Serie: Die Top-Ten der Modernen Klassiker der Management-Literatur als Zusammenfassung in zehn Minuten von getAbstract, einem Online-Anbieter von komprimiertem Wissen.

Folge Zehn – Michael Hammer und James Champy: „Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen“

 

Michael Hammer ist Präsident von Hammer und Company Inc., einer Beratungs- und Schulungsfirma für Manager. Er gilt als der Begründer und führender Vertreter des Business Reengineering. Business Week kürte ihn zu einem der vier herausragenden Managerpäpste der 90er Jahre. James Champy gilt als der führende Fachmann bei der Implementierung von Reengineering-Prozessen. Als Vorsitzender von CSS Index Inc. spielt er in der Entwicklung und Umsetzung von Reengineering-Prozessen eine Vorreiterrolle.

https://de.wikipedia.org/wiki/Michael_Hammer_(Wirtschaftswissenschaftler)https://de.wikipedia.org/wiki/James_A._Champy

 

Rezension:

Dieses Buch ist ein außergewöhnlicher Ratgeber, um Ihr Leben neu zu gestalten. Anstelle raffinierter Techniken und griffiger Methoden zu größerer Effizienz bietet es eine Begleitung zu einem Wachstumsprozess, der auf der menschlichen Freiheit gegründet ist. Im Zentrum eines sinnvollen Lebens liegen Prinzipien, aus denen Techniken und Strategien erst erwachsen. Die sieben Wege sollen Ihnen ermöglichen, die für Sie selbst wichtigen Werte aufzuspüren und sie zu Prinzipien zu machen, die Sie täglich in die Tat umsetzen. Effektivität bedeutet in ihrer Vollendung, aus der Unabhängigkeit herauszutreten und zu einfühlender Kommunikation und zu partnerschaftlicher Kooperation fähig zu sein.

Ein großes Plus dieses wichtigen Buches, das auch neu aufgelegt ein Bestseller blieb, ist, dass die persönlichen Erfolge den öffentlichen Erfolgen vorangehen. Die graue Theorie ist mit vielen Beispielen aufgelockert, sodass die Wege nicht zu steinig werden. getAbstract empfiehlt dieses spannende Buch allen Interessierten, insbesondere Managern und Führungskräften.

 

 

Michael Hammer und James Champy: „Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen“, 228 Seiten, Campus Verlag, 1996, 49,90 Euro: http://getab.li/10gd

 

Nach der Lektüre dieser Zusammenfassung wissen Sie:

1) wie Business Reengineering funktioniert und welche Vorteile es bringt,

2) wodurch es sich von anderen Ansätzen und Modellen unterscheidet und

3) wie namhafte Unternehmen Business Reengineering erfolgreich umsetzten.

 

Take-Aways:

• Business Reengineering heißt: Fundamentales Überdenken und radikaler Umbau von Unternehmensprozessen.
• In den Bereichen Zeit, Qualität, Service und Kosten können Sie erhebliche Verbesserungen erzielen.
• Grundlage der Veränderungen sind nicht die Organisationsstrukturen, sondern die Unternehmensprozesse.
• Business Reengineering lässt sich nicht mit Rationalisierung, Automatisierung, Total Quality Management, Downsizing oder Reorganisation vergleichen.
• Business Reengineering stellt Werte der industriellen Wirtschaft wie Arbeitsteilung, hierarchische Kontrolle und Betriebsgrößenvorteile in Frage.
• Durch die Zusammenführung arbeitsteiliger Prozesse werden Berufsbilder attraktiver und die Arbeitszufriedenheit steigt.
• Mit Hilfe der Informationstechnologie kann ein einziger Mitarbeiter mehrere zuvor getrennte Arbeitsschritte erledigen.
• Beim Business Reengineering wird mit weniger Einsatz mehr produziert.
• Ohne starke Führung ist Business Reengineering zum Scheitern verurteilt.
• Kommunikation ist das A und O. Business Reengineering funktioniert nur, wenn alle Mitarbeiter die Vorgehensweisen und Ziele verstehen.

 

Zusammenfassung:

Arbeitsteilung kostet Zeit

Bei IBM Credit, einer 100-prozentigen Tochter von IBM, die den Kauf von IBM-Produkten finanziert, dauerte es in den Anfangsjahren bis zu zwei Wochen, bis ein Kredit gewährt wurde. Eine Kundenanfrage durchlief fünf Stationen und lag oft tagelang in Posteingangskörben herum.

Hatte ein Kunde eine Finanzierungsanfrage, so rief der zuständige Außendienstmitarbeiter in der Zentrale in Old Greenwich an. Einer der 14 Mitarbeiter notierte die Anfrage auf einem Zettel (Schritt 1) und trug sie dann eine Treppe höher in die Kreditabteilung. Dort gab ein Mitarbeiter die Daten in ein Computersystem ein und überprüfte die Kreditwürdigkeit des Kunden. Das Ergebnis schrieb er auf ein Blatt Papier und übergab es der nächsten Station, der Vertragsabteilung (Schritt 2). Diese Abteilung passte den Standarddarlehensvertrag mit Hilfe eines eigenen Computersystems an die spezifischen Wünsche des Kunden an und heftete die Sonderkonditionen an das Auftragsformular (Schritt 3). Danach gab ein für die Preisermittlung zuständiger Mitarbeiter die Daten in ein Tabellenkalkulationsprogramm ein und berechnete die Zinsen für den Kunden (Schritt 4). Den ermittelten Zinssatz schrieb er auf einen Zettel und gab ihn zusammen mit den anderen Unterlagen an eine Gruppe von Büroangestellten weiter. Nun erstellte ein Verwaltungsmitarbeiter ein Angebotsschreiben, das dann endlich an den Außendienstmitarbeiter geschickt wurde (Schritt 5).

 

Generalisten statt Spezialisten

Diese Durchlaufzeit war natürlich viel zu lang. Der Kunde konnte sich zwischenzeitlich an einen anderen Computerhersteller wenden, sich um eine andere Art der Finanzierung bemühen oder ganz das Interesse verlieren. Hinzu kam, dass auf die Anfragen der Außendienstmitarbeiter, wann endlich das Angebot käme, niemand eine Antwort geben konnte: Der Auftrag war irgendwo in der Kette verschwunden.

Um dieses umständliche Verfahren abzukürzen und auch nachvollziehen zu können, wer den Auftrag gerade bearbeitete, führte IBM Credit ein ganz neues System ein: Die einzelnen Spezialisten wurden gegen Generalisten ausgetauscht. Ein einziger Mitarbeiter bearbeitet jetzt den Auftrag vom Anfang bis zum Ende. Das ist möglich, weil die verschiedenen Arbeitsschritte größtenteils Routinen sind, die ein Einzelner mit Unterstützung eines Computersystems, das alle notwendigen Daten bereitstellt, gut erledigen kann. Diese Umstrukturierung hat die Bearbeitungszeit auf vier Stunden verkürzt und die Anzahl der bearbeiteten Anträge um ein Hundertfaches gesteigert. Dabei konnte sogar noch Personal eingespart werden.

 

Was leistet Business Reengineering?

Business Reengineering stellt die Wirtschaftsgrundlagen der letzten 200 Jahre in Frage. Werte der industriellen Revolution wie Arbeitsteilung, hierarchische Kontrolle und Betriebsgrößenvorteile gelten heute nicht mehr als Erfolgsfaktoren. Zerlegte man früher die Arbeit in kleinteilige Prozesse, um ungelernte Arbeiter zu Experten zu machen, so ist das in Zeiten gut ausgebildeter Fachkräfte nicht mehr nötig und führt außerdem zu Unterforderung der Beschäftigten. Wie das Beispiel von IBM Credit zeigt, bedeutet Business Reengineering ein fundamentales Überdenken sowie eine radikale Umstrukturierung von Unternehmensprozessen. Es führt zu einer Verbesserung in den ganz entscheidenden Leistungsgrößen Zeit, Qualität, Service und Kosten. Die wichtigsten Elemente sind:

• Prozessorientierung: Statt ein Organigramm aufzustellen, werden die einzelnen Prozesse des Unternehmens aufgelistet. Dabei sind nur diejenigen bedeutsam, die unmittelbar für den Kunden Wert schöpfen. Diese werden von Grund auf radikal verändert. So können z. B. wie bei IBM Credit mehrere Positionen zusammengefasst werden. Kann ein Prozess nicht von einer einzigen Person abgewickelt werden, bildet eine eng kooperierende Gruppe ein Team. Die strenge Reihenfolge der einzelnen Arbeitsschritte wird dabei aufgebrochen.

• Radikale Veränderungen: Durch die Zusammenführung einzelner Arbeitsschritte werden die Berufsbilder vielfältiger. Statt einen einzigen Schritt immer wieder durchzuführen, kann ein Mitarbeiter eine breite Palette von Tätigkeiten ausführen, was auch zu einer höheren Arbeitszufriedenheit führt. Statt isolierter Einzelkämpfer sind Teamarbeiter gefragt. Das wirkt sich auch auf das Management aus: Eigenständig arbeitende Teams brauchen weniger Kontrolle von oben als vielmehr ein Coaching.

• Kreativer Einsatz der Informationstechnologie: Dank moderner Software können mehrere Schritte gleichzeitig erfolgen, da jeder Mitarbeiter ortsunabhängig Zugriff auf die notwendigen Informationen hat. Die Vorteile von Zentralisation und Dezentralisation lassen sich so gleichzeitig nutzen. Kundendienstmitarbeiter können aufgrund der aktuellen Daten wichtige Entscheidungen ohne Rücksprache mit dem Vorgesetzten fällen.

 

Was Business Reengineering nicht ist

Business Reengineering ist ein neuer Ansatz, der keine Gemeinsamkeiten mit anderen Konzepten hat, auch wenn sich diese vielleicht auf die gleichen Prämissen stützen. So ist Business Reengineering nicht gleichbedeutend mit Rationalisierung oder Restrukturierung. Trotz des Einsatzes von Informationstechnologie hat Business Reengineering auch nichts mit Automatisierung zu tun, da bei dieser oftmals die falschen Dinge effizienter erledigt werden. Business Reengineering ist auch nicht mit Software-Reengineering gleichzusetzen, da bei dieser Methode lediglich veraltete Computersysteme durch neue ersetzt werden, die jedoch lediglich alte Prozesse automatisieren.

 

Auch Downsizing ist kein Äquivalent zu Business Reengineering, denn dabei wird nur die Produktion aufgrund schwindender Nachfrage zurückgefahren: Mit weniger Einsatz wird weniger produziert. Bei Business Reengineering wird jedoch mit weniger Einsatz mehr produziert! Es geht auch nicht allein um die Reorganisation des Unternehmens, obwohl auch beim Business Reengineering die Organisationsstruktur ausgedünnt und Hierarchien flacher werden. Die Grundlage der Veränderungen sind ja nicht die Organisationsstrukturen, sondern die Strukturen der Prozesse. Wenn man einem alten Prozess eine neue Organisation überstülpt, hat man bloß alten Wein in neuen Schläuchen.

Business Reengineering heißt auch nicht schlicht Abschaffung der Bürokratie. Will nämlich ein Unternehmen die Bürokratie abschaffen, so endet dieser Versuch fast unweigerlich im Chaos, da sie das Bindeglied zwischen den einzelnen, fragmentierten Abläufen im Unternehmen ist. Soll die Bürokratie tatsächlich abgeschafft werden, so muss der Weg über Business Reengineering führen, indem die arbeitsteilig organisierten Prozesse wieder zusammengeführt werden und die Bürokratie damit überflüssig gemacht wird. Auch mit Qualitätsprogrammen (wie zum Beispiel Total Quality Management) ist Business Reengineering nicht vergleichbar, obwohl bei beiden Ansätzen die Bedürfnisse der Kunden den Ausgangspunkt bilden. Qualitätsprogramme hinterfragen aber die Unternehmensprozesse nicht, sondern setzen auf ihre Optimierung.

 

Die Umsetzung von Business Reengineering

Um Business Reengineering praktisch anzuwenden, brauchen Sie einen „Leader“, der einflussreich und angesehen genug ist, um die gesamten Prozessabläufe zu verändern. Dieser muss als charismatischer Führer ein Team von Top-Führungskräften als Prozessverantwortliche benennen und sie tatkräftig unterstützen. Der Leader spielt die zentrale Rolle, denn ohne starke Führung ist Business Reengineering nicht durchsetzbar. Außer einem starken Führer kann niemand Veränderungen im Vergütungssystem und bei der Bewertung der Arbeitsplätze durchsetzen und den Beschäftigten deutlich machen, warum derart tiefgreifende Veränderungen notwendig sind.

 

Die Prozessverantwortlichen wiederum stellen ein Reengineering-Team zusammen, beschaffen die notwendigen Ressourcen und halten dem Team bei Kontroversen den Rücken frei. Die Mitglieder des Reengineering-Teams sind nun diejenigen, die die Vorschläge tatsächlich in die Praxis umsetzen. Das Team besteht aus Insidern und Außenstehenden, um alle Perspektiven einzubeziehen. Außerdem gibt es noch den „Reengineering-Zar“, der dem Leader direkt unterstellt ist und alle Projekte im Unternehmen koordiniert. Er stellt die Infrastruktur, zum Beispiel die Informationstechnologie, zur Verfügung, damit auf bereits gemachte Erfahrungen zurückgegriffen werden kann.

 

Business Reengineering bei Hallmark

Obwohl das Unternehmen Hallmark Card Inc. nicht in der Krise steckte, entschloss sich Präsident Bob Stark 1989 zum Business Reengineering. Hallmark war zwar amerikanischer Marktführer bei Grußkarten, hatte aber mit einigen Problemen zu kämpfen: Unterschiedliche Kundengruppen erforderten die Ausweitung der Vertriebskanäle und des Produktangebots. Die Absatzzahlen trudelten stets mit Verzögerung ein, sodass Hallmark keine Verkaufsschlager aufstocken oder Ladenhüter zurückziehen konnte. Die Entwicklung einer neuen Produktlinie dauerte mit zwei bis drei Jahren zu lange. Jedes Jahr legten die kreativen Köpfe des Unternehmens 23 000 Produktentwürfe vor, doch jeder arbeitete allein. Von der Bewertung einer Marktanforderung bis zur fertigen Produktlinie gab es daher 25 Übergaben! Probleme wurden dabei gern an andere weitergegeben, da man künftig sowieso nichts mehr mit ihnen zu tun hatte. So waren jährlich 50 000 Überarbeitungen bei Text, Schriftarten und Design notwendig – ein kostspieliges Unternehmen.

Für Bob Stark war deshalb klar, dass eine kontinuierliche Verbesserung der bestehenden Unternehmensprozesse keine Abhilfe schaffen würde. Abteilungsübergreifende Teamarbeit musste her: Grafiker, Texter und andere Kreative aus verschiedenen Stockwerken und Gebäuden wurden zu Teams zusammengefasst. Der Erfolg gab Stark Recht: Die Teams waren viel kreativer, die Bearbeitungszeit sank rapide, sodass die neue Produktlinie acht Monate früher als gewöhnlich im Handel war. Hallmark rüstete außerdem 250 Läden mit Computersystemen aus, die durch einen Strichcode jeden Kauf erfassten und die Daten an die Konzernzentrale weiterleiteten. Heute ist Hallmark in der Lage, seinen Einzelhändlern Vorschläge über Produkt- und Konzeptionsänderungen zu machen.

 

Ein endloser Prozess

Das Konzept des Business Reengineering bei Hallmark war neu und wurde von vielen Mitarbeitern mit der Verbesserung bestehender Prozesse gleichgesetzt. Ständige Kommunikation war daher unerlässlich, damit alle Mitarbeiter die Ziele und das Vorgehen von Business Reengineering kennen lernten und begriffen, dass es kein Zurück mehr gab. Widerstände auf allen Managementetagen mussten konsequent eingedämmt werden. Das war nötig, weil die Beschneidung von Kompetenzen natürlich nicht von jedem willig hingenommen wurde. Außerdem war es äußerst wichtig, dass die Führungsspitze geschlossen hinter dem Konzept stand.

 

Trotz des großen Erfolgs sind Unternehmen wie Hallmark sich darüber im Klaren: Business Reengineering ist niemals abgeschlossen. Unternehmensprozesse, die gerade neu konzipiert wurden, müssen unter Umständen in einigen Jahren wieder neu gestaltet werden.

 

Schlüsselzitate:

„Business Reengineering bedeutet, alte Systeme im Unternehmen über Bord zu werfen und von vorne zu beginnen.“

„Die Automatisierung bestehender Prozesse mit Hilfe der Informationstechnologie ähnelt dem Versuch, einen Trampelpfad zu asphaltieren.“

„Mit der Unterstützung integrierter Systeme können Generalisten die Arbeit vieler Spezialisten übernehmen.“

„Business Reengineering bedeutet, eine neue Struktur für die Unternehmensprozesse zu finden, die den Strukturen vergangener Zeiten wenig oder gar nicht ähnelt.“

„Im Grunde geht es beim Business Reengineering um die Umkehr der industriellen Revolution.“

„Die Resultate des Business Reengineering sind Verbesserungen um Größenordnungen – nicht etwa durch Optimierung bestehender Prozesse, sondern durch ihre Abschaffung und ihren Ersatz durch völlig neue Unternehmensprozesse.“

„Das grundlegendste gemeinsame Merkmal aller radikal neu gestalteten Unternehmensprozesse ist die Tatsache, dass es kein Fließband mehr gibt, d. h. viele ehemals voneinander getrennte Positionen und Aufgaben werden integriert und zusammengefasst.“

„Durch Reengineering eines Prozesses werden aus eng definierten, aufgabenorientierten Positionen multidimensionale Berufsbilder.“

„Business Reengineering scheitert meistens aufgrund von mangelnder Führung.“

„Business Reengineering führt zu mehr Arbeitszufriedenheit, da die Beschäftigten nun in Bezug auf ihre Arbeit ein stärkeres Gefühl der Vollständigkeit, Abgeschlossenheit sowie der erbrachten Leistung entwickeln können.“

„Zum Business Reengineering werden Erfindungsreichtum und Entdeckerfreude, Kreativität und Synthesefähigkeit benötigt.“

„Business Reengineering heißt, dass man nicht härter, sondern intelligenter arbeitet.“

„Business Reengineering ist eine Reise, die niemals zu Ende ist, denn die Welt verändert sich laufend.“

https://de.wikipedia.org/wiki/Michael_Hammer_(Wirtschaftswissenschaftler)
https://de.wikipedia.org/wiki/James_A._Champy