es kaum zur Schlüsselübergabe, weil ständig ein Mitarbeiter reinplatzte und etwas von ihm wollte:

„Kruzifix, ich finde die Vertragsunterlagen von Schnick-Tec nicht. Wo soll ich denn noch überall suchen?“

„Wie soll ich denn die Rechnung ausdrucken? Können Sie mal schauen … der blöde Drucker funktioniert schon wieder nicht.“

„Himmi, Herrgott, Sakrament. Jetzt ist der Schlüssel von der C-Klasse wieder weg. Wie soll ich denn jetzt die Plaketten abholen?“

Wer uns genervt hat, waren nicht in erster Linie die Mitarbeiter, sondern der Chef! Denn er hatte seine Leute zur Unselbständigkeit und zum Dauerfragen erzogen. Auf unsere Kosten.

Das Interessante aber ist: Wenn du erst einmal den Blick für derartige Hilflosigkeits-Rollenspiele geschärft hast, wirst du sie überall bemerken. Nicht nur zwischen Chef und Mitarbeitern, sondern auch zwischen Eltern und Kindern oder zwischen den Partnern in einer Beziehung.

Was daran so nervig ist: Mindestens die Hälfte der Fragen, die in solchen Gesprächen aufkommen, sind schon mal gestellt worden! Und zwar nicht vor drei Jahren, sondern vor drei Wochen oder manchmal sogar erst vor drei Tagen oder vor drei Stunden.

 

Antrainierte Hilflosigkeitsrollenspiele – aus Egoismus des Antwortenden

Woran liegt das? Wieso stellen vernunftbegabte Menschen immer wieder die gleichen Fragen? Warum ist die Hilflosigkeit häufig so groß?

Wir versuchen uns mal an einer Erklärung. Zuerst aus der Perspektive des Fragestellers: Fragen ist bequem. Wer fragt, statt selbst zu versuchen, das Problem zu lösen, entzieht sich der Verantwortung. Die wird auf subtile Art dem Adressaten der Frage aufgebürdet. Je öfter dieses Rollenspiel funktioniert, desto mehr verstärkt sich dieses Verhalten. Hat funktioniert. Wird wieder funktionieren. Eigentlich ganz verständlich und nachvollziehbar.

Aber das eigentliche Problem liegt bei demjenigen, der die Soll-ich-Frage beantwortet! Er begünstigt und fördert genau dieses Verhalten und zimmert so eine Abhängigkeit zusammen.

Um es ganz klar zu sagen: Nicht jeder, der eine Frage stellt, ist automatisch ein Verantwortungsabschieber. Und nicht jeder, der ab und zu mal eine Frage beantwortet, ist deshalb schon ein pathologischer Kümmerer. Wir haben nicht das Geringste gegen solidarische Unterstützung. Problematisch wird es immer dann, wenn es zum Dauerzustand wird.

Beim solidarischen Helfen geht es um die Bedürfnisse des Gegenübers – bei der Helfen-immer-überall-Variante stehen die Bedürfnisse des Helfers im Vordergrund. Und das ist zutiefst egoistisch. Hart, aber wahr? Nein: hart, also wahr.

Dem Helfer im Dauereinsatz bringt sein Verhalten selbst am allermeisten. Es fühlt sich einfach gut an, die Anlaufstelle für alle Fragen zu sein, immer im Mittelpunkt des Geschehens zu stehen. Die Inszenierung als helfender Retter zum Wohle der anderen ist Balsam für die Seele. Der Kümmerer gefällt sich in dem Ruf, fürsorglich, sympathisch und stets hilfreich zu sein. Er oder sie passt ständig auf, dass anderen nichts passiert. „Hast du auch daran gedacht, dass …?“ „Vergiss nicht XYZ …“ „Ich mach das schon …“ „Du hast das doch noch nie alleine gemacht, lass mich mal …“

Das führt zu einer Reihe von Problemen:

Erstens: Es wird Verantwortung übernommen für andere, ohne dass es klar abgesprochen wurde. Das ist nicht fürsorglich, sondern übergriffig. Oftmals ist das dem helfenden Retter gar nicht bewusst. „Ich habe es doch nur gut gemeint!“ ist ein Satz, der dann von dem „Wohltäter“ zu hören ist. Aber wie so oft im Leben gilt auch hier: Gut gemeint ist das Gegenteil von gut.

 

Nur ein Deckmantel der Fürsorge

Zweitens: Was unter dem Deckmantel der Fürsorge daherkommt, zielt bei genauerer Betrachtung auf den eigenen Vorteil. Denn heimlich liebt der Kümmerer im Dauereinsatz die eigene Unersetzlichkeit. Er fühlt sich gebraucht. Um es deutlich zu sagen: Fürsorge versorgt vor allem den Fürsorger. Und falls der Fall eintritt, dass der Bekümmerte die Hilfe ablehnen sollte, ist der Kümmerer keineswegs erleichtert, sondern sieht sich blitzschnell nach neuen Hilfsempfängern um.

 

… womit Mitarbeiter infantilisiert  und zur Unmündigkeit degradiert werden

Drittens: Es lässt Menschen und Organisationen unterhalb ihrer Möglichkeiten agieren. Es mag persönlich in Ordnung sein, wenn der Kümmerer bereit ist, den Preis der eigenen Unentbehrlichkeit zu zahlen. Es ist allerdings nicht in Ordnung für Unternehmen oder Familien oder Paarbeziehungen. Weil diejenigen, die am empfangenden Ende des ständigen Helfertums stehen, weit unterhalb ihrer Möglichkeiten bleiben. Um es konkret auf die Situation in Unternehmen zu beziehen: Übergriffige Fürsorge infantilisiert Mitarbeiter. Sie werden auf die Stufe der Unmündigkeit degradiert, anstatt als Partner auf Augenhöhe angesehen zu werden, deren Autonomie und Problemlösungskompetenz respektiert und gefördert wird.

Die toxische Nebenwirkung findet sich auf dem Beipackzettel des Kümmerns: Kümmerer produzieren Verkümmerte!

Um Missverständnissen vorzubeugen: Menschen, die sich selbst nicht helfen können, verdienen Unterstützung. Aber wir reden hier ganz klar von einer Minderheit und nicht der Mehrheit der Menschen. Wer also den Zeigefinger erhebt und unterstellt, dass mit unserer vorangestellten Argumentation sämtliche Hilfe und Unterstützung für alle Menschen aufgekündigt sei, hat entweder nichts verstanden oder will nicht verstehen.

Unser Kritikpunkt ist ein anderer: Es geht darum, dass die Hilfe und Unterstützung pars pro toto allen übergestülpt wird. Das ist nicht nur anmaßend, sondern auch zutiefst negativ in seiner Wirkung: Der Verkümmerte, auch bekannt unter dem Namen Mitarbeiter beziehungsweise Ehepartner, Kind (Passendes bitte einsetzen) beginnt, Selbstverantwortung abzuladen. Anstatt eigenständig ein Problem zu lösen, lädt er die Eigenverantwortung beim Kümmerer ab. Die Folge: Er oder sie bleibt unselbstständig und abhängig von der dauernden Hilfestellung und wird sogar in diesem Verhalten noch bestärkt. „Ich kann ja mein Problem nicht allein lösen.“

Wirklich grotesk wird es dann, wenn sich der Kümmerer dann aber noch über den mangelnden Willen seiner Leute beklagt: „Alles muss man selber machen!“ – Willkommen in Absurdistan.

 

Führung als Pflicht, dem anderen Freiraum zu geben

Führung mündiger Menschen sieht anders aus. Der Anspruch sollte sein, dem anderen zu zeigen, dass es in seiner Macht steht, ein Problem zu lösen. Wir gehen sogar so weit zu sagen: Er hat ein Recht darauf zu lernen, wie man ein Problem löst. Führung ist die Pflicht, zu Selbstverantwortung und Selbstvertrauen zu ermutigen. Führung ist das freiwillige Zurücktreten mit dem Ziel, dem anderen den Freiraum zu geben, um seine Problemlösungskompetenzen zu stärken und zu entfalten.

Darum: Wer mit „Enablern“ die Zukunft gestalten will, sollte Menschen niemals ver-kümmern! Erwachsen zu sein heißt, nicht nur unsere eigenen Abhängigkeiten aufzulösen, sondern es auch niemandem erlauben, von uns abhängig zu bleiben.

 

 

 

 

Blogger-Relevanz-Index 2019

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