Buchauszug Mike Fischer: „Erfolg hat, wer mit Liebe führt. Vom Egoismus zum wir.“

 

Buchauszug Mike Fischer: „Erfolg hat, wer mit Liebe führt. Vom Egoismus zum wir.“

 

Mike Fischer (Foto: Campus Verlag/FotoMoments)

 

Die SackgasseWie Einzelkampf Sinnlosigkeit produziert

Doofheit oder Klarheit? – Warum Liebe und Fürsorge wichtiger sind als Geld

 

Vor einigen Jahren habe ich zusätzlich noch ein Bombengeschäft mit gigantischen Umsätzen und einer enormen Nachfrage betrieben. Die Nachfrage konnte nicht mal im Ansatz bedient werden. Was war nun dieses hochlukrative Geschäft? Das wollen Sie bestimmt wissen, so etwas wünscht sich jeder Unternehmer, oder? Nun, ich habe Lkw-Fahrer eingestellt, beschäftigt und an Speditionen verliehen. Zeitarbeit mit einem Riesenumsatz. Besonders aus finanzieller Sicht waren die Argumente für den weiteren Ausbau dieses Business, das sich »Arbeitnehmerüberlassung« nennt, mehr als überwältigend. Mir war von Anfang an klar, dass Kraftfahrer überall gebraucht werden. Wir wollten also diese Kraftfahrer ausbilden, verleihen und sie dann bei den Speditionen in feste Arbeitsverträge bringen.

 

Nun, was auf den ersten Blick wie ein neuer Hauptgewinn für unsere Firma aussah, entwickelte sich auf den zweiten Blick anders als gedacht. Es stellte sich nämlich Folgendes heraus: In einigen Speditionen wurden unsere Fahrer miserabel behandelt. Wirklich: hundsmiserabel!. Und ich musste zusehen, ohne etwas tun zu können. Mir waren die Hände durch die gesetzlich vorgeschriebenen Verträge gebunden. Ich konnte weder auf Lenk-, Ruhe- und Pausenzeiten noch auf Regelungen zur Wochenendarbeit oder Ähnliches Einfluss nehmen. Wir wollen unsere Kraftfahrer mit Liebe behandeln. Wir nennen sie »Fahrexperten«, nicht Lkw-Fahrer. Doch in den Speditionen waren sie einfache Leiharbeiter, die nach Strich und Faden ausgebeutet wurden.

 

Einer der Lkw-Fahrexperten hatte einen Unfall. Die Schuld lag bei ihm, und dafür sollte er teuer bezahlen. Wie viel? 7 000 Euro. Eine ziemliche Stange Geld für einen Fahrer, der nicht gerade in Geld schwimmt. Ich rief bei der Spedition an und fragte nach: »Haben Sie denn für solche Fälle keine Versicherung? Es kann doch öfter vorkommen, dass ein Fahrer einen Unfall verschuldet?« Wissen Sie, was ich als Antwort hörte, sodass mir vor Entsetzen und Ärger fast das Telefon aus der Hand fiel: »Wir versuchen es immer erst mal beim Kraftfahrer.«

 

Über diese Haltung habe ich mich so sehr geärgert, dass wir an diesen Betrieb nur dieses eine Mal Kraftfahrer überlassen haben, dann nie wieder. Leider war das kein Einzelfall. Werte wie Mitgefühl, Liebe und Fürsorge für die eigenen Mitarbeiter waren in vielen dieser Speditionen Fremdworte. So war für mich schnell klar: Ich entscheide mich gegen das schöne Geld, das ich damit weiter hätte  verdienen können und das da für uns fast nicht nur sprichwörtlich auf der Straße lag. Es war Geld, aber für mich war es dreckiges Geld geworden, und ich wollte es nicht mehr. Alle unsere Fahrexperten haben wir dann in die Hände wenigstens einigermaßen werteorientierter Speditionsbetriebe vermittelt und anschließend das Business  „Arbeitnehmerüberlassung« ein für alle Mal begraben.

 

Mit anzusehen, wie Mitarbeiter ausgebeutet werden, ist keine Freude und kollidiert komplett mit meinen und unseren Werten. Ich hätte nicht mehr ruhig schlafen können. Meine Arbeitstage wären vermiest gewesen: Hier die Festangestellten, die unsere Werte wie Liebe, Mitgefühl, gegenseitiges Helfen und verantwortungsvolles Handeln jeden Tag leben und darin gefördert werden. Dort ausgebeutete Leiharbeiter, die fast am Steuer einschlafen und dann auch noch allein gelassen werden, wenn etwas schief läuft. Zwei Blickwinkel sind also entscheidend: der auf den Menschen (»Wird er gut behandelt?«) und der auf das große Geld, das lockt.

 

Letztere Idee vom großen Geld will ich hier relativieren. Sie ist einer der zentralen Gründe für Egoismus, weil sie die Wahrnehmung trübt – und sie führt in eine Sackgasse. Was auf den ersten Blick aussieht wie ein Hauptgewinn und die Gier nach immer mehr Geld wecken kann, ist eben auf den zweiten Blick bei einer Absage auch eine interessante Möglichkeit  für ganz neue Entwicklungen. Ich habe ein Beispiel dafür, wie viel eine Absage ans Geld bewirken und sogar der Anlass für grundlegend neue, bessere Bedingungen sein kann.

 

Vor einem Jahr bin ich von einem Bildungsträger angerufen wurden. Die Idee war, eine Kooperation in Gera als gemeinsame Bildungsmaßnahme zu organisieren mit dem Ziel Lkw- und Busfahrer auszubilden. Anschließend können wir die ausgebildeten Teilnehmer in Arbeit bringen. Lkw und Bus ist eben eine unserer großen Stärken, wir sind genau die Richtigen dafür.

 

Die Vorbereitung hat sich am Anfang gut angefühlt. Absprachen, Zuarbeiten und Austausch von Informationen waren hervorragend. Die Bildungsmaßnahme »Ausbildung zum Berufskraftfahrer« durch den Bildungsträger wurde bald zertifiziert, vorerst genehmigt bis 2021, und sollte im April beginnen. Sie war bundesweit gültig, und Lkw-Fahrer werden zu Tausenden bundesweit gesucht. Die Vermittlung in Arbeit und der erfolgreiche Abschluss der Maßnahme für alle Teilnehmer standen mit allem, was dazugehört, unter einem guten Stern. Aber dann habe ich im Lauf der weiteren Kooperation immer klarer erkannt: Der Qualitätsanspruch zwischen beiden Partnern war meilenweit auseinandergedriftet. In dem Moment, als mir das klar wurde, habe ich die Kooperation aufgekündigt. Ich habe einen möglichen Umsatz in Millionenhöhe abgelehnt. Ich habe mich gegen das viele Geld entschieden.

 

Ist das nun Doofheit oder Klarheit? Was meinen Sie? Ist es richtig, Aufträge, wenn diese viel Geld einbringen, auch mal abzulehnen? Wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen, lässt mich jeder Umsatz kalt. Kurz gesagt: Ein schlechtes Business beende ich ohne Bedauern und sehr schnell. Es gibt dazu nichts weiter zu sagen. Schlechte Behandlung von Menschen, fehlende Qualität in der Ausbildung, fehlende Liebe und Fürsorge sind für mich No-Gos. Punkt. Ende. Aus. Zugleich bringen wir mit einem klaren Nein unsere Werte nach vorn. Ein Nein kann zu einem guten Ja führen, wo vorher ein halbherziges Ja zu einem schlechten Kompromiss geführt hätte.

 

Im zweiten Beispiel habe ich mit dem Nein viel bewirken können. Dadurch, dass ich beim ersten Mal rechtzeitig die Reißleine gezogen habe, habe ich meine Werte bezüglich Fürsorge und Ausbildungsqualität bewahrt. Gerechnet hat es sich bald darauf, als ich gemeinsam mit  einem anderen Träger eine groß angelegte Bildungsmaßnahme entworfen habe, die diesen Werten genau entsprach.

 

  • Was sind Ihre Werte, die für Sie und für Ihr Unternehmen unumstößlich gelten?
  • Wie halten Sie es mit den Verlockungen, die aus einem lukrativen Business entstehen, wenn es einen Konflikt mit Ihren Werten gibt?
  • Wie klar haben Sie das Fundament Ihrer Werte gebaut?
  • Wie klar können Sie Nein sagen, wenn etwas nicht stimmt?

 

 Hintenrum – Was passiert, wenn jemand mit seinem Frust hinterm Berg hält

Vor ein paar Tagen habe ich eine E-Mail von dem Bewertungsportal kununu  bekommen. Bei kununu können Mitarbeiter ihren Arbeitgeber anonym bewerten. Wenn eine neue Bewertung eingeht, bekomme ich dazu eine Meldung. Ich öffne die E-Mail. In diesem Fall lautetet die Überschrift: »Illusion und Trickserei«. Da wird die Fischer Academy von 5 Punkten mit 1,6 bewertet. Was wurde geschrieben?

 

»Man muss echt aufpassen, wer gerade im Büro ist. Reines Motivationsunternehmen. Bloß nicht nach einer Gehaltserhöhung fragen. Wenn die Menschen aus den Fanclubs dieser Firma wüssten, wie es hinter den geschlossenen Türen zugeht, wäre da blankes Entsetzen.«

 

Puh, das ist harter Tobak für mich. Für uns als Firma mit 22 Mitarbeitern ist kununu  zwar nicht so relevant wie für große Unternehmen, aber auch nicht völlig unerheblich. Wie reagiere ich auf diese Bewertung? Jemand macht alles schlecht, was wir hier haben.  Soll ich das so stehen lassen? Was sagen die Mitarbeiter dazu? Ich habe mich dann entschieden, das im Team offen anzusprechen. Ich habe zu meinem Team im Dienst-Chat gesagt: »Leute, es gibt hier eine Bewertung auf kununu« , und ich habe den Link in die Nachricht kopiert. »Wenn ihr Lust habt, reden wir morgen um sieben Uhr beim Kaffee darüber, ist aber keine Pflicht.«

 

Frustlügner auf kununu? 

Viele meiner Fahrlehrer wussten vorher gar nicht, dass es kununu gibt. Einige sprachen mich gleich darauf an und waren ganz aufgebracht:  »Wer  das geschrieben hat, wenn wir den in die Finger bekommen ….«Am Morgen haben wir uns dann getroffen und die Bewertung im Internet am Bildschirm angeschaut. Jeder konnte sich äußern. Alle waren sich einig: »Frustlügner!«, »Der arbeitet hier nicht.« und so weiter. Denn bei kununu kann jeder Bewertungen abgeben. Niemand muss nachweisen, dass er tatsächlich in dem Unternehmen arbeitet. Nun, Frustlügner hin der her: Wie gehen wir damit um?

 

Nachdem wir unserem Ärger Luft gemacht hatten, zog ich ein Fazit: »Ich lege meine  Hand dafür ins Feuer, dass niemand, der zurzeit hier arbeitet, so etwas schreiben würde.« Und wir waren uns einig: Das Einzige, was wir machen können, ist, mit Authentizität zu antworten. Also nicht, Fake-Bewertungen mit fünf Sternen abgeben.

 

Reden hilft immer, hier ist meine Nummer: 01 71 625 00 14

Ich selbst habe dann einen Kommentar zu der anonymen Bewertung geschrieben:  »Hallo› Mitarbeiter/in‹ oder sollte ich lieber sagen, ›Hallo Anonymer Bewerter‹? Der Verdacht liegt leider nahe und drängt sich bei Ihrer Bewertung auf, dass Sie nicht zu dem tollen Team von unseren 22 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Fischer Academy gehören können. Wenn Sie mich als Verantwortlichen des Unternehmens kennen würden, wüssten Sie, dass ich als leidenschaftlicher Unternehmer in den vergangenen 30 Jahren immer offen war für die Belange, Bedürfnisse und Ideen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Auch wenn Sie, warum auch immer, etwas in Ihrem Herzen tragen, dass Ihnen an unserer Arbeit, an unserem Auftritt NICHT gefallen hat, rufen Sie mich einfach an und lassen Sie uns darüber sprechen. Reden hilft immer 😉 Hier ist meine Nummer: 01 71 625 00 14. Herzliche Grüße, Ihr Mike Fischer.«

 

 

 

Mike Fischer: „Erfolg hat, wer mit Liebe führt. Vom Egoismus zum wir„, Campus Verlag, 235 Seiten, 27,95 Euro

 

 

Als wir weiter im Team darüber sprachen, haben meine Mitarbeiter dann mit Namen und teilweise mit einem eigenen Bild eine Bewertung abgegeben und ihre Meinung erzählt, wie sie diese schlechte Bewertung selber finden. Die waren nämlich alle stinksauer. Interessant war für uns, dass diese Bewertungen bei kununu  nie aufgetaucht sind. Das hat uns natürlich gewundert. Nach drei Tagen haben sie dann aber eine E-Mail bekommen, in der kununu  erklärte, dass sie großen Wert auf Anonymität legt und Bewertungen nur ohne Namensnennung akzeptiert. Kununu  will nur anonyme Bewertungen, um eine anonyme Plattform zu bleiben. So weit, so gut.

 

Doch jetzt kommt der Hammer: Die negative Bewertung ist inzwischen gelöscht. Nun  könnte man spekulieren: Hat vielleicht der Mitarbeiter, wenn es doch einer aus unserem Team war, sich überlegt: »Das zu posten war doch eine dumme Idee. Ich lösche es.« Oder hat kununu die Bewertung gelöscht, weil sie nicht fair war? Auf jeden Fall ist die  Bewertung weg.

 

Aber gehen wir mal lieber über diesen unangenehmen Einzelfall hinaus. Für mich ist das Interessante an dieser Begebenheit, zu beobachten, wie sich meine Reaktionen und die meines Teams entwickelt haben: Erst haben wir uns darüber aufgeregt. Wir waren sauer, stinksauer. Natürlich habe ich mir das zu Herzen genommen. Es ging ja um meine Firma, und ich habe von dem Frust, den der Bewerter dort ausgedrückt hatte, nie etwas direkt zu hören bekommen oder bewusst wahrgenommen. Natürlich habe ich auch darüber nachgedacht, ob an dieser Kritik was dran ist.

 

Im Nachhinein, mit mehr Abstand und dadurch, dass die Sache ja ohnehin erledigt ist, finde ich es auch aus folgendem Grund nicht mehr so schlimm: Es hat mich – und uns alle – doch sehr zum Nachdenken angeregt. Sich darüber aufzuregen ist eigentlich ein Phänomen des Egoismus, denke ich jetzt. Erst wenn ich das Gefühl, persönlich gekränkt zu sein, hinter mir lasse, kann ich auf einer höheren Ebene darüber nachdenken.

 

Die Bitte ans Team: „Seid offen!“

Mein Fazit für mein Team ist nun auch: Wenn es wirklich einer aus unserem Team war, dann bitte ich euch für die Zukunft: »Seid offen! Wenn jemand von euch frustriert ist, bitte teilt das mit!« Denn wenn jemand keine andere Möglichkeit sieht, als seinen Frust in einem anonymen Bewertungsportal runter zu schreiben, dann fehlt etwas für eine Teamzusammenarbeit, die am »Wir« orientiert ist. »Bitte haltet mit eurer Kritik oder eurem Frust nicht hinterm Berg. Sagt es laut, rennt meinetwegen mit einem Plakat herum.«

 

Das ist die eine Seite, die an die Mitarbeiter direkt gerichtet ist. Aber natürlich  gibt es auch noch eine andere Facette: Vielleicht hat jemand schon mal etwas angesprochen, und es wurde nicht gehört? Es gehören immer zwei dazu, und es kann nicht die alleinige Aufgabe des Chefs  sein, alle Zwischentöne, alle Andeutungen zu hören und aufzunehmen. Genauso wenig kann es die alleinige Aufgabe von Mitarbeitern sein, ihre Kritik anzubringen. Es muss eine Stimmung herrschen, die zu Kritik einlädt und in der ein offenes Ansprechen möglich ist. Bei beidem können alle Beteiligten sich an die eigene Nase fassen.

 

Und wenn ich jetzt noch größer denke, dann denke ich an den Durchschnitt aller Bewertungen bei kununu. Er liegt bei 3,3 von fünf Sternen. Die Hälfte der Mitarbeiter, die dort ihre Arbeitgeber bewerten, ist also nicht wirklich begeistert. Bei kununu werden über 76 000 Unternehmen bewertet. Der Bewertungsdurchschnitt von 3,3 bietet also eine gewisse Orientierung für die Stimmung und für die Zufriedenheit in Unternehmen in Deutschland. Wenn das die Welt ist, in der wir arbeiten, dann kann ich sagen: Gute Nacht, Maria.

Mich bestätigt diese deprimierende Zahl umso mehr darin, dass wir den Standpunkt des Egoismus verlassen müssen. Wenn wir uns nicht hin zu einer Wir-Kultur  entwickeln, wird die Zahl an unzufriedenen Beschäftigten sich auch in den nächsten Jahren nicht verändern. Wir bleiben stehen. Oder es wird sogar schlimmer, weil alle merken, dass es in ihrem Unternehmen eigentlich anders sein müsste. Das Ziel für die gesamte Arbeitswelt muss sein, auf fünf Sterne bei der Mitarbeiterzufriedenheit zu kommen, also auf die Bestwertung. Jede und jeder irgendwie Beschäftigte kann sich fragen: Was müsste bei mir, in meinem Unternehmen passieren, dass ich bereit wäre, eine Bestnote zu vergeben?

 

Wo Wir-Kultur herrscht, wird Kritik nicht zurück gehalten

In einem Unternehmen, das in einer Wir-Kultur angekommen ist, hält niemand mit Kritik hinterm Berg, weder auf einem Bewertungsportal noch bei Kollegen noch beim Chef. Auch der Chef sagt, wie er sich gerade fühlt, was ihn gerade drückt oder ärgert. Damit sind wir bei dem Punkt, dass es nicht nur Sache des Chefs ist, sondern auch des Mitarbeiters. Und auch wenn unser kununu-Bewerter kein Mitarbeiter war, bestätigt es mich doch in dem Grundsatz: Jeder muss sagen, was ihn stört. Wenn man etwas vor sich herschleppt, wird daraus keine Wir-Kultur. Das können wir aus dieser anonymen Bewertung lernen. Wir brauchen eine Kultur, in der niemand auf die Idee kommen kann, er müsste seinen Frust oder Ärger über irgendwas hintenrum äußern. Sonst tritt eine schleichende Vergiftung ein.

 

Auf Bewertungsportalen für Arbeitgeber wie kununu steht also ungeschönt, was Arbeitnehmer von ihrem Job halten. Wer sich hier als Unternehmer findet, bekommt entweder schlechte Laune oder fühlt sich gebauchpinselt.

Die Alternative dazu, demnächst von einer niederschmetternden Bewertung auf einem Portal überrascht zu werden, ist einfach: Wie wäre es, selbst einmal einfache Fragen in Ihrem Team. zu stellen? Das ist immer besser, als irgendwo Antworten lesen zu müssen, deren Fragen Sie nie gestellt haben. Wer  fragt, der führt. Sie könnten Ihre Mitarbeiter im Schulnotensystem mit Eins bis Sechs bewerten lassen und dann mit der Auswertung und dem Team in die Diskussion gehen. Ich habe ein paar Beispielaussagen für Sie:

  • Unser Unternehmen betreibt aktive Öffentlichkeitsarbeit für eine gute Reputation.
  • Unser Unternehmen hat einen guten Ruf in der Öffentlichkeit.
  • Ich spreche in der Öffentlichkeit gut über unser Unternehmen.
  • Ich würde meinen Arbeitgeber einem Freund weiterempfehlen.
  • Ich beurteile die derzeitige Stimmung im Unternehmen mit der Note …
  • Lob oder Kritik sind konstruktiv und kommen zeitnah.
  • Mein Unternehmen und die Mitarbeiter überzeugen durch soziale Kompetenz.
  • Ich werde zum eigenverantwortlichen und selbstständigen Arbeiten ermutigt.
  • Ich werde an Entscheidungsprozessen beteiligt.
  • Und hier sind noch ein paar Fragen:
  • Sagen Sie Ihren Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten – ja, auch Kunden – gegenüber, wenn Sie etwas dauerhaft stört?
  • Stauen Sie Ihren Frust auf?
  • Stauen Ihre Mitarbeiter Ihren Frust auf?
  • Woran könnte das liegen?
  • Wie offen ist die Kultur in Ihrem Unternehmen dafür, Dinge auszusprechen, die jemandem auf dem Herzen liegen?
  • Was müsste in Ihrem Unternehmen passieren, damit Sie auf die fünf Bewertungssterne kommen?

 

Meine Website- und Leseempfehlungen:

https://www.kununu.com

Faktor A – Das Arbeitgebermagazin: »Kununo und Co: Arbeitgeber-Bewertung online: die nackte Wahrheit«

https://faktor-a.arbeitsagentur.de/mitarbeiter-finden/arbeitgeber-bewertung-online-die- nackte-wahrheit/?gclid=EAIaIQobChMIiKa9yNHD3wIV77ftCh23WgCqEAAYBCAAEgLfZvD_BwE

 

 

Trennung ohne Happy End – Wenn dem Fußbodenleger im Winter gekündigt wird

Ein Jahr lang haben wir an unserem neuen Fahrschulzentrum gebaut, dem Fischer Dorf. Im Zentrum von Gera haben wir einen Ort zum (Fahren-) Lernen, Austauschen und Ideen-Entwickeln geschaffen. Das Jahr des Baus war bewegt, und ich habe wieder viel gelernt. Zum Bei- spiel über den Umgang mit Mitarbeitern. In diesem Fall, von dem ich Ihnen erzählen möchte, ging es nicht um meine eigenen Mitarbeiter. Zum Glück. Ich habe mit einigen Handwerkern, die den Fußboden legen, auch über andere Themen als den Baufortschritt gesprochen. Da hätten wir einen Fußbodenleger, einen Handwerksmeister, der mir eine interessante Story erzählt. Wir sitzen in seiner Pause auf einer Bank vor dem Gebäude.

»Herr Fischer«, sagt er und dreht sich eine Zigarette. »Gestern Nachmittag habe ich zwei ehemalige Mitarbeiter zum Gespräch eingeladen. Ich wollte sie wieder einstellen,  aber sie wollten nicht mehr.« Ich sehe zu, wie die Rauchschwaden über den Platz vor dem neuen Schulungsgebäude ziehen.

»Die waren also früher schon mal eingestellt«, sage ich. »Warum waren sie denn zwischendurch nicht bei Ihnen?«

»Naja, ich hatte sie zum Winteranfang entlassen.«

»Wieso das denn?« Jetzt bin ich ganz wach.

»Die Auftragslage in den Wintermonaten ist bei uns einfach nicht gut. Was soll ich machen? Ich habe mich mit meinem Team zusammengesetzt  und gesagt: ›Leute, es müssen zwei von euch gehen. Ich kann bei der schlechten Auftragslage nicht alle von euch finanzieren.‹«

»Und dann?« Ich bin alarmiert, denn was ich da höre, gefällt mir ganz und gar nicht.

»Einer hat ziemlich schnell gesagt, dass er gehen kann, weil vor Kurzem sein Vater gestorben sei. Der andere hatte auch eine schwierige familiäre Situation mit einer kranken Schwiegermutter und einem Pflegefall. Da traf es sich gut, dass die beiden eine Auszeit nehmen konnten. Ich habe ihnen angeboten, dass sie für den Winter aussteigen und im Frühjahr wieder anfangen können.«

Ich werde immer unruhiger. Der Mann neben mir redet, als hätte er es gut gemeint mit den beiden. Er scheint tatsächlich zu denken, dass beide aufgrund der familiären Situation eine Auszeit bräuchten und sogar froh wären, nicht arbeiten zu müssen.

»Naja, und jetzt, im Frühjahr, habe ich mich bei den beiden gemeldet, um sie wieder einzustellen. Jetzt haben aber beide gesagt, sie kommen nicht wieder.«

»Kein Wunder«, platzt es aus mir heraus. »Das war eine komplette Fehleinschätzung  von Ihnen.«

»Wieso das denn?« fragt er und drückt seine Zigarette aus. Er guckt mich mit großen Augen an. Ich aber denke mir nur: »Versteht er es wirklich nicht? Will er es nicht sehen?« Also erkläre ich ihm, warum das aus meiner Sicht eine komplette Fehleinschätzung war: In seinem Fall würde ich auch zu meinem Team sagen: »Leute, wir haben im Winter eine schwierige Auftragslage.« Meinetwegen kann er auch sagen: »Es müssen zwei gehen.« Wenn es um keinen Preis zu verhindern ist. Aber dann zu sagen: »Wer da gehen muss, könnt ihr entscheiden.« Das führt zum Chaos und zu ganz schwierigen Situationen für die Mitarbeiter. Und das hat er offensichtlich gar nicht überblickt.

 

Stellen wir uns die Situation des Mitarbeiters mit dem Todesfall genau vor: Sein Vater ist gerade gestorben. Das ist ein großer Einschnitt für jeden Menschen. Den Tod des eigenen Vaters steckt niemand so leicht weg. Ich formuliere es einmal so: Damit ist ein Teil der ersten Familie gestorben. Und nun kommt auch noch der Chef und komplimentiert ihn hinaus. Damit ist eigentlich seine zweite Familie gestorben, denn die Firma, in der man arbeitet, ist immer so etwas wie eine Familie. Man verbringt dort einen Großteil seiner Zeit. Dort verdient man das Geld, das einen selbst und vielleicht sogar die ganze Familie versorgt. Diese ist nun auch noch weg. Zwei dramatische Trennungen. Der Mitarbeiter mit dem verstorbenen Vater ist zweimal verlassen worden.

 

Dass er in diese Firma nicht mehr zurück will, ist für mich klar. Der Chef hat die falsche Entscheidung getroffen, denn er wollte seine Mitarbeiter eigentlich nicht verlieren. Er wollte nur über den Winter Personalkosten sparen und hat es den Mitarbeitern überlassen, zurückzutreten. Das war falsch. Er hätte sein Team nicht fragen sollen: »Wer von euch würde gehen?« Er hätte fragen sollen: »Leute, was müssen wir gemeinsam tun, um die schwere Zeit mit wenigen Aufträgen zu über- brücken?« Aber dieser Chef lebt in einer Ich-Kultur, und da denken Chefs nur an sich, an ihre Firma, und außerdem nur kurzfristig. Klar, aus dieser Sicht gedacht spart er einfach den Lohn für die Wintermonate. In einer Wir-Kultur dagegen hat er vollkommen gegen den Wert der Verbundenheit verstoßen: Der Vater seines Mitarbeiters ist gestorben, und er lässt es zu, dass dem Mitarbeiter auch die Verbundenheit zur Firma verloren geht.

 

Zum Schluss unseres Pausengesprächs auf der Bank frage ich den Handwerksmeister noch etwas: »Wissen Sie denn, ob und seit wann dieser ehemalige Mitarbeiter wieder arbeitet?«

»Naja, er hat eigentlich eine Woche später schon woanders gearbeitet.«

Ich halte mich zurück, aber ein paar Gedanken müssen doch noch raus:

»Wissen Sie was: Sie haben mit dieser Aktion wohl Ihren besten Mitarbeiter verloren. Der hatte so viel Engagement, dass er gesagt hat, ich gehe für den Winter. Im Unterbewusstsein wusste der Mitarbeiter, dass er schon was anderes findet. Haben Sie das mal bedacht?«

Er sagt nichts dazu. Er kann nichts sagen. Er ist in seiner Ich-Kultur gefangen. Er kommt gar nicht auf ein anderes Denken. Ich denke später noch weiter über die Sache nach: Jeder Unternehmer in solch einer Situation sollte die Frage an sein Team stellen: »Liebe Freunde, es sieht schlecht aus: Wie schaffen wir es? Was ist eure Meinung?« In einer Wir-Kultur würde man das fragen, in einer Ich-Kultur gibt es das nicht.

 

Übrigens: Dieser Fußbodenleger bereut bis heute, dass er den Mitarbeiter damals hat gehen lassen. Er hat immer wieder erzählt, dass er einen Fehler gemacht hat. Er war sein bester Mann. Naja, vielleicht hat er es noch mehr bereut, nachdem er mit mir geredet hatte. Das ist okay. Ich habe ihm den Rat für die Zukunft gegeben, er möge doch mit seinen Mitarbeitern, im Team über so etwas reden. Es gibt so viele Mitarbeiter, die haben tolle Ideen dazu, wie man schwierige Zeiten überbrücken kann.

Wir hatten auch Zeiten mit zu wenigen Anmeldungen für unsere Fahrschule. Ich habe  dann entschieden: Nein, wir entlassen nicht. Ich habe die Mitarbeiter gefragt, was wir tun können.

Dann kamen Ideen, wir könnten zum Beispiel mit Absolventen weiterarbeiten, ihnen ein weiteres Angebot machen. Oder wir machen eine Marketingaktion, die was Neues hervorbringt. Ein Dritter hat gesagt, wenn mal nicht genug Geld da ist, fahre ich eben Pizza aus. In meiner Pizzafirma hat es zu der Zeit gerade ordentlich gebrummt, aber auf die Idee, dadurch eine Durststrecke der Fahrschule aufzufangen, wäre ich nie gekommen.  Das war zwar etwas teurer für mich, weil ein Fahrlehrer natürlich mehr kostet als ein Pizzabote. Aber wir haben das so gemacht, und ich habe mit Siggi einen tollen Mitarbeiter behalten. Die Idee dahinter ist: Wir stehen in schweren Zeiten zusammen. Ich beteilige euch an dem Problem, ich beteilige euch an den Lösungen.

 

Nun könnte man noch fragen: Wollen das die Mitarbeiter? Wollen sie nicht lieber einen Chef, der allein entscheidet, und danach richten sie sich? Darauf möchte ich antworten: In dem Fall geht es nicht um Wollen. Das gehört einfach dazu. Das ist normal. So ist es im Leben. Jeder denkt mit, jeder übernimmt Verantwortung. Wie sich ein Unternehmen dahin entwickeln kann, werden wir uns in den nächsten Teilen des Buches näher ansehen. Wir können aber hier schon mal beginnen, uns zu fragen:

  • Wie sehr stehen wir als Team, als Mitarbeiter, als gesamte Belegschaft zusammen? In guten Zeiten? In schlechten Zeiten?
  • Wie sehr fühlen wir uns miteinander verbunden und wollen gemeinsam die Herausforderungen stemmen

 

Hauptsache  Aufmerksamkeit  – Wenn Klickzahlen wichtiger werden als Werte

Gerade unter den jungen Leuten ist inzwischen überall bekannt, dass der eine oder andere YouTube-Star bei uns im Fahrschulinternat zu Gast war: Shirin David, Simon Desue und wie sie alle heißen. Fragen Sie Ihre Kinder, denen sagen die Namen etwas. Diese neuen Stars haben in sieben Tagen in unserer Fischer Academy ihren Führerschein geschafft, wie alle anderen Kunden auch. Nur berichten die Influencer auf ihren Kanälen über ihre Zeit bei uns.

 

Auch Katja Krasavice war bei uns. Mit immerhin 1,2 Millionen Followern auf YouTube,  700 000 auf Instagram und 460 000 auf Facebook gilt sie als ein echter Social-Media-Star (Stand: Dezember 2018). Ich habe mir später mal in Ruhe auf Wikipedia angeschaut, wie sie dort beschrieben wird: Sie befasse sich in ihren Videos mit den Themen Life-style und Sex. Ihre Markenzeichen – und nun formuliere ich sehr vor- sichtig, was der Artikel recht explizit ausdrückt – sei ihre Annäherung an vermeintliche Schönheitsideale durch chirurgische Hilfe.

 

Katja spielt ihre Rolle – unabhängig davon, was ich von ihrer Selbstvermarktung als Sexsymbol halt – sehr gut. Da sie ein Star ist, haben wir einen Vertrag abgeschlossen. Vertraglich war vereinbart, dass sie erst nach der Führerscheinausbildung sieben Tage lang einen Videoblog auf ihren beiden Kanälen postet und darin von ihrer Ausbildung bei uns erzählt. Jetzt fällt eine Berühmtheit wie Katja natürlich in Gera in unserem Fahrschulauto sofort auf. Außerdem muss Katja wie jeder normale Mensch mal in die Stadt gehen, um einzukaufen. Schnell hat sich in ihrer Zielgruppe herumgesprochen, dass Katja bei uns ist. Von da an belagerten uns die Kids im Alter zwischen 12 und 16 Jahren, um Katja hoffentlich zu Gesicht zu bekommen. Der Fahrschulunterricht wurde irgendwann massiv durch die vielen Fans gestört. Es lenkt natürlich ab, wenn Hunderte von Kids vor dem Unterrichtsraum stehen und auf einen Blick auf Katja hoffen. Ich habe deshalb angeregt, ein Fantreffen am nächsten Tag zu veranstalten.

 

Das Fantreffen inklusive Autogrammstunde und Fototermin war für 18 Uhr angesetzt. Wir haben es nur einmal über unseren Instagram-Kanal  bekannt gegeben. Bereits gegen 16 Uhr waren ungefähr 300 Kids eingetroffen. Um 18 Uhr war dann die Hölle los. Ich bin einiges durch die bisherigen YouTube-Stars bei uns gewohnt, aber das sprengte auch meine Vorstellung. Und ich war überrascht: Mir ist aufgefallen, dass die Fans teilweise nicht älter als 12 Jahre sein konnten. Ich muss zugeben, ich war auch mitgerissen von dem Aufruhr. Ich bin in der Euphorie gar nicht auf die Idee gekommen, zu hinterfragen, was genau ich hier veranstalte und in meinem Namen organisiere, welchen Hype ich in die Öffentlichkeit trage. Ich bin gar nicht auf die Idee gekommen, mal zu hinterfragen, welche Rolle ich als Vorbild, als Familienvater, als Unternehmer für diesen Moment für die Kids zu spielen habe. Mir war die Verantwortung nicht bewusst.

 

Ganz im Gegenteil. Überwältigt von der Masse der Kids habe ich mich mitreißen lassen, habe das Fantreffen sogar noch angeheizt. Katja kam, ihr damals aktueller Song »Dicke Lippen« wurde angespielt, und rund 500 Kids im Alter von 10 bis 16 Jahren sind ausgeflippt. Alle haben mitgesungen. Die Handys wurden gezückt und jede Minute aufgenommen. Auch wir als Fahrschule haben auf den Social-Media-Kanälen wie wild nach Likes hechelnd gepostet, was das Zeug hält. Am Abend kamen dann die ersten Feedbacks besorgter Eltern: »Marketing: eins. Moral, Anstand und Denken: sechs«. Ich habe von einigen besorgten Eltern richtig was abbekommen.

 

Auch ein guter Freund von mir, der Arzt ist, bekam die mediale Aufmerksamkeit über die Social-Media-Kanäle mit und rief mich an: »Mike, ist das dein Ernst? Hast du mal darüber nachgedacht, dass Zwölfjährige bereits in der chirurgischen Praxis sitzen und unbedingt so aussehen wollen wie Katja? Größere Brüste, aufgespritzte Lippen?«

 

Und er hat recht. Ich bin in mich gegangen und habe überlegt, was genau da schief gelaufen war. Auf der einen Seite ist es mir wichtig, bedeutsam zu arbeiten, Werte zu vermitteln und im Arbeitsprozess Verantwortung zu übernehmen. Auf der anderen Seite stürze ich mich wie ein von den »Gefällt mir«-Klicks Getriebener in die Welt. Ich habe mich gefragt: »Mike, wie passen Fahrschule, operierte Brüste und zehn- bis zwölfjährige Kids zusammen?«

 

Was ist meine Haltung zu den sozialen Netzwerken und dem, was sie bewirken können? Muss ich die neuen Medien noch viel mehr hinterfragen, wenn sie unser Leben so massiv beeinflussen? Wenn sie ethische Probleme aufwerfen, auf die ich nun durch die Erfahrung mit einer Menge Kids vor unserer Fahrschule gestoßen bin? Wir machen ständig neue Erfahrungen mit den neuen Technologien. Zuerst probiert man alles aus, was machbar ist. Später, wenn mehr Erfahrungen auch mit den Kehrseiten  der schönen Möglichkeiten hinzukommen, stellt sich dann die Frage, ob tatsächlich auch alles gemacht werden darf, was möglich ist.

 

Ich erinnere mich noch, wie die Mitarbeiter während der Aktion am Rand standen – sie waren verwundert und überwältigt, das hatte ich deutlich an ihren Blicken gesehen, aber ich hatte nicht darauf reagiert. Sie – wir alle – sind für einen kurzen Moment in eine Welt abgetaucht, die uns bis dahin fremd war und teilweise noch immer fremd ist. Die Kids haben ja sozusagen unseren Laden gestürmt. Alle Mitarbeiter waren vermutlich genauso überfordert wie ich.

 

Wir haben im Nachgang zu diesem Ereignis, das uns alle sehr auf- gewühlt hat, natürlich darüber diskutiert. Wir haben unsere Meetings zwar verkürzt, aber genau für solche Themen muss Platz sein. Ich habe mich erst einmal vor meine Leute hingestellt und die Reaktionen der Eltern und die klare Ansprache meines Freundes wiedergegeben. Dann haben wir eine erste Idee davon entwickelt, was wir aus den Ereignissen für die Zukunft lernen müssen. Gleich darauf haben wir den ersten YouTubern abgesagt, unter denen es sich längst herumgesprochen hatte, dass man bei uns ab einer bestimmten Reichweite den Führerschein kostenlos machen kann.

 

Heute nutzen wir diese Kooperationen nur noch unter ganz bestimmten Bedingungen. Wir benutzen die YouTuber nicht mehr, um Aufmerksamkeit zu bekommen. Natürlich kann sich weiterhin jeder ganz regulär zur Fahrausbildung anmelden, nur Vergünstigungen gibt es nur noch, wenn das Gesamtbild passt.

 

Wir haben daraus gelernt, dass wir künftig nicht mehr um jeden Preis und koste es, was  es wolle, für ein paar Kunden und eine größere Bekanntheit mit allen kooperieren, die bekannt und berühmt sind. Es passt nicht zum Thema »Fahrerlaubnis«, und es passt nicht zum FischerDorf, dass bei uns eine YouTube-Promi-Stimmung entsteht und wir quasi mit YouTubern Werbung machen, die fragwürdige Werte und Inhalte transportieren. Jetzt ahmen zwar sicherlich einige Konkurrenten unser Modell nach, aber das ist mir egal. Wir haben uns entschieden, darauf zu achten, was wir hypen, und unserer Verantwortung gerecht zu werden. Das haben wir aus der Katja-Geschichte gelernt. Wir haben  einen Fehler gemacht, den machen wir nicht noch mal. Unsere Rolle in der Gesellschaft ist uns bewusster geworden.

 

Und das betrifft natürlich nicht nur uns als Unternehmen. Jeder User, jede Userin, die im Internet unterwegs ist und die Neuen Medien nutzt, muss Verantwortung übernehmen. Wir alle sollten uns ständig fragen, wie es sich auswirkt, wenn wir uns im Netz bewegen und »Gefällt mir« klicken oder etwas posten. Erst recht mit Bildern oder Videos. Bilder sind machtvoll in ihrer Wirkung auf andere. In dem Moment, in dem wir ein Bild, einen Text, ein Video online posten, ist es in der Welt, und wir verlieren die Kontrolle darüber. Umso wichtiger ist es, sich selbst zu kontrollieren und zum Beispiel an Etiketten zu halten, die im echten Leben ganz normal sind, im virtuellen Raum dagegen so leicht vergessen werden.

 

Mein Fazit aus der Erfahrung: Es war eine Lehre für mich. Ich muss auch als Unternehmer Verantwortung übernehmen und genauer hingucken und an die Konsequenzen denken, anstatt unkritisch mit zu grölen.

Lieber Leser:

  • Was sind Sie bereit, für Ihren Umsatz zu tun? Was nicht mehr?
  • Wo gehen Sie mit den Trends der Masse mit, ohne ihre Impulse zu hinterfragen?
  • An welchen Stellen lassen Sie sich von einem Marketing-Hype verführen?
  • Wie ist Ihre Rolle in dieser Gesellschaft? Was ist Ihre Verantwortung, für die Sie  nichts opfern?

 

 

 Die Zeit der Einzelkämpfer ist längst vorbei – Wem der Schwarm folgt

Ich hatte eine Anfrage zum Thema »Kraftfahrerausbildung« von einem großen Konzern. Ich wurde angerufen, wir haben uns in der Systemzentrale getroffen, und es gab ein gutes Gespräch mit dem Personalchef. »Ja, sage ich, wir können die Kraftfahrer für Sie ausbilden.« Der Personalchef war begeistert. Dann ist lange nichts passiert und ich habe die ersten E-Mails geschrieben: »Wir brauchen Ihre Zuarbeit, wenn wir jetzt in die Rekrutierung gehen sollen.« Ich hatte schon einen Mitarbeiter darauf angesetzt, der deutschlandweit Kraftfahrer rekrutieren sollte und schon erste Interessenten gefunden hat. Dann gingen Mails ohne Ergebnis hin und her. Irgendwann, fast schon ein Dreiviertaljahr später, trafen wir uns mit dem Mitarbeiter des Personalchefs. Wir sagten zu ihm: »Wir brauchen Ihre Unterstützung, um voranzukommen.«

 

»Ja«, sagt dieser Mann. »Das hat mir der Chef auch geschrieben.« Dann aber sagte er – und ich dachte, ich spinne:

»Herr Fischer, den Vertrag können wir vergessen. Der hatte doch keine Ahnung. Das geht so nicht, wir müssen es anders machen.«

»Ich werde einen Teufel tun, den Vertrag, den ich mit Ihrem Chef ausgearbeitet habe, zu verändern«, habe ich ihm geantwortet. Denn ich war davon überzeugt, dass die Aktion mit seinem Vorgesetzten abgesprochen war. Es gab noch weitere Interessen von anderen Beteiligten, die in gegensätzliche Richtungen gingen. Alles an der Situation roch nach Intrigen und Mauschelei.

 

Was auch immer da nun genau los war: Der Konzern hat bis heute noch keine Lösung für seinen Fahrermangel, und für mich steht fest: Mit denStrukturen, die in diesem Unternehmen herrschen, werden sie das Problem auch in Zukunft nicht lösen können. Grund dafür und dafür, hier überhaupt davon zu berichten, ist: Es fehlt ihnen die Weisheit der vielen. Sie arbeiten dort nicht zusammen, sondern gegeneinander. Es geht nicht darum, dass sie nicht mit mir zusammenarbeiten. Es geht um die Zusammenarbeit in dem Konzern. Dazu hat Professor Jens Krause bei seiner Forschung zur Schwarmintelligenz eine wichtige Entdeckung gemacht, die sich teilweise auf Gruppen von Menschen übertragen lässt.

 

Professor Krause hat Schwärme untersucht. Fischschwärme. Er hat die Bewegung von Fischschwärmen verfolgt: Warum können diese Schwärme ohne Kommando unisono in eine Richtung schwimmen?

Sie weichen als Masse dem Hai aus. Sie ändern die Richtung ohne Vorankündigung. Krause hat versucht, dem Schwarm einen Roboterfisch als Leittier unterzujubeln. Er  wollte wissen, ob die Fische dem Roboterfisch hinterher schwimmen. Das ist nie gelungen. Kein einziger Fisch ist dem  Roboterfisch  gefolgt. Daraufhin hat Professor Krause mehrere Roboterfische eingeschleust, 10 bis 20 Prozent  der gesamten Fischanzahl. Und sofort  war alles anders. Als  diese  20 Prozent den Takt vorgaben, folgte der Schwarm.

 

Herr Krause hat danach in Köln das Experiment mit Menschen wiederholt, in einer großen Halle und mit folgender Anweisung: »Ihr dürft euch nicht berühren, und ihr dürft nicht miteinander sprechen.« Zuerst bestimmte er wieder nur ein »Leittier«, und Sie können sich schon denken, was passiert ist: Niemand ist der Einzelperson gefolgt. Es ist dem Einzelnen nicht gelungen, den gesamten Schwarm zu führen. Im nächsten Schritt hat Professor Krause 15 Prozent der Probanden zu »Leittieren« gemacht, und siehe da: Sie haben es geschafft, den Schwarm zu steuern.

 

Mein Fazit aus dem Experiment für die Arbeitswelt: Wir brauchen immer mehrere Leute, die führen, wenn wir wirklich führen wollen. Wenn in der Führung mehrere an einem Strang ziehen und das Gleiche wollen – dann erst wird sich etwas verändern.

 

Der Chef aus dem Eingangsbeispiel war der Roboterfisch. Ein Einzelkämpfer, dem der Schwarm nicht folgt. Er hat mit mir einen Vertrag ausgehandelt und zur Umsetzung an seine Mitarbeiter übergeben. Die allerdings hatten von vornherein Zweifel an der Umsetzbarkeit und opponierten hinter dem Rücken ihres Vorgesetzten gegen die Vereinbarung. Das wäre höchstwahrscheinlich nicht passiert, wenn sie schon früher miteinbezogen worden wären. Sie hätten um ihren Input gebeten werden müssen, sodass sie auf mögliche Probleme direkt hätten hinweisen können. Dann hätten sie auch nicht im Nachhinein versuchen müssen, ihrem Chef mit fragwürdigen Methoden das Wasser abzugraben.

 

Wenn Sie als Chef sagen: »Wir machen das jetzt so«, aber die Untergebenen sind davon nicht überzeugt, dann wird es nichts, das verspreche ich Ihnen. Das mag früher funktioniert haben. Oft habe ich diesen vermeintlichen Standard auch in Fachbüchern gelesen: »Man muss sich auch allein durchsetzen können, das geht nur mit Zuckerbrot und Peitsche.« Heute geht das nicht mehr. Wer heute nur Anweisungen gibt, ohne für Verbundenheit zu sorgen, geht baden. Erst wenn alle Beteiligten überzeugt wird, dass eine Unternehmung gut wird, wird sie letztlich auch gut!

 

In meiner Firma ist das inzwischen so: Bevor ich etwas festlege, hole ich mir im Vorfeld die restlichen 14 Prozent, damit der Schwarm folgt. Ich stimme mich immer zumindest mit einigen ab: »Was glaubt ihr: Ist das der richtige Weg?« Dann klappt das.

Ich habe früher auch Dinge einfach festgelegt und selbst die Abteilungsleiter nicht gefragt. Ich war mit mir selber beschäftigt und habe mich nicht genug mit anderen abgestimmt. Ich hätte viel mehr mit anderen diskutieren müssen, bis wir gemeinsam auf einem Level sind. Dann hätten sie als Botschafter agieren und andere mit der eigenen Begeisterung anstecken können.

Es gibt ein paar einfache Signale für »Machtspielchen« im Unternehmen, auf die Sie  bei Bedarf achten können:

  • Vorgesetzte kritisieren andere im Beisein Dritter.
  • Arbeitsschritte werden ständig überwacht.
  • Mitarbeitern wird gedroht, z.B. mit Abmahnung, Kürzung von xyz, Entlassung.
  • Mitarbeiter werde gemobbt, schikaniert, benutzt, benachteiligt.
  • Meetings werden für Machtspielchen missbraucht.
  • Es wird gelästert und getratscht, was das Zeug hält.
  • Der Konkurrenzdruck wird gefördert und ist zu groß. Die Ellen- bogen werden ausgefahren – es herrscht eine Ich-Kultur.
  • Verschiedene Gruppierungen im Unternehmen bilden sich heraus.
  • Statussymbole – Büro, Firmenparkplatz, Größe des Firmenwagens etc. – haben im Unternehmen einen hohen Stellenwert.
  • Dem Management ist die Stimmung im Unternehmen vollkommen egal. Und auch hier habe ich wieder ein paar Fragen für Sie:
  • Wo gibt es Graben und Mauern in Ihrem Unternehmen, zwischen Mitarbeitern?
  • Welche Brücken können Sie in Ihrem Unternehmen bauen?
  • Wie können Sie die 14 Prozent mit ins Boot holen, damit Ihre Mitarbeiter Ihnen folgen?
  • Was machen Sie, wenn der eine »Hü« und der andere »Hott« sagt?
  • Wie sehr sind Sie bereit, Führung zu teilen und andere mit ins Boot zu holen?

 

Machtspiele oder Brücken bauen – Was uns trennt oder zusammenführt

Vor Kurzem habe ich in einem Gespräch mit einem Geschäftsführer aus der  Autohausbranche erfahren, wie Machtspiele in Unternehmen funktionieren. Wie so etwas laufen kann – darauf wäre ich nie gekommen. Ich möchte es hier erzählen, obwohl es auf den ersten Blick so ähnlich klingt wie im vorangegangenen Kapitel. Es geht mir jedoch hier um einen anderen Aspekt: das Brückenbauen, womit ich den Übergang in den dritten Teil dieses Buches einleiten möchte, in dem es dann schon nicht mehr um Egoismus, sondern um persönliche Klarheit geht.

 

Dieser Geschäftsführer erzählt mir also von seiner Geschäftsleitung und wie ein  Revisor seines Unternehmens plötzlich Auskünfte über das Privatleben von ihm, dem Geschäftsführer, haben wollte. Der Revisor hat den Firmenhandelsregisterauszug der Frau des Geschäftsführers geprüft, die einen Bioladen betreibt. Sie stöberten in dem Privatleben des Geschäftsführers rum. Im Nachhinein zeigte sich, dass der Revisor von der oberen Geschäftsleitung beauftragt war zu prüfen, ob Verbindungen zwischen der Tätigkeit des Geschäftsführers und dem Unternehmen seiner Frau bestehen. Autos und Bioäpfel? Der Revisor meinte selbst unter vier Augen, dass er die Prüfung als sinnlos ansehe, seine Anweisungen aber aus der Chefetage erhalten habe und sich daher nicht darüber hinwegsetzen hätte können.

 

Nur dass das klar ist: Der Geschäftsführer macht tolle Arbeit, ich kenne ihn persönlich gut, und ich kenne auch das Autohaus, für das er verantwortlich ist. Ich frage ihn:

»Warum denn dann diese Prüfung?«

»Tja, ich habe vor einigen Wochen in einer Vorstandssitzung die Entscheidungen meines Vorgesetzten offen hinterfragt, weil ich darin einen Sinn gesehen habe. Die Retourkutsche kam prompt mit dem Revisor und der sinnlosen Prüfung.«

Der oberste Chef des Autohauses ist also ein Patriarch, der aus Angst, seine Autorität könnte infrage gestellt werden, zu fiesen Methoden greift. Er hat kein Vertrauen zu seinem Geschäftsführer, und anstatt mit ihm zu reden, setzt er ihm einen Revisor vor. Wer so etwas macht, kann dem Geschäftsführer auch gleich kündigen. So jemand arbeitet doch nicht mehr mit voller Kraft und Liebe für sein Unternehmen. Die Guten gehen dann.

 

Derartige Methoden entstammen Denkmustern des vorigen Jahrhunderts. Patriarchen wie aus dem Beispiel müssten sich fragen: Wie schaffen wir die Transformation in die neue Zeit? Wie können wir uns anpassen? Stattdessen verweigern sie sich neuen Ideen.Wenn das Unternehmen dann nicht mehr läuft, attackieren sie ihre Leute. Die sagen dann:

»Ja, Herr Patriarch«, gehen wieder und denken sich danach ihren Teil.

Mich graust es, als ich diesem Mann zuhöre, und es läuft mir eiskalt den Rücken hinunter. Machtspiele, Bürokratie, Grabenkämpfe sind die traurigen Geschichten, von denen wir viele kennen. Diese Machtspiele sind dermaßen destruktiv, wir müssen davon wegkommen! Folgende Geschichte kann dabei helfen, ein Gefühl für Verbundenheit und Klarheit zu entwickeln. Die Geschichte habe ich in ähnlicher Form kürzlich beim Surfen im Netz bei  www.unendlichgeliebt.de gelesen. Sie ist der Gegenentwurf zum vorangehenden Bericht.

 

Ein Vater und sein Sohn lebten friedlich und in völliger Eintracht und ernährten sich vom Ertrag ihrer Felder und Herden. Sie arbeiteten miteinander und teilten untereinander,  was sie ernteten. Die Entzweiung fing dann durch eine kleine Meinungsverschiedenheit an, und irgendwann kam es zu einem heftigen Streit. Der Vater beschimpfte seinen Sohn, und auch der Sohn nahm kein Blatt vor den Mund. Beide fühlten sich gekränkt und waren wütend aufeinander. Fortan mieden sie jeglichen Kontakt, und keiner sprach mehr ein Wort mit dem anderen.

Eines Tages klopfte jemand an die Haustür des Sohnes. Es war ein Mann, der Arbeit suchte. »Kann ich vielleicht einige Reparaturen bei Ihnen durchführen?«

»Ich hätte schon Arbeit für Sie«, antwortete der Sohn. »Dort, auf der anderen Seite des Baches, steht das Haus meines Vaters. Vor einiger Zeit hat er mich schwer beleidigt. Ich will ihm beweisen, dass ich auch ohne ihn leben kann. Hinter meinem Grundstück steht eine alte Ruine, und davor finden Sie einen großen Haufen Steine. Damit sollen Sie eine zwei Meter hohe Mauer vor meinem Haus errichten. So bin ich sicher, dass ich meinen Vater nicht mehr sehen werde.«

»Ich habe verstanden«, antwortete der Mann. Dann ging der Sohn für eine Woche auf Reise. Als er wieder nach Hause kam, war der Mann mit seiner Arbeit fertig. Doch er hatte keine Mauer gebaut. Der Mann hatte eine schöne Brücke gebaut. In diesem Moment kam der Vater aus seinem Haus, lief über die Brücke und nahm seinen Sohn in die Arme.

»Was du da getan hast, ist so wunderbar! Eine Brücke bauen lassen, wo ich dich doch schwer beleidigt hatte! Ich bin stolz auf dich und bitte dich um Verzeihung.«

Während Vater und Sohn Versöhnung feierten, räumte der Mann sein Werkzeug ein  und wollte weiterziehen. »Bleiben Sie doch bei uns, denn hier gibt es Arbeit genug«, sagten sie zu ihm. Der Mann aber antwortete: »Gerne würde ich bei euch bleiben, aber ich habe noch anderswo viele Brücken zu bauen.«

Diese kleine Geschichte hat mich sehr gerührt, denn sie drückt einen Teil meiner Vision aus. Ich will das Brückenbauen zu einer Bewegung machen. Ich tue es mit meinen Mitteln, mit den Mitteln eines Unternehmers. Und auch Sie können das, wenn Sie Unternehmer sind, vielleicht Firmeninhaber, wenn Sie Mitarbeiter und Kunden haben. Oder wenn Sie in einer Firma arbeiten, in der Sie etwas verändern wollen. Oder auch, wenn Sie Unternehmen kennen, in denen das Brückenbauen ein Teil der Firmenphilosophie ist oder werden könnte.

 

  • Wo gibt es Gräben und Mauern in Ihrem Unternehmen, zwischen Mitarbeitern?
  • Welche Brücken können Sie in Ihrem Unternehmen bauen?

 

 

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