Buchauszug Peter Dieners, Andreas Dietzel, Thomas Gasteyer (Hrsg.): Peter Nägele Der General Counsel – Eine Funktion im Umbruch

Buchauszug Peter Dieners, Andreas Dietzel, Thomas Gasteyer (Herausgeber): „Liber Amicorum Dolf Weber“. Und daraus Peter Nägele: „General Counsel – Eine Funktion im Umbruch“

 

Peter Nägele

 

 

Dieser Beitrag ist Dolf Weber gewidmet, einem herausragenden Vertreter
der freien Anwaltschaft, dem auch General Counsel von Unternehmen in
und außerhalb Deutschlands seit Jahrzehnten ihr Vertrauen schenken. Seine
Erfahrungen bei deren Beratung und Vertretung hat er an viele Anwälte
weitergegeben, als Partner, Vorgesetzter, Mentor und Freund. Wichtig
sind Dolf Weber in besonderem Maße die Integrität und innere Haltung
des Anwalts. Zu den von ihm vorgelebten anwaltlichen Sekundärtugenden
zählen echtes Interesse am Mandanten und professionelles Einfühlungsvermögen.

 

Auf diese kommt es bei der Beratung von internationalen Unternehmen
heute mehr denn je an, denn die Anforderungen an den externen Anwalt
sind erheblich gestiegen. Das liegt daran, dass sich im Unternehmen selbst
die Anforderungen an die Rechtsfunktion wesentlich gewandelt haben.

 

Die Auswirkungen der Globalisierung, die weiter zunehmende Regulierung
geschäftlicher Tätigkeiten und die deutliche Verschärfung der rechtlichen
Risiken haben die Erwartungen an die Juristen ebenso verändert
wie die Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns selbst. Diese
Entwicklung deutet einen Paradigmenwechsel insbesondere für den General
Counsel an. Er ist nicht mehr bloß der rechtliche Berater des Managements,
er wird zunehmend Teil desselben. Zugleich sind Rechtsrisiken
nicht mehr nur eine Domäne des Juristen als Rechtsspezialisten. Der Umgang
mit ihnen ist zu einer primären Aufgabe des Top-Managements
selbst geworden. Diese Zusammenhänge zu verstehen, ist für den externen
Anwalt mindestens ebenso wichtig wie seine technische Kompetenz, wenn
er das Unternehmen effektiv unterstützen und Schaden von ihm abwenden
will.

Peter Dieners, Andreas Dietzel, Thomas Gasteyer (Herausgeber): „Liber Amicorum Dolf Weber“, Nomos Verlag, 149 Euro, 664 Seiten 

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Welche Faktoren diesen Paradigmenwechsel ausgelöst haben und was
genau die Konsequenzen für insbesondere den General Counsel sind, will dieser Beitrag aus der Praxis eines global tätigen Unternehmens beleuchten.
Veränderte Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handelns
Unternehmerisches bzw. geschäftliches Handeln wird durch eine Vielzahl
von Faktoren reguliert und beeinflusst. Im Vordergrund stehen typischerweise
Entwicklungen von Angebot und Nachfrage, Innovationen, Rohstoffpreise,
die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal, das Verhalten
von Wettbewerbern und andere mehr. Veränderungen dieser Faktoren
werden vor allem durch die Globalisierung und die Fortschritte der Informationstechnologie getrieben. Davon profitieren (nicht nur) global tätige
Unternehmen und sie nehmen zugleich die damit verbundenen Risiken in
Kauf. Ob die einer unternehmerischen Entscheidung zugrunde liegenden
Annahmen zutreffen und die erwarteten Konsequenzen eintreffen, ist allerdings
prinzipiell unsicher. Ohne Risiko ist unternehmerisches Handeln
schlechthin nicht denkbar. Die Frage ist, ob sich die Bedingungen, unter
denen Entscheidungen getroffen werden, wesentlich verändert haben und
welche Rolle Rechtsthemen dabei spielen.

 

Informationsflut und Komplexität

Die rapide fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung von Wirtschaft
und Gesellschaft sowie allgemein die Entwicklung der Informations-
und Kommunikationstechnologie haben zur Verfügbarkeit von Daten
geführt, wie sie früher kaum vorstellbar war. Der Flut von Informationen
Herr zu werden, sie auf Relevanz zu prüfen und zu bewerten und daraus
die richtigen Schlüsse zu ziehen, ist eine der größten Herausforderungen
nicht nur in der Wirtschaft, aber vor allem dort (information overload).
Damit einher geht eine stetig ansteigende Komplexität der Lebenssachverhalte.
Anzahl und Art der bei einer Entscheidung zu berücksichtigenden
Faktoren und deren Beziehungen untereinander nehmen in der globalisierten
Welt zu und sind intuitiv immer schwerer zu erfassen. Das stellt
die Belastbarkeit von Prognosen und Plänen in Frage; es muss häufiger
mit Überraschungen und Nebenwirkungen gerechnet werden.

 

Zeitdruck

Nach einem Bericht der Zeitschrift The Economist erwarten über ein Drittel
von mehr als 600 befragten Managern, dass ihre Tätigkeit in der Zukunft
komplexer wird. Mehr als 40 Prozent bezeichnen den Mangel an
Zeit als größte Herausforderung. Bei börsennotierten Unternehmen
kommt die Pflicht zur Quartalsberichterstattung und anderen Transparenzmaßnahmen
hinzu, die den Zeitdruck zusätzlich verschärfen. Das Tempo, in dem Entscheidungen getroffen werden müssen, steigt spürbar, und die schnelle Abfolge akut notwendiger Festlegungen beeinflusst längerfristig angelegtes Wirtschaften. Für Unternehmen, die dem Kreditwesengesetz unterliegen, hat sich der deutsche Gesetzgeber deshalb bereits veranlasst gesehen zu regeln, dass Geschäftsleiter sowie Mitglieder von
Aufsichtsorganen „der Wahrnehmung ihrer Aufgaben ausreichend Zeit
widmen müssen“

.

Rechtliche Themen sind davon nicht ausgeschlossen. Die Zeit, die dem
Vorstand zur Beschäftigung mit wesentlichen Rechtsangelegenheiten zur
Verfügung steht und die er dem General Counsel in Entscheidungssituationen
gewähren kann, wird knapper. Das hat u. a. zur Folge, dass Berichte
und Entscheidungsvorlagen deutlich zugespitzt und vereinfacht werden.

 

Kurze Papiere sind längst die Regel. Die Möglichkeit, sie ausführlich zu
erörtern, ist selten vorhanden. Wenn aber immer mehr Entscheidungen unter
Zeitdruck getroffen werden müssen, wird die durchschnittliche Informationstiefe
verringert. In dieser kommunikativen Wirklichkeit gewinnen
Präsentationsgeschick und selbstbewusstes Auftreten des Vortragenden an
Bedeutung, können aber zum Risiko für Qualität und notwendige Differenzierung
werden.

 

Effizienz- und Kostendruck

Unter dem Eindruck des scharfen Wettbewerbs, der Verknappung der
Ressource Zeit und der (Gewinn-)Erwartungen von Aktionären und anderen
Interessengruppen steigt in nahezu allen Industrien der Druck, den
Aufwand zu verringern und effizienter zu werden. Umstrukturierungen,
Reorganisationen und Programme zur Kostensenkung sind nicht mehr
Ausnahme, sondern werden zur Regel. Sie finden in immer kürzeren Abständen
statt, nicht nur bei einem Wechsel des Top-Managements. Neben
der Geschäftsorganisation stehen dann vor allem die Stabs- bzw. Unterstützungsfunktionen im Fokus, schon weil ihr Beitrag zu Umsatz und Gewinn
nur indirekt und schwer messbar ist. Auch wenn Geschäftseinheiten
die Leistungen dieser Support Functions in der Regel gern in Anspruch
nehmen, ist die Meinung verbreitet, hier habe sich ein „Wasserkopf“ aufgebaut.
Mit Hinweisen auf „Abbau von Bürokratie“, „Verschlankung“
oder „Korrektur von Fehlentwicklungen“ können Abbaumaßnahmen dort
deshalb relativ einfach begründet werden. Mit weniger Personal muss
dann das Gleiche und bei zunehmender Komplexität sogar mehr erledigt
werden. Das gilt nicht nur in Zeiten der Rezession oder für die durch Krisen
geschüttelten Finanzdienstleister, sondern mittlerweile praktisch jederzeit
und überall.

 

Verrechtlichung

Allgemeine Beobachtungen

Das Recht war bisher die Rahmenbedingung des unternehmerischen Handelns
– dessen Beachtung war nötig, es stand aber nicht im Mittelpunkt.
Das hat sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend geändert. Die Regulierung
durch nationale wie supranationale Gesetz- und Verordnungsgeber
hat ebenso zugenommen wie Eingriffe durch Aufsichtsbehörden. Das lässt
sich bereits an der Zunahme der Rechtssetzungsaktivitäten nationaler Gesetzgeber
im Allgemeinen ablesen, es entspricht aber vor allem dem Gefühl
der meisten Betroffenen. Sie sehen sich einer nicht enden wollenden
Reglementierung und einem unüberschaubaren Regelungsdickicht ausgesetzt,
deren Wirkung durch unternehmensinterne Leit- und Richtlinien
(corporate compliance) sowie stärker werdende soziale Erwartungen (einschließlich
der „political correctness“) noch weiter verschärft wird.

 

Die Ursachen dieser Entwicklung sind vielfältig. Das Recht reflektiert
zunächst nur, dass die Lebenssachverhalte komplexer werden.Der Gesetzgeber
reagiert auf momentane Situationen, z. B. Finanzkrisen, und ändert
die Normen wieder, sobald die Umstände wechseln. Stabile Lagen
sind in der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Realität mittlerweile
aber die Ausnahme. Speziell der europäische Gesetzgeber verfolgt das
Ziel einer einheitlichen Rechtsanwendung in den Mitgliedstaaten, was zur
Folge hat, dass er vieles bis ins Detail regelt. Was Komplexität verringern
will (verschiedene Rechtssysteme und – traditionen in Europa unter ein
Dach zu bringen), kann sie also zunächst erhöhen. Auf nationaler Ebene
wird die Komplexität der Rechtsetzung u. a. durch die Notwendigkeit der
Beachtung europäischer Vorgaben gesteigert.

 

Spezifische Verrechtlichung

Die Verrechtlichung im Allgemeinen wird ergänzt durch eine spezifische,
die primär das Unternehmen und seine Führung selbst betrifft. Hier sind
als Beispiel vor allem US-amerikanische Gesetze zu nennen, nämlich der
Sarbanes-Oxley-Act von 2002 als Antwort des amerikanischen Kongresses
auf Bilanzskandale (Enron, Worldcom u. a.) sowie der Dodd-Frank-
Act von 2010 als Antwort auf die globale Finanzkrise. Diese Gesetze gelten
zwar grundsätzlich nur für Unternehmen, deren Wertpapiere an US-Börsen
gehandelt werden, ihre Prinzipien fließen wegen der Dominanz der
US-amerikanischen Kapitalmärkte aber auch in Europa als „best practice“
in die Anforderungen an gute Unternehmensführung ein. Unternehmen,
die institutionelle Investoren aus den USA als Aktionäre haben oder gewinnen
wollen, müssen weitergehenden Pflichten des amerikanischen
Rechts in bestimmten Konstellationen ohnehin faktisch entsprechen.

 

Wer etwa die Einhaltung der amerikanischen Prozess-, Kontroll- und Dokumentationsanforderungen im Bereich der Exportkontrolle nicht bestätigt,
darf Aktien aus einer Kapitalerhöhung amerikanischen Aktionären
nicht zuteilen. Weil Aktionäre aber gleich behandelt werden müssen, kann
die Kapitalerhöhung deshalb u. U. überhaupt nicht durchgeführt werden.
Amerikanisches Recht kann so im Ergebnis die Finanzierungsstrategie des
Unternehmens limitieren.

 

Die intensivste Verrechtlichung erfährt seit der globalen Finanzkrise dabei die Branche der Finanzinstitute. Der fundamentale Verlust von Vertrauen in die Fähigkeit der Finanzbranche zu einer wirksamen Selbstregulierung hat eine massive Regulierungswelle durch staatliche Gesetzgeber und private Standardsetzer ausgelöst. Gegenstand dieser Regulierung sind vor allem unternehmensinterne Entscheidungs- und Kontrollprozesse sowie die Tätigkeit von Vorstand und Aufsichtsrat. Nach herrschender Meinung soll das auf andere Branchen normativ aber nicht ausstrahlen;
das extensive Aufsichtsrecht für Banken sei vielmehr ihrer besonderen
volkswirtschaftlichen Bedeutung und der spezifischen Risikosituation
geschuldet.

 

Nicht unwahrscheinlich ist jedoch, dass die Motive, Ansätze und Regelungskonzepte des Bankaufsichtsrechts faktisch auch in die Diskussion über gute Unternehmensführung und Organisation von Aktiengesellschaften
im Allgemeinen eindringen und, zumindest im Sinne von „best practice“, auch dort zu einem weiteren Ausbau von Regelungen führen.

 

Im Kontext der Verrechtlichung kommt unternehmenseigenen Programmen
und Systemen zur Sicherstellung der Einhaltung von gesetzlichen
Bestimmungen, regulatorischen Standards und ethischen Anforderungen
eine besondere Bedeutung zu. Will ein Unternehmen Haftungsrisiken
minimieren, gibt es heutzutage – unabhängig von einer möglichen
rechtlichen Verpflichtung – keine Alternative zur Einführung und Umsetzung
eines angemessenen Compliance Management Systems (CMS).
Durch seine kriminalpräventive Wirkung und weil es den spezifischen
Pflichtenkanon für alle Mitarbeiter im Unternehmen transparent macht,
wirkt ein solches System in der Regel auch entlastend. Es reduziert Komplexität.

 

Das kann sich jedoch ändern, wenn die Unternehmensrichtlinien
Anforderungen statuieren, die über das zwingende Recht hinausgehen. Es
besteht die Gefahr, dass auf „überobligationsmäßiges Verhalten“ abzielende Regeln die relevanten Maßstäbe zur Beurteilung der Strafbarkeit verschärfen. Dadurch kann der Eindruck einer überbordenden (Selbst-)Regulierung
entstehen.

 

Veränderung der Streitkultur

Parallel dazu nimmt im geschäftlichen Verkehr ebenso wie im privaten
Bereich die Neigung zu, Rechtspositionen geltend zu machen und durchzusetzen,
wo früher eine durch Vertrauen und längerfristige Orientierung
geprägte Kompromissbereitschaft geherrscht hat. Die Streitkultur hat sich
verändert; Ansprüche und rechtliche Positionen werden schneller artikuliert
als früher. Bei börsennotierten und anderen kapitalmarktorientierten
Unternehmen wird diese Situation durch eine (zum Teil aggressive) Erwartungshaltung
interner und externer Interessengruppen (stakeholder)
verschärft. In Bezug auf Rechtsthemen kann eine solche Haltung z. B. darauf
abzielen, dass das Unternehmen vermeintliche Ansprüche Dritten gegenüber
geltend macht. Schon die Aussicht auf eine solche Erwartung
kann gelegentlich dazu führen, dass Klagen auch dann erhoben werden,
wenn die Erfolgsaussichten gering oder unsicher sind. Umgekehrt sehen
sich global tätige Unternehmen bekanntlich allein wegen ihrer Finanzkraft
(„deep pockets“) unseriösen Angriffen Dritter ausgesetzt. Dem liegt die
Annahme zugrunde, dass das Unternehmen eher einen gewissen Betrag
zahlt als sich auf eine langwierige Auseinandersetzung mit unsicherem
Ausgang einzulassen.

 

Rechtsschutz

In der Wirtschaft weit verbreitet ist der Eindruck, dass Prozesse zu lange
dauern und ein effizienter Rechtsschutz immer seltener gewährleistet ist.

Das hat der Europäische Gerichtshof für Menschenrechte (EGMR) zuletzt
im Jahr 2010 bestätigt: Zivilprozesse in Deutschland dauern zu lange. Die
vom deutschen Gesetzgeber daraufhin eingeführten Rechtsbehelfe der
Verzögerungsrüge (§ 198 Abs. 3 GVG) und Entschädigungsklage (§ 198
Abs. 5 GVG) haben nach Ansicht von Experten aber ihren Zweck verfehlt
– Zivilprozesse dauern mittlerweile sogar länger als zuvor.20 Für global tätige
Unternehmen sind im transnationalen Wirtschaftsverkehr unterdessen
Schiedsvereinbarungen üblich und meist unausweichlich.

 

Governance

Musterschiedsklausel

Nach der Internationalen Handelskammer (ICC)21 werden alle sich aus dem betreffenden Vertrag ergebenden Streitigkeiten nach der Schiedsgerichtsordnung der ICC von einem oder mehreren Schiedsrichtern endgültig entschieden. Eine UN-Konvention, die von über 130 Mitgliedsstaaten anerkannt ist, regelt, dass solche Schiedssprüche nahezu weltweit anerkannt und vollstreckt werden. Lediglich eine Instanz mit einem im Ausland vollstreckbaren Titel kann kein staatliches Gerichtsverfahren bieten. Ob Schiedsverfahren in der Praxis tatsächlich schneller und
kostengünstiger zu einem Ergebnis führen, ist dennoch fraglich. Im Unternehmen
besteht oft der Eindruck, dass mit einer zügigen und sachgerechten
Konfliktlösung hier genauso wenig zu rechnen ist. Die Erwartung
eines überlangen Verfahrens hat dabei von Anfang an Einfluss auf den
Umgang mit dem Konflikt. Sie kann die Vergleichsbereitschaft erhöhen.
Aber auch die gegenteilige Reaktion ist denkbar. Hat sich der Geschäftsverantwortliche
intern in eine bestimmte Richtung „positioniert“, steht er
vor der Herausforderung, diese bei einem Vergleich mindestens teilweise
revidieren zu müssen. Wer hier intern einen Ansehensverlust befürchtet,
kann geneigt sein, das Thema „den Juristen“, also der Rechtsabteilung zu
überlassen bzw. auf sie abzuschieben. Ist eine abschließende gerichtliche
Entscheidung nicht mehr in der aktuellen Amtsperiode des Managements
zu erwarten, wird die Sache so auf eine spätere Generation „vererbt“.

 

Strafen und andere Sanktionen

Bei Strafverfahren sowie behördlichen Ermittlungen und Untersuchungen
kommt hinzu, dass die am Ende drohenden Sanktionen zunehmend nicht
mehr kalkulierbar, exzessiv und manchmal irrational sind. Das gilt vor
allem bei Verfahren in den USA.24 Neben den hohen Kosten dürfte dies
ein Grund gewesen sein für den Rückzug der meisten deutschen Unternehmen
von der US-Börse. Auch im europäischen Recht gibt es Entwicklungen,
die diesen Eindruck nahelegen: So wird die neue Marktmissbrauchsverordnung
(MMVO)25 ab Juli 2016 die Sanktionen für Verstöße gegen
kapitalmarktrechtliche Pflichten teilweise drastisch verschärfen. Neben
einem deutlich erhöhten Bußgeldrahmen, der sich am Konzernumsatz orientiert
und existenzgefährdende Ausmaße annehmen kann, sollen Entscheidungen
der Behörden künftig auf die Öffentlichkeit abschreckend
wirken. Diese sind gehalten, die Sanktionierung eines Verstoßes gegen die
MMVO unter Nennung des Verstoßes und der Identität der verantwortlichen
Person öffentlich bekannt zu machen („naming and shaming“), und
zwar schon vor Bestandskraft der Sanktion. Generalpräventive Motive
sind auch für den EU-Gesetzgeber legitim, hier bewegen sich punitive
Sanktionen (Verwaltungsstrafen) allerdings in Richtung Kriminalstrafrecht.

 

Von einer Behörde bloßgestellt und angeprangert werden zu können,
mag angesichts der relativen Wirkungslosigkeit der bisherigen Sanktionsregimes
angezeigt sein, bringt aber eine in Europa bisher wenig bekannte
Emotionalität ins Spiel. Auch das dürfte den Eindruck verschärfen,
dass Recht ein Risiko darstellt. Es besteht insgesamt die Sorge, dass das Recht seine befriedende und entlastende Funktion zu verlieren beginnt. Recht reduziert nicht mehr Komplexität, indem es legitime Erwartungen bestätigt („wenn ich dieses
oder jenes tue, kann mir niemand einen Vorwurf machen“), es schafft
stattdessen weitere Komplexität, indem die Erwartbarkeit von Rechtsfolgen
durch die steigende Wahrscheinlichkeit von Überraschungen ausgehebelt
wird. Die (Rechts-)Sicherheit nimmt ab, dass geschäftliche Entscheidungen
nicht angegriffen werden, dass ein mit der Sache befasstes Gericht
oder eine Behörde nicht zu einem überraschenden Ergebnis kommen, und
dass damit keine schwerwiegenden Auswirkungen verbunden sind. Es ist
nachvollziehbar, wenn global agierende Unternehmen das rechtliche Dickicht
unter diesen Umständen zunehmend als das größte Risiko und eine
Bedrohung ihrer Tätigkeit empfinden. Zugespitzt: Es entsteht der Eindruck,
dass aus Recht Rechtsrisiko wird.

 

Fazit

Die Rahmenbedingungen des geschäftlichen und unternehmerischen Handelns
haben sich, vor allem für international tätige Unternehmen, fundamental
verändert. Die Verrechtlichung unter den Bedingungen steigender
Komplexität, hohem Zeitdruck und knapper werdenden Ressourcen hat
eine prekäre Situation geschaffen, die Anlass für große Unsicherheit ist.

Daraus sind in der Praxis Bedürfnisse nach Betreuung entstanden, nach
Beratung, Kontrolle, Vertretung und Begleitung, die deutlich über das hinausgehen,
was herkömmlich mit dem Aufgabengebiet des Syndikusanwalts (in-house counsel, company lawyer) assoziiert wurde. Die veränderte Rolle des General Counsel
Erwartungen des Vorgesetzten/Rollenvielfalt Ein CEO formulierte seine Erwartungen gegenüber dem neu berufenen General Counsel so: „Sagen Sie mir, ob ich rechts, links oder geradeaus gehen soll. Seien Sie sich aber über Eines im Klaren: Wenn ich Ihrem Rat nicht folge und sich das später als Fehler herausstellt, tragen trotzdem Sie
die Verantwortung“.

 

Der CEO hat mit dieser typischen Aussage (bzw. Ansage) mehrere Erwartungen
zugleich formuliert: Gewollt wird eine klare und bestimmte Empfehlung zum weiteren Vorgehen. Die Beurteilung sämtlicher Handlungsalternativen
und deren Bedingungen, Begleiterscheinungen und Konsequenzen
wird vorausgesetzt, muss aber nicht zwingend kommuniziert
werden. Der General Counsel soll sich auf eine festlegen. Diese Erwartungshaltung
weist zugleich Verantwortung zu. Der General Counsel darf
sich nicht damit begnügen, Rechtsrat zu erteilen und die Entscheidung den
Geschäftsverantwortlichen, hier dem Vorstand, zu überlassen. Erwartet
wird vielmehr, dass er für das als richtig Erkannte kraftvoll eintritt und alles
unternimmt, um zu überzeugen. Management eines Rechtsrisikos heißt
also auch, Verantwortung für die Folgen übernehmen.

 

Der General Counsel soll den Umgang mit dem Risiko zur eigenen Sache machen. Das heißt nicht, Berichtswege und Kompetenzen in Frage zu stellen. Kann der General
Counsel sich mit seiner Einschätzung am Ende nicht durchsetzen,
waren die Argumente in der Regel substanziell nicht gut genug oder
schlecht vorgetragen. Die Grenze ist überschritten, wenn vom General
Counsel erwartet wird, dass er rechtswidrige oder illegitime Maßnahmen
mit trägt. Das Gleiche gilt, wenn er von wesentlichen Entscheidungen ausgeschlossen
wird. Dann bleibt nur die Demission.

 

Der Bedarf nach Einfachheit und Übernahme von Verantwortung ist
damit deutlich formuliert und eingefordert. Er bezieht sich auf die Rechts- und
Reputationsrisiken, die in den letzten Jahren so enorm an Bedeutung
gewonnen haben. Diese Entwicklung hat die Position des General Counsel
erheblich aufgewertet und seine klassische Rolle erweitert. Seine Aufgabe
ist nun, das Unternehmen und sein Führungspersonal umfassend vor
Risiken und Abwegen zu schützen – er wird zum Bewahrer des rechts-,
prinzipien- und wertekonformen Handelns („guardian of corporate integrity“). Zusätzlich fungiert die Rechtsabteilung als juristischer Dienstleister für das operative Geschäft, indem sie bei Geschäftsabschlüssen berät, Verträge verhandelt und das Unternehmen bei Konflikten und Auseinandersetzungen vertritt. Diese Tätigkeiten sind Teil des sogenannten Legal Risk Management (siehe nachfolgend Ziffer 2). Der General Counsel führt zugleich das Team von weiteren Unternehmensanwälten und sonstigen juristischen oder nichtjuristischen Mitarbeitern.

 

Damit ist es aber nicht getan. Erwartet wird heute auch, dass die
Rechtsabteilung einen sichtbaren Beitrag zum Geschäftserfolg leistet. Wie das geschehen kann, ist in der Praxis oft nicht klar. Nicht selten schätzt ein General Counsel seinen Beitrag höher ein als der CEO es tut.

 

Wie es scheint, hat sich in dieser Rollenvielfalt im deutschsprachigen
Raum ein einheitliches Berufsbild noch nicht herauskristallisiert.

 

Legal Risk Management

Das Legal Risk Management steht im Mittelpunkt der Aufgabe des modernen
General Counsel. Der englische Begriff meint das, was ein guter
Chefsyndikus im Kern schon immer gemacht hat, nämlich

• Risiken mit einer rechtlichen Dimension vorausschauend zu identifizieren,
zu bewerten und angemessen sichtbar zu machen,

• Verantwortlichkeiten für die Behandlung des Risikos zu übernehmen
bzw. zuzuweisen,

• Maßnahmen zur Vermeidung oder Reduzierung des Risikos (risk mitigation)
zu ergreifen und zu verfolgen, sowie

• den Vorstand und sonstige Stellen im Unternehmen, die Aufgaben des
Risikomanagements verrichten, aktiv zu informieren.

Vom General Counsel moderner Prägung wird aber auch erwartet,

• dass er aufzeigt, wie das geschäftliche oder unternehmerische Ziel mit
vertretbaren Risiken erreicht werden kann, wenn er das ursprünglich
erwogene Vorgehen ablehnen musste.

Hierin liegt ein wichtiger Paradigmenwechsel. Der General Counsel entwickelt
sich vom rechtlichen Berater zum Partner des Geschäfts, zum „Business Partner”.

 

Business Partner

Rechtliche Risiken können nur dann vorausschauend und pragmatisch gemanagt
werden, wenn die Geschäftspläne bedacht werden. Breites Geschäftsverständnis
ist eine notwendige Voraussetzung für den Business Partner. Der General Counsel muss deshalb nicht nur betriebliche Organisation und Verfahren kennen, sondern das Geschäft selbst verstehen, zumindest die großen Linien. Dazu sollte er jede Geschäftsreise zum Besuch von Betrieben, Produktionsstätten, Baustellen usw. nutzen und den Kontakt zu den jeweiligen Verantwortlichen suchen. Das ist aufwändig und
nicht immer durchführbar, ermöglicht das geschäftsnahe Legal Risk Management
aber erst. In vielen international tätigen Unternehmen ist es üblich,
dass der General Counsel an Sitzungen zu operativen und strategischen
Themen teilnimmt oder selbst Mitglied entsprechender Ausschüsse ist.

 

Die Nähe zum Geschäft ist für viele General Counsel und Unternehmensanwälte
der wesentliche Grund, warum sie „in-house“ tätig sind. Die Tätigkeit ist außerordentlich abwechslungsreich und ermöglicht tiefe Einblicke, die es anderswo nicht gibt. Es motiviert und erhöht die Identifikation mit dem Unternehmen, wenn man spürt, dass man einen Beitrag zu einem gemeinsamen Erfolg leistet und mit anderen „an einem Strang zieht“. Das gilt für den General Counsel besonders dann, wenn er auch
Geschäft ermöglichen will, sich also als „business enabler“ versteht.

 

Aufgrund seiner intimen Kenntnis der einschlägigen Regulierung können er
bzw. die Rechtsabteilung Geschäftsmöglichkeiten aufzeigen, an die die
Verantwortlichen noch nicht gedacht haben. Dadurch wird Geschäft aus
dem rechtlichen Dickicht „herausnavigiert“ und Legal Risk Management
wird zum Legal Opportunity Management. Unternehmensanwälte können
auch das Management der Kundenbeziehung (Customer Relationship/Key
Account Management) unterstützen, z. B. indem sie dem Kunden den Hintergrund
bestimmter Vertragsformulierungen oder vertretener Positionen
erläutern. Das sind nicht gering zu schätzende Übersetzungsleistungen, die
die Beziehung zum Kunden vereinfachen und vertrauensvoller machen.
Sie sind vor allem bei Kunden aus anderen Kulturkreisen hilfreich.

 

Die Verbindung von rechtlichen mit geschäftlichen Aufgaben ist für
den General Counsel nicht ohne Risiko, denn die Grenzen können verschwimmen.
In den USA ist das unter dem Gesichtspunkt des attorneyclient-
privilege und der work product doctrine relevant. Liegt der überwiegende
Zweck der Kommunikation nicht in der rechtlichen Beratung,
geht der vom Recht gewährte Vertrauensschutz für anwaltliche Kommunikation
verloren. Die Kommunikation unterliegt dann dem Grundsatz der
Sachverhaltserforschung (discovery) und muss offenbart bzw. kann herausverlangt
werden. Europäische Gerichte gewähren dem Unternehmensanwalt
seit einem Urteil des EuGH ohnehin nicht das Privileg des anwaltlichen
Berufsgeheimnisses.

 

Das heißt aber nicht, dass der General Counsel eines europäischen Unternehmens diesen Aspekt außer Acht lassen könnte. Bei der Verquickung von rechtlicher mit geschäftlicher Aktivität ist Vorsicht noch aus einem anderen Grund geboten: Zum einen ist der General Counsel außerhalb seines Fachgebiets i. d. R. kein Experte,
zum anderen sind geschäftliche Einschätzungen und Meinungen zu operativen
Themen subjektiver geprägt als die rechtliche Analyse. Engagiert
sich der General Counsel auf diesem Feld, kann der Eindruck entstehen,
dass er die Rechtsthemen ebenso handhabt. Darunter können Autorität und
Glaubwürdigkeit leiden, insbesondere wenn bei einem Rechtsthema geschäftliche
Interessen betroffen sind (Kosten, Verlust von Geschäftschancen
etc.).

 

Diplomatische Zurückhaltung empfiehlt sich schließlich auch
deshalb, weil die Präsenz des General Counsel bei nicht primär rechtlichen
Anlässen den Eindruck von Kontrolle, Bürokratie und Erhöhung der Komplexität
erwecken kann. Insgesamt sollte der General Counsel darauf be-
dacht sein, seine Stellung als Legal Risk Manager und Wächter der Integrität
zu bewahren und eine Verwässerung seines Profils zu vermeiden.
Breites Geschäftsverständnis ist eine notwendige, aber keine hinreichende
Voraussetzung für den Erfolg als Business Partner. Der Beitrag
des General Counsel und der gesamten Rechtsabteilung muss auch erkennbar
werden. Ihn zu messen, ist schwierig; das liegt in der Natur der
Sache. Die Tätigkeit ist komplex, und für das Unternehmen günstige Ergebnisse
können selten monokausal auf das Wirken der Unternehmensjuristen
zurückgeführt werden.

 

Eine nach wie vor primär intellektuelle Leistung lässt sich in quantitativen betriebswirtschaftlichen Kennziffern (key performance indicators, KPIs) nur schwer ausdrücken. In jedem Wirtschaftsunternehmen sind Kennziffern (metrics) allerdings unerlässlich für die Planung, Steuerung und Kontrolle. CEOs und CFOs erwarten auch
von einer Rechtsabteilung Transparenz und den Nachweis ihrer Wirtschaftlichkeit.
Mit einem Hinweis auf das (allgemein übliche) Kostenbudget
und positive informelle Rückmeldungen aus den Geschäftsbereichen
ist es jedoch nicht getan. Über den Mehrwert der Abteilung sagt das nichts
aus. Erforderlich ist eine Messung der Leistung im Hinblick auf definierte
Ziele.

 

Wer als Business Partner ernst genommen werden will, sollte sich
aktiv um „performance measurement“ bemühen, auch wenn dies bei
Rechtsabteilungen noch nicht weit entwickelt ist. Grundlage jeder Leistungsmessung
und aller Kennziffern sind dabei die aus dem Leitbild und
der Strategie der Rechtsabteilung abgeleiteten Ziele. Sie können strategischer oder operativer Natur sein, quantitative und qualitative Elemente enthalten, einfach oder anspruchsvoll sein. Wichtig ist, dass sie den Anforderungen des sogenannten Smart-Prinzips (Specific, Measurable, Achievable, Timely) genügen, also konkret, messbar, erreichbar/beeinflussbar und zeitlich terminiert sind, und gemeinsam mit
den internen Kunden/Mandanten entwickelt werden. Wer sich als Partner des Geschäfts versteht, sollte solche Erkenntnisse suchen und aktiv/regelmäßig kommunizieren. Die Geschäftsverantwortlichen erwarten das heute ohnehin vom General Counsel.

 

Führungsanforderungen

Leitbild und Strategie

Die Rechtsabteilung herkömmlicher Prägung kennzeichnet eine eher passive
Haltung. Die eigene Aufgabe wird darin gesehen, Schaden zu verhindern
und finanzielle Einbußen abzuwenden. Dementsprechend gilt als Erfolg,
wenn es keine oder weniger Rechtsprobleme, Klagen, Untersuchungen
durch Behörden oder andere risikobehaftete Vorgänge gibt. Stellt man
keine weiteren Ansprüche, kann sich die Rechtsabteilung darauf beschränken,
die Erfüllung dieses Ziels sicherzustellen bzw. zu optimieren.

 

Ein General Counsel, der die Rechtsabteilung als Business Partner versteht,
die positiv zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt, braucht allerdings
ein klares Selbstverständnis und eindeutige Grundprinzipien und Werte,
aus denen abgeleitet werden kann, wofür die Rechtsabteilung steht und
was von ihr und ihren Mitgliedern erwartet werden darf und kann. Ein derartiges
Leitbild (mission/vision) gibt zugleich Auskunft auf die Frage, in
welche Richtung die Rechtsabteilung sich aktiv entwickeln will, was also
der angestrebte Zielzustand ist.

 

Leitbilder für Unternehmen und Organisationen leiden oft darunter,
dass sie mit der Realität nicht in Verbindung stehen, viele Allgemeinplätze
enthalten und dass aus ihnen nichts folgt. Weil sie keine Orientierung geben,
weder gegenüber den eigenen Mitarbeitern noch den (internen) Kunden,
taugen sie letztlich auch nicht als Marketinginstrument. Ein solches
Leitbild wäre für General Counsel und Rechtsabteilung im besten Fall nur
nutzlos; tatsächlich aber besteht die Gefahr, dass es ihnen schadet, weil
Vorurteile der Geschäftsverantwortlichen über Juristen („weltfremd“,
„nicht geschäftsorientiert“) bestätigt werden.

 

Wie wird ein Leitbild entwickelt, das Nutzen stiftet? Schon der gut
überlegte Entstehungsprozess bietet Gelegenheit, sämtliche Mitarbeiter
einzubinden, zu motivieren und zu einem schlagkräftigen Team zu formen.
In einem strukturierten Verfahren, sinnvollerweise unter Mitwirkung
eines neutralen Moderators, werden alle Themen identifiziert und offen
diskutiert. Dazu können Tätigkeits- und Kompetenzfelder zählen, Fragen
der Qualität (Selbst- und Fremdwahrnehmung), Servicementalität, Wirtschaftlichkeit,
Effizienz interner Prozesse, Beziehungen zu internen Kunden
und externen Interessengruppen (Kunden des Unternehmens, externe
Dienstleister, sonstige Stellen), Fortbildung, Karrieremöglichkeiten,
Wachstumspläne u. v. a. m.

 

Als hilfreich erwiesen hat sich eine Orientierung an den vier Perspektiven des Balanced Scorecard-Systems, also Finanzen, Kunden, interne Abläufe (Prozesse) sowie Mitarbeiter (Wachstum und Entwicklung). Dem jeweils erhobenen Ist-Zustand wird ein Zielzustand gegenübergestellt; daraus kann eine begrenzte Zahl strategischer
Ziele abgeleitet werden.

 

Parallel dazu werden die grundlegenden Werte und Prinzipien der
Rechtsorganisation erarbeitet. Prinzipien können z. B. Geschäftsnähe und
-verständnis sein, die Verpflichtung zu Wahrheit, zu höchster Qualität,
pragmatischem Vorgehen usw. Hier werden Orientierungspunkte geschaffen,
auf die in der Zusammenarbeit mit internen Kunden, bei Budgetdiskussionen
oder Personalentscheidungen immer wieder Bezug genommen
kann. Das Leitbild der Rechtsabteilung ist dabei insgesamt auf das Leitbild
des Unternehmens und dessen strategische Ziele und Projekte auszurichten.
Den definierten strategischen Zielen werden in einem zweiten Schritt
Umsetzungsmaßnahmen und Projekte nach dem Smart-Prinzip (siehe
oben Ziffer 3) zugeordnet. Übergeordnete Ziele werden dadurch auf konkrete
Maßnahmen heruntergebrochen. Hieraus können wiederum aussagekräftige
KPIs (siehe oben Ziffer 3) abgeleitet werden. Entscheidende Bedeutung
kommt den erarbeiteten Maßnahmenplänen und Projekten zu.
Erst wenn sie konsequent umgesetzt werden, kann von einem gelebten
Leitbild gesprochen werden.

 

Mit der Kommunikation eines intelligenten und geschäftsnahen Leitbilds
demonstriert die Rechtsabteilung, dass sie den konkreten Zielen des
Unternehmens dient. Mit Projekten, die aus diesen Zielen abgeleitet sind,
kann sie ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg unter Beweis stellen. Ein
solches Projekt kann sich z. B. auf die Vereinfachung von Kontroll- und
Freigabeprozessen beziehen.

 

Effizienzsteigerung und Aufwandsreduzierung

Dem Ruf nach einer Reduzierung des Aufwands, insbesondere des Personals,
kann sich auch die Rechtsabteilung nicht entziehen. Die Betroffenen
sehen das naturgemäß zunächst anders und verweisen darauf, dass die Arbeit
nicht weniger wird und in jedem Fall erledigt werden muss. Diesem
Argument wird in der Regel mit der Empfehlung begegnet, dass man externe
Berater (Anwaltskanzleien, Contract Lawyers) stärker in Anspruch
nehmen und weniger anspruchsvolle Aufgaben an spezielle Dienstleister
(Legal Process Outsourcing, Smartsourcing) auslagern könne.39
Ob das Argument in Bezug auf externe Berater trägt, ist fraglich. Es
dürfte der Erfahrung in den meisten Rechtsabteilungen entsprechen, dass
das eigene Personal in der Regel günstiger ist als der externe Anwalt.
Bei der laufenden rechtlichen Betreuung des operativen Geschäfts verfügen
die Unternehmensjuristen zudem regelmäßig über eine größere Sachnähe
und sind mit den internen Zielen und Verfahren besser vertraut als
Externe. Bei gleichem Arbeitsanfall (Umfang und Komplexität) lohnt ein
Abbau eigenen Personals zu Gunsten externer Anwälte in den seltensten
Fällen.

 

Ansonsten kann mangels Vergleichbarkeit aber kaum vorhergesagt
werden, ob die Gesamtkosten mit mehr „buy“ statt „make“ sinken oder
steigen. Für viele Tätigkeiten, die alternativ intern oder extern bearbeitet
werden können, gibt es zwar jeweils historische Erfahrungswerte und
mehr oder minder verlässliche Prognosen für die Zukunft. Auch kann der
Anstieg der Kosten (Stundensatz) hier wie dort gebremst werden. Für
einen großen Teil der Arbeit, nämlich die im Zeitpunkt der Prognose noch
nicht bekannten Transaktionen, behördlichen Verfahren und Streitigkeiten lassen sich Ausmaß und Art der künftigen Beanspruchung aber nicht vorhersagen
oder planen.

 

Anders sieht die Sache aus, wenn die üblichen Honorarvorstellungen
der Anwaltskanzleien nicht mehr akzeptiert werden. Schon seit vielen Jahren
nehmen Rechtsabteilungen immer stärker Einfluss auf die Honorarsätze,
die Zusammensetzung des in einem Mandat tätig werdenden Teams
(Partner, Associates, andere) sowie das Gesamtbudget. Anwaltskanzleien
müssen sich darauf einstellen, dass diese Entwicklung anhält und sich
wahrscheinlich sogar verstärkt. Umgekehrt können sie mit mehr Geschäft
rechnen und sich mit eigenen Vorschlägen zur Effizienzsteigerung einen
Wettbewerbsvorteil verschaffen.

 

Die erwähnten Unsicherheiten rechtfertigen bei allgemeinen Programmen
zur Kostensenkung keine Sonderbehandlung der Rechtsabteilung.
Fixkosten wirken schlicht belastender als variable Kosten, und eine Besserstellung
der Juristen trifft im Unternehmen kaum auf Zustimmung. Diese
Situation zwingt den General Counsel und sein Team, ständig ihr Leistungsspektrum
zu überprüfen. Was zählt zum Kernbereich, was kann an
Dritte ausgelagert werden, welche Leistungen sollten nicht mehr erbracht,
welche können standardisiert werden? Auch die Rolle der Rechtsabteilung
in der Betriebsorganisation muss laufend überprüft werden. Insbesondere
in der Art und Weise der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmenseinheiten
können häufig Ineffizienzen identifiziert werden, etwa in den Abläufen
der Berichtswege oder bei der Frage, ob die bislang für andere Einheiten
erbrachten Dienstleistungen tatsächlich sämtlich zur Kernfunktion
der Rechtsabteilung gehören.

 

Kulturelle Aspekte
Fehlerkultur

Der Umgang mit Fehlern, Mängeln, Unrichtigkeiten und Unsorgfältigkeiten
liegt im Zentrum der Tätigkeit der Rechtsabteilung. Ihr Eintritt wird
antizipiert, ihre Bedeutung analysiert und mit den Auswirkungen wird umgegangen.
In der Folge werden Verträge angepasst, Vertragspartner über-
prüft und Ansprüche geltend gemacht oder abgewehrt. Das im Laufe der
Zeit angehäufte Wissen und die Erfahrung um Fehler und ihre Ursachen
haben aber darüber hinaus einen unschätzbaren Wert. Sie bieten die Chance,
daraus zu lernen und zu verhindern, dass die Fehler ein zweites Mal
oder gar immer wieder gemacht werden.

 

Die Rechtsabteilung ist besonders qualifiziert, dabei eine aktive Rolle
zu spielen. Sie betreut sämtliche Geschäftsbereiche des Unternehmens und
hat deshalb einen guten Überblick über deren Probleme und Risiken. Ihre
Fähigkeit, Komplexität zu reduzieren, setzt sie zugleich in die Lage, Muster
zu erkennen, die zu Fehlern und Risiken führen. Dazu zählen vor allem
klassische Denkfehler, wie alle Menschen sie ständig machen, aber auch
Prozessmängel, etwa an den Schnittstellen der Zusammenarbeit zwischen
Unternehmenseinheiten, oder das Ausblenden kultureller Unterschiede. Es
lohnt daher, Streitfälle auf typische Fehlerquellen und Risiken des operativen
Geschäfts zu analysieren. Die Erkenntnisse (lessons learned) können
dann im Unternehmen dazu dienen, den Fehler kein weiteres Mal zu machen.
Damit kann ein weiterer Mehrwert der Rechtsabteilung dokumentiert
werden (siehe oben Ziffer 4.1).

 

Vertrauen und Teamkultur

Der General Counsel lebt in einer „gefährlichen Welt“, genauso wie die
Mitglieder des Vorstands, die er berät. Übt er seine Funktion als Wächter
und Kontrollinstanz für rechts- und wertkonformes Verhalten nicht konsequent
genug aus, droht der Vorwurf der Pflichtverletzung mit allen denkbaren
Konsequenzen. Übt er die Funktion zu konsequent und undiplomatisch
aus, drohen Isolation im Unternehmen und möglicherweise Abberufung
von der Funktion.

Wie findet man innerhalb des Unternehmens die Balance zwischen diesen
Extremen? Erforderlich ist eine Mischung aus Vertrauen, Offenheit
und enger Zusammenarbeit, jeweils gepaart mit professioneller Distanz.
Die drei erstgenannten Eigenschaften müssen wechselseitig gelten, der
General Counsel tut aber gut daran, seinen Gesprächspartnern im Unternehmen
einen Vertrauensvorschuss zu gewähren. Wer während eines Gesprächs
dauernd Notizen macht, hinterlässt beim anderen das Gefühl, auf
der Hut sein zu müssen. Jedes Wort wird dann sorgfältig abgewogen, eine
offene Kommunikation ist nur noch schwer möglich. Der General Counsel
braucht zudem das Gespräch „off the record“, wenn er Schaden vom Unternehmen abwenden will. Die Schweigepflicht der Beichte gilt jedoch
nicht; erfährt er in einem solchen Gespräch von Vorgängen, die zum Handeln
zwingen, muss er handeln. Vertrauen in Integrität und Gutwilligkeit
des anderen wird ebenfalls erwidert, wenn der General Counsel es demonstriert.

 

Daraus kann eine echte Kooperation erwachsen, wenn das Vertrauen
in der Zusammenarbeit bestätigt und nicht enttäuscht wird.
Vor allem mit dem CEO sollte eine enge Zusammenarbeit gesucht werden;
daraus kann sich im Laufe der Zeit ein Vertrauensverhältnis bilden.
In der Praxis stehen dem oft übervolle Terminkalender im Wege und auch
die Zeit in Jour Fixe-Treffen reicht selten aus. Darum sollte jede Gelegenheit
zum Austausch genutzt werden. Trotz aller Kollegialität, der Identifikation
über das gemeinsame Ziel und des Bedürfnisses nach einem angenehmen
Arbeitsklima ist es für den General Counsel ratsam, ein gewisses
Maß professioneller Distanz zu wahren. Er sollte nicht aus der Rolle fallen.

 

Das bedeutet auch, jede Art von kumpelhafter Atmosphäre zu vermeiden,
Geschäftliches nicht mit Privatem zu vermischen und bei Vorgesetzten
wie Mitarbeitern nie das Gefühl der Ungleichbehandlung aufkommen
zu lassen. Das schließt menschliche Nähe und Sympathie nicht aus, kann
aber helfen, in Entscheidungs- und Krisensituationen den erforderlichen
Respekt und auf Kompetenz beruhende Anerkennung zu behalten. Der
General Counsel muss sich allerdings bewusst sein, dass es oft eine Gratwanderung
ist, den verschiedenen Rollen gerecht zu werden.

 

Auch für die Führung des eigenen Teams kommt es auf diese Eigenschaften
an. Der General Counsel ist nur so gut wie die Anwälte, Contract
Manager und Unterstützungskräfte „seiner“ Rechtsabteilung. Deshalb gibt
es schon bei der Einstellung keine Alternative zu höchsten Anforderungen
an technisch-juristische Expertise sowie Persönlichkeit und Charakter der
Berufsanfänger bzw. Quereinsteiger. Diese Qualitäten müssen anschließend
auch gezielt gefordert und gefördert werden. Das erfolgt im Zusammenwirken
mit der Personalabteilung und mittels der Werkzeuge für Personalführung
und – entwicklung, wie sie in internationalen Unternehmen
üblich sind. Regelmäßige Teambesprechungen und die Einholung von
Feedback aus den Geschäftseinheiten sind ebenso unerlässlich.

 

Entscheidend ist, eine Kultur zu schaffen, in der Teammitglieder sich gegenseitig
unterstützen und Beiträge zum Erfolg der anderen leisten. Nur wenn Wis-
sen und Erfahrung aller zusammenkommen und dabei unterschiedliche
Kulturen und Hintergründe (diversity) einfließen, kann die Rechtsabteilung
die Herausforderungen eines global tätigen Unternehmens meistern. Persönliche Fähigkeiten und Eigenschaften

 

Diplomatisches Geschick und Rückgrat

Welche persönlichen und charakterlichen Anforderungen sollte ein General
Counsel erfüllen, der interner Rechtsberater, Business Partner, Bewahrer
der Integrität und Leiter eines Teams sein will? Neben dem Geschäftsverständnis
ist es die Bereitschaft, kritisch zu fragen und offen zu diskutieren,
auch wenn das unerwünscht scheint. In der Presse wird berichtet, es
gebe in Unternehmen Gremiensitzungen, in denen eine Atmosphäre der
Angst herrscht. In so einer Atmosphäre zu erklären, dass man etwas nicht
verstanden hat, erfordert und zeigt Stärke, Unplausibles abzulehnen noch
mehr.

 

Was für ein Organmitglied gilt, gilt erst recht für den General Counsel.
Der Unterschied besteht allerdings darin, dass der General Counsel in
der Regel nur Angestellter des Unternehmens ist. Er kann von seiner Aufgabe
entbunden werden. Der General Counsel, der zu häufig „Nein“ sagt
oder die soziale Dynamik des Gremiums, dem er vorträgt, wiederholt
falsch einschätzt, setzt sich dieser Gefahr aus. Deshalb braucht ein General
Counsel in besonderem Maß diplomatisches Geschick ebenso wie Mut,
Rückgrat und Durchhaltevermögen. Harte Entscheidungen gehen selten
ohne heftige Diskussionen ab und ein General Counsel muss seine Position
behaupten können.

 

Common Sense und professionelle Distanz

Im Vorstandsgremium wird der General Counsel ernst genommen, wenn
er in der Diskussion qualifizierte Beiträge leistet und sich dadurch eine
Reputation als kompetenter Gesprächspartner erwirbt. Das gilt zunächst
für seinen eigenen Kompetenzbereich, die Rechtsangelegenheiten. Aber
auch bei anderen Themen kann er Beiträge leisten, die helfen, die Perspektive
zu erweitern und die Entscheidung zuzuspitzen. Erfahrung mit kritischen
Entscheidungssituationen, Geschäftsverständnis und gesunder Menschenverstand
ermöglichen es, im passenden Moment kritisch nachzufragen,
wenn nötig auch zu insistieren, Annahmen zu hinterfragen und bedenkenswerte
Aspekte zu beleuchten.

 

Die Rolle des Business Partners hat Grenzen für den General Counsel.
Es ist die Unabhängigkeit des Rechtsrats, die „Gewähr dafür bietet, dass
das Recht eingehalten und Risiken transparent gemacht werden“. Hier
muss der General Counsel wiederum die nötige Balance zwischen kritischer
Distanz und sozialer Integration finden. Er muss sich auch in der
Gemeinschaft mit dem Management die Unabhängigkeit bewahren, was
„entscheidend eine Frage der Persönlichkeit“ ist. Ist es nicht möglich, zu
einem CEO „Nein“ zu sagen oder wird ein „Ober sticht Unter“ zur Regel,
sollte sich ein General Counsel ernsthaft Gedanken machen, ob er im richtigen
Unternehmen tätig ist.

 

Ausblick

Die Anforderungen an den General Counsel eines international tätigen
Unternehmens haben sich in den letzten Jahren wesentlich verändert. Ursächlich
sind die fundamentalen Änderungen, denen die Unternehmen
selbst ausgesetzt sind. Vom modernen General Counsel wird weit mehr erwartet
als juristisches Spezialistentum, pragmatischer Rechtsrat und Sicherung
von Integrität und Reputation. Er soll Partner des Geschäfts sein
und zu dessen Erfolg nachprüfbar beitragen, indem er (unaufgefordert) Risiken
abwendet und Chancen nutzt. Sein Handwerkszeug ist die Fähigkeit,
Komplexität auf wenige Merkmale und Muster zu reduzieren und daraus
zielführende Handlungsalternativen zu entwickeln. Seine Motivation ist
die Verbindung von intellektueller Herausforderung mit der Chance, auf
geschäftliche Situationen spürbar Einfluss zu nehmen.

 

Grundlage für beides sind eine breite juristische Expertise, diplomatisches Geschick, Geschäftsund Lebenserfahrung, common sense, Charakterstärke und ein
klarer ethischer Kompass. Schließlich muss er auch in der Lage sein und
Freude daran haben, ein häufig internationales Team von Mitarbeitern mit
unterschiedlichem kulturellen Hintergrund zu führen. Darin liegen große
Herausforderungen, auf die die juristische Ausbildung nicht vorbereitet.

 

Die genannten Eigenschaften eines idealen General Counsel werden in
Zukunft immer wichtiger – nicht nur, um sich im Top-Management Anerkennung
zu verschaffen, sondern auch, um den wachsenden Anforderungen
eines internationalen Unternehmens gerecht zu werden, das sich im
Spannungsfeld zwischen Stakeholder Value, öffentlicher Meinung und politisch-
rechtlichen Gegebenheiten behaupten muss.

 

 

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