Buchauszug Timo Müller: „Bevor der Sturm beginnt. Wie Führungskräfte effektiv Konflikte verhindern und bewältigen.“

 

 

 

Kapitel 5

Das psycho-emotionale Geheimwissen des Konflikte-Managens – Wenn

Konflikte nie mehr aus Versehen entstehen

 

Wie wichtig ist Ihnen die Arbeitsmotivation Ihrer Mitarbeiter? Wie viel Zeit wenden Sie in einem Monat auf, um Ihre Mitarbeiter über kurze und längere Gespräche zu motivieren?

Sie sind auf einer Feier eingeladen …

… und kommen dort mit einem Bekannten der Gastgeberin ins Gespräch. Schon nach Kurzem kritisiert er vorwurfsvoll den Urlaubsort, den Sie in Übersee gewählt haben. »Sie wollen wirklich ans andere Ende der Welt?! Lassen Sie sich von der Reiseindustrie nicht für dumm verkaufen! Die bringen Sie überall hin. Hauptsache, die verdienen. Die wollen doch nur Ihr Geld.« Sie möchten nicht unhöflich werden und wechseln daher zu einem unverfänglichen Thema. Sie sprechen das gegenwärtige Wetter an. »Die Wetterlage soll ja in den nächsten Wochen beständig bleiben. Endlich ein paar Tage gutes Wetter!« Ihr Gegenüber ist anderer Meinung. »Ich sehe, Sie haben keine Ahnung. Kommende Woche wird es Regen geben. Sie informieren sich auf den total falschen Internetseiten!«

 

Da Sie nicht respektlos werden wollen, halten Sie sich mit einer Kommentierung zurück. Kein Wort kommt über Ihre Lippen. Sie schweigen. Ihr Gegenüber sucht weiter das Gespräch. »Was halten Sie von der Bewerbung der Rhein-Ruhr-Region für die Olympiade 2032?« Sie sind geteilter Meinung. Einerseits halten Sie es für eine gute Möglichkeit für Deutschland, sich weltweit zu präsentieren. Andererseits sehen Sie, dass so viel Geld auch sinnvoller investiert werden könnte. Der Herr verzieht daraufhin sein Gesicht: »Blödsinn! Dieses ewige Hinterfragen bringt doch keinen weiter. Das ist eindeutig eine große Sache für unser Land! Ich hoffe mal nicht, dass das wieder von den Querulanten schlecht geredet wird.«

 

Sie täuschen vor, am anderen Ende des Raumes einen Bekannten erkannt zu haben. Mit schlechter Stimmung »im Gepäck« verlassen Sie den Herrn. Der lächelt Ihnen freundlich nach. Ihnen wird vorgeworfen, dass Sie auf die Reiseindustrie reingefallen seien. Und unfähig seien, sich auf den richtigen Internetseiten zu informieren. Ihre Meinung sei »Blödsinn«. Und Sie werden der Gruppe der Querulanten zugeordnet. Und am Ende lächelt Ihr Gegenüber freundlich. Er hat gar nicht bemerkt, dass er fast mit jedem seiner Sätze ein Vorwurf auf den Weg gebracht hat.

 

Stellen Sie sich vor, die Situation findet nicht auf einer Feier statt, sondern am Arbeitsplatz. Und der Herr ist nicht ein Fremder, sondern Ihr Vorgesetzter oder Ihr Mitarbeiter. Wie viel Lust hätten Sie auf ein Gespräch mit einem solchen Menschen? Vermutlich wenig. Die Geschichte ist zugespitzt. Und doch sind alltägliche Vorwürfe am Arbeitsplatz ein Problem, wie ich aus Berichten aus Konfliktmoderationen weiß.

 

Auch Verhalten, das eine positive Absicht hat, kann als Vorwurf ankommen und zu einem Konflikt auf der Mitarbeiterseite führen. Eine ungünstige Voraussetzung dafür, dass es im Arbeitsalltag zu nicht beabsichtigtem Vorwurfsverhalten kommt, ist die mangelnde Zeit. Einige Führungskräfte haben nur wenig Zeit für Gespräche mit ihren Mitarbeitern. Dieses Problem kann sich entweder organisationsbedingt ergeben oder ist von der jeweiligen Führungskraft zu verantworten. Das meint: Es ist das Ergebnis von Entscheidungen des Vorgesetzten und damit hausgemacht – Stichwort: Rahmenbedingungen, Prozessabläufe und Personalressourcen. Oder es bleibt nicht genug Zeit für Gespräche, weil die jeweilige Führungskraft Gesprächen mit Mitarbeitern keine hohe Priorität einräumt – Stichwort: Einstellung der Führungskraft.

 

Praxis-Tipp:

Denken Sie aus der kognitiven und emotionalen Perspektive Ihrer Mitarbeiter. Gut gemeintes Führungsverhalten sollte auch beim Gegenüber als solches ankommen und verbucht werden.

 

In einem brüchigen Boot unterwegs

Wer in einem Boot fährt, bei dem durch Löcher im Boden Wasser hinein läuft, hat keine Freude. Er ist ganz mit dem Wasserstand beschäftigt und schippt angestrengt Wasser aus dem Boot. Er kann sich nicht auf die Fahrt und die Richtung konzentrieren. Führungskräfte der obersten Hierarchieebene und Spezialisten der Organisationsentwicklung und Unternehmensberatung haben teilweise auch ein Maschinen-Verständnis des Unternehmens.

 

Ein großes Problem für das jeweilige Unternehmen und alle Beteiligten! Als Folge werden Führungskräften unterhalb des Topmanagements nur geringe Zeitressourcen für die Gestaltung der Vorgesetzten-Mitarbeiterbeziehungen zugestanden. Es bleibt dann einfach zu wenig Zeit, um vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen, durch die am Ende Konflikte am Arbeitsplatz verhindert werden können. Führungskräfte werden mit löchrigen Booten auf hohe See geschickt. Die Führungskräfte scheitern bei der Gestaltung tragfähiger Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen. Die sich daraus entwickelnden Konflikte sind damit hausgemacht!

 

Hat Ihre Geschäftsführung oder eine in Ihrem Unternehmen tätige Unternehmensberatung Sie schon einmal angesprochen und zu Ihnen gesagt: »Damit das Unternehmen wirtschaftlich noch erfolgreicher wird, beabsichtige ich in allen Abteilungen den Umgang mit Konflikten zu optimieren. Daher meine Frage an Sie: Kann ich etwas an den Rahmenbedingungen Ihrer Tätigkeit verändern, so dass Konflikte zukünftig erfolgreicher gemanagt werden können? Was brauchen Sie, damit Sie Konflikte noch besser verhindern und effektiver bewältigen können?«

 

Nutzen Sie die knappe Zeit mit Ihren Mitarbeitern richtig?

Unabhängig davon, was zu einer knapp bemessenen Gesprächszeit führt: Die wenigen Gesprächsminuten mit dem einzelnen Mitarbeiter werden damit umso wichtiger. In diesen kurzen Kommunikationssituationen gestaltet sich die Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter. Schafft der Vorgesetzte in dieser Zeit eine positiv motivierende Atmosphäre? Oder ist das Verhalten des Vorgesetzten von Vorwürfen geprägt und führt es auf diese Weise zu negativem Stress beim Mitarbeiter und damit zum Konflikt? Wenige Minuten reichen aus, um einen Mitarbeiter zu demotivieren. Mit Auswirkungen auf die aktuelle Gesprächssituation, aber auch darüber hinaus.

 

Eine Führungskraft kann mit einem Vorwurf, der verletzt, für Tage oder Wochen die Arbeitsmotivation eines Mitarbeiters untergraben. Hat Ihr eigener Vorgesetzter Sie schon einmal durch einen Vorwurf demotiviert? Dann können Sie sich gut in das Erleben eines Mitarbeiters hineinversetzen. Im Kontext »Vorwürfe führen zu Konflikten und demotivieren« ist auch die humorvoll gemeinte Helikopter-Metapher zu verorten.

 

Wenn die Führungskraft zum Helikopter wird

Kennen Sie schon die Führungsmethode »Helikopter«? – »In höheren Regionen schweben, kurz absinken, alles aufwirbeln, wieder abheben.« Was ist mit der Geschichte im Detail gemeint? Die Führungskraft greift spontan in Situationen ein. Oft ohne umfassend über die Sachlage informiert zu sein. Sie trifft kurzerhand Entscheidungen, ohne Details und individuelle Fallgegebenheiten zu kennen. Daraufhin verlässt der Vorgesetzte die Bühne wieder. Denn aus seiner Sicht hat er alles organisatorisch und fachlich Notwendige erledigt. Er muss »weiterfliegen«. Denn er muss noch anderswo »landen«.

 

Das »Aufwirbeln« zeigt sich aus Sicht des Mitarbeiters in zwei Formen. Zum einen werden für den Mitarbeiter fachlich oder organisatorisch nicht nachvollziehbare Entscheidungen getroffen. Zum anderen werden aber auch Gefühle »aufgewirbelt«. Der Mitarbeiter erhält vom Vorgesetzten in der kurzen Zeit die Botschaft: »Ich vertraue Deiner fachlichen und organisatorischen Kompetenz nicht!« Der Mitarbeiter fühlt sich so in seinem fachlichen Handeln nicht gewürdigt. Das Helikopter-Verhalten der Führungskraft kommt beim Mitarbeiter als Vorwurf an: »Du bist nicht kompetent genug, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Das muss ich bei meinem kurzen Besuch übernehmen.« Die angepasste Helikopter-Metapher lautet demnach wie folgt: »in höheren Regionen schweben, kurz absinken, unbeabsichtigt Vorwürfe machen, wieder abheben.«

 

Mitarbeiter: »Warum sollte ich mich für Sie als Vorgesetzter groß engagieren?«

Die Helikopter-Metapher liefert eine Erklärung dafür, warum Mitarbeiter im Kontakt mit ihrem Vorgesetzten – Forschungsergebnissen zufolge – häufiger negative Emotionen wie Ärger erleben und seltener positive Emotionen. Mitarbeiter leiden unter diesen negativen Emotionen. Der Mitarbeiter, der auf diese Weise negative Emotionen erleben muss, fragt sich: »Warum sollte ich mich für meinen Vorgesetzten groß engagieren, wenn es doch von ihm nur regelmäßig Vorwürfe gibt?« Studien belegen, dass Mitarbeiter, die kündigen, häufig nicht das Unternehmen verlassen, sondern den – aus ihrer Sicht – schwierigen Vorgesetzten. Einer Studie zufolge hat jeder Fünfte in den »letzten zwölf Monaten daran gedacht, wegen seines direkten Vorgesetzten zu kündigen«.

 

Eine Studie des IKuF – Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation – ergab, dass circa jeder fünfte Mitarbeiter trotz des Verhaltens des direkten Vorgesetzten für seinen Arbeitgeber tätig ist (19 Prozent). Bei den befragten Führungskräften ergibt sich übrigens bei der Einschätzung des Verhaltens ihres eigenen Vorgesetzten ein ähnlicher Wert (16 Prozent). Es gibt aber auch Vorgesetzte, die ihre Führungsrolle erfolgreich ausfüllen und durch ihr Verhalten Mitarbeiter an das Unternehmen binden. Circa jeder 4. Mitarbeiter bleibt unter anderem wegen des Verhaltens des direkten Vorgesetzten im Unternehmen (26,5 Prozent).

 

Die durch den unbeabsichtigten Vorwurf entstehende Gereiztheit beim Mitarbeiter entlädt sich auch gegenüber Kollegen, eigenen Mitarbeitern und Kunden. Auf diese Weise stecken die von einer Führungskraft »in die Welt gesetzten« negativen Emotionen zahlreiche, andere Personen an. Es grassiert der Virus der negativen Emotionen. Der Vorgesetzte gleicht in diesem Fall einem Tanker, der hohe Wellen produziert. Wellen, die die Schiffe in der Umgebung in Bewegung bringen und dort für Unruhe sorgen. Durch den Vorgesetzten, der als Tanker auftritt, werden auch bei anderen, zunächst unbeteiligten Mitarbeitern negative Emotionen erzeugt.

 

Das Tauschgeschäft »Führungskraft – Mitarbeiter« gerät als Folge des »Tankereffekts« auch bei solchen Personen fernab in Schieflage. Diese Mitarbeiter werden demotiviert und reduzieren ihre Arbeitsleistungen. Oder sie gehen noch einen Schritt weiter. Mitarbeiter: »Ich erlebe hier in der Arbeitsgruppe dauernd negative Emotionen. Die Atmosphäre ist vergiftet. In einem anderen Team/einer anderen Abteilung kann ich wahrscheinlich unter besseren Bedingungen arbeiten.« Zuletzt erreichen die Wellen teilweise auch Kunden. Diese ziehen ihre Konsequenzen aus dem unfreundlichen, gereizten Verhalten und kehren dem Unternehmen den Rücken.

 

Exkurs: Ein zusätzlicher Gedanke – Der Blick über den Tellerrand

Wie wird der Mitarbeiter sich in seinem Privatleben verhalten, wenn er häufig mit einer schlechten Stimmung in den Feierabend geht? Der Mitarbeiter wird mit größerer Wahrscheinlichkeit – fernab des Arbeitsplatzes – auch anderen Vorwürfe machen. Er wird mit größerer Wahrscheinlichkeit auch bei anderen Personen negative Gefühle hervorrufen. Beim Partner. Bei den eigenen Kindern. Bei Freunden. Bei Bekannten. Und bei ganz Fremden. Diese Ausbreitung von Emotionen auf Unbeteiligte ist auch bei positiven Emotionen zu beobachten.4

 

Mich würde interessieren: Haben positive Emotionen, die Sie bei Mitarbeitern auslösten, schon einmal die Familien Ihrer Mitarbeiter erreicht? Sie können sicher sein, dass Sie Ursprung solcher positiver »Auswirkungsketten« sind. Frage: Wie wird Ihr Mitarbeiter abends mit seinem Partner und seinen Kindern umgehen, wenn er während der Arbeitszeit viele stressende Vorwürfe gehört hat? Und im Unterschied dazu: Wie wird ein Mitarbeiter in seinem Privatleben aufgelegt sein, wenn er sich wegen Ihnen am Arbeitsplatz pudelwohl fühlte?

 

Große Distanz = wirtschaftlich kontraproduktiv

Aus Vorwürfen entwickeln sich negative Emotionen. Diese führen wiederum dazu, dass Mitarbeiter Kommunikationssituationen mit ihrem Vorgesetzten eher vermeiden und auf Distanz gehen. Das gilt es zu verhindern! Es ist wichtig, dass Ihre Mitarbeiter positive und damit motivierende Emotionen erleben. Dies erreichen Sie – wie Studien zeigen –, in dem Sie Ihre Mitarbeiter unterstützen. Haben Sie generell ein offenes Ohr für Ihre Mitarbeiter! Hören Sie ihnen zu! Erfassen Sie nicht nur die jeweilige Sachlage, sondern auch die emotionale Verfassung des Mitarbeiters hinter den Worten!

 

Wann schenken Sie einer anderen Person Ihr Vertrauen? Vermutlich, wenn diese Ihnen gegenüber die Wahrheit sagt und authentisch ist. Und wenn sich diese berechenbar verhält und heute noch gilt, was diese gestern gesagt hat. Die Person muss gefühlt auf Ihrer Seite stehen. Das meint: sie muss Ihrer persönlichen Einschätzung nach eher Gutes für Sie wollen – oder zumindest von Ihnen als neutral erlebt werden. Sie würde gewiss aus Ihrer Sicht diese Anforderungskriterien erfüllen, wenn sie Sie respektvoll und fair behandelt.

 

Zurück zu Ihren Mitarbeitern: Bei diesen ist es nicht anders! Ihre Mitarbeiter wägen vor dem gleichen Hintergrund ab, ob sie Ihnen vertrauen können. Vertrauen ist im Konfliktkontext kein Firlefanz. Es ist der notwendige Kraftstoff für jede Führungskraft, Konflikte erfolgreich zu managen und teilweise ganz zu verhindern. Bei mancher Führungskraft läuft es diesbezüglich wie geschmiert. Sie schafft es, als Vorgesetzter, Beziehungen zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, die von Respekt und Vertrauen getragen werden. Auch in hektischen und stürmischen Zeiten am Arbeitsplatz. In Konfliktkontexten wird eine Führungskraft ohne den Kraftstoff  »Mitarbeitervertrauen« nur schlecht vorankommen. Denn über die Ressource Vertrauen erhält sie Zugriff auf wichtige »Insider-Informationen«: Mitarbeiter offenbaren, wie sie Situationen erleben und was sie emotional bewegt. Unerfüllte Bedürfnisse und Probleme am Arbeitsplatz werden ausgesprochen und so für die Führungskraft wahrnehmbar und damit bearbeitbar.

 

Sie weiß, welche »Baustellen« es in ihrem Team/ihrer Abteilung gibt. Die »Insider-Informationen« befähigen die Führungskraft erst dazu, auf Konfliktvorboten und gerade beginnende Konflikte angemessen reagieren zu können. Das Kontrastprogramm zur Führungskraft, die das Vertrauen ihrer Mitarbeiter gewinnt, ist die Führungskraft, für die Kontakte zu Mitarbeitern nur zur Klärung von Sachfragen dienen. Eine Führungskraft äußerte einmal in einer Konfliktmoderationsrunde: »Ich bin nicht hier, um Freunde zu finden, sondern um zu arbeiten.« Die Einstellung dieser Führungskraft hatte Auswirkungen: Sie trug »faule« Früchte. Die Führungskraft wusste nicht, was ihre Mitarbeiter störte, was diese bedrückte und wer Stress miteinander hatte. Sie wusste nicht, woher der Wind weht – welche Konfliktpotentiale und Konflikte es in der eigenen Arbeitsgruppe gab.

 

Für viele Mitarbeiter ist es zunächst einmal wichtig, mit ihren Problemen am Arbeitsplatz überhaupt gesehen zu werden. An dieser Stelle versagte die Person in ihrer Rolle als Führungskraft. Kein Mitarbeiter vertraute ihr. Die Führungskraft sagte, sie sei »hier, um zu arbeiten« und übersah dabei, dass es zu ihren zentralen Aufgaben gehörte, tragfähige Beziehungen zu Mitarbeitern aufzubauen. Eine Führungskraft leistet dann erfolgreiche Arbeit, wenn sie: 

1. bei ihren Mitarbeitern Vertrauen schafft und

2. über einen respektvollen Umgang die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter steigert.

Wie heißt es so treffend im Fußball: »Vertrauen schießt Tore.«

 

»Es ist etwas faul im Staate Dänemark.«

Das Vertrauen, offen über das zu reden, was einem auf der Seele brennt, entsteht bei Mitarbeitern nicht über Nacht. Ein solch hohes Vertrauensniveau entwickelt sich bei einem Mitarbeiter nur über einen längeren Zeitraum im täglichen Kontakt mit dem Vorgesetzten. Zu einem Führungsverhalten der »Offenen Tür« gehört so viel mehr, als nur die Tür zum eigenen Büro geöffnet zu lassen. Das Gute ist: Einmal aufgebautes Vertrauen bleibt auch dann erhalten, wenn die eigene Führungskraft Sachentscheidungen trifft, die nicht dem Mitarbeiterwillen entsprechen. Andererseits kann ein einzelnes Verhalten der Führungskraft, das vom Mitarbeiter als unehrlich, ungerecht oder respektlos erlebt wird, alles zum Einsturz bringen. Und das Vertrauen ist futsch!

 

Übrigens zählt in diesem Zusammenhang auch das Verhalten der Führungskraft, bei dem die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung gar nicht im Mittelpunkt steht. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter ohne wirklich guten Grund krankfeiert und folglich andere Mitarbeiter für diesen mit leisten müssen, wird dies als unfair verbucht. In diesem Fall wird von der Mitarbeiterseite sehr genau hingeschaut, wie die Führungskraft mit dem schwierigen, Team schädlichen Verhalten des Mitarbeiters umgeht. Wenn die Führungskraft gar nicht reagiert und die Ungerechtigkeit nicht aus der Welt geschafft wird, entsteht ein Konflikt zwischen den »fleißigen« Mitarbeitern und dem Vorgesetzten. Ein weiteres typisches Beispiel für unfaires Führungsverhalten, das zu Konflikten führt, ist die Begünstigung einzelner Mitarbeiter.

 

So gibt es beispielsweise den Mitarbeiter, der bei jeder inhaltlichen Kleinigkeit zum Vorgesetzten läuft und um Rat fragt. Mancher Vorgesetzte fühlt sich dadurch gebauchpinselt und genießt die Situation, als Fachmann/Fachfrau angesprochen zu werden. Die Führungskraft verpasst dabei aber, den Mitarbeiter weiterzuentwickeln und dazu zu befähigen, Probleme im eigenen Fachgebiet eigeninitiativ zu lösen. Wenn dann dieser Mitarbeiter für alle anderen Kollegen nicht nachvollziehbar im Rahmen der Leistungsorientierten Bezahlung (LOB) eine höhere Prämie erhält, macht sich die Führungskraft selbst zum Buhmann.

Die Führungskraft gerät durch die eine ungerechte Entscheidung gleich in Konflikte mit mehreren Mitarbeitern. Stürme entstehen! Eine Äußerung der Führungskraft in der Art »Macht mal nicht so viel Wind um die Sache!« wird in dieser Situation nicht weiterhelfen. Sie wird eher das Gegenteil bewirken und die Konfliktsituation eskalieren. Denn erlebte Ungerechtigkeiten haben eine nicht zu unterschätzende Kraft. Sie führen zu starken Emotionen. Und jeder weitere Funken steigert nur die Bereitschaft, das Unrecht aus der Welt zu schaffen.

 

Nichts anderes geschah am 14. Juli 1789 als tausende Bürger in Paris die Bastille erstürmten und die Französische Revolution einläuteten. Ein Mehr an Gerechtigkeit hätte den Konflikt verhindert. Randnotiz: Das Verhalten der Führungskraft, die einzelne Mitarbeiter bevorteilt, ist außerdem als unprofessionell einzustufen.Denn die Führungskraft setzt bei dem betreffenden Mitarbeiter die falschen Anreize. Einschmeicheln und unselbständiges Arbeiten werden von der Führungskraft belohnt. Nicht aber – so wie es sein sollte – das Engagement des Mitarbeiters, eigenständig und lösungsorientiert zu arbeiten.

 

Was Smalltalk mit vertrauensvollen Beziehungen zu tun hat

Wie schaffe ich es als Führungskraft vertrauensvolle Beziehungen zu meinen Mitarbeitern aufzubauen? Das A und O bei diesem »Vorhaben« ist es, nicht nur Sachgespräche über
Vorgehensweisen, Entscheidungen und Anweisungen zu führen, sondern auch über Themen fernab der Arbeitstätigkeit. Auch wenn dies zunächst verwunderlich klingt: Es ist tatsächlich zum Verhindern von Konflikten zielführend, als Führungskraft mit Mitarbeitern über aktuelles Alltägliches zu sprechen (»Haben Sie gestern Abend … gesehen?«) und über private Themen (»Ich habe gehört, Ihr Sohn hat … bestanden. Das freut mich. Was …?«).Falls es Ihnen schwer fällt Gespräche über Alltägliches und Privates zu führen, reflektieren Sie: »Warum fällt es mir schwer?«

Es gibt drei allgemeine Erklärungen:

1. »Weil ich zahlreiche andere Aufgaben zu erfüllen habe und mich diese Gespräche nur noch zusätzlich zeitlich belasten?«

2. »Weil ich Sachgespräche gewohnt bin und nicht gut darin bin, wie man Gespräche zu berufsfernen Themen führt?«

3. »Weil ich keine Lust auf Gespräche mit dem speziellen Mitarbeiter X habe?«

Zu 1): Es sind die Arbeitsbedingungen. Diese sind schuld daran, dass Sie Ihre Rolle als Führungskraft nicht ausfüllen können und konflikt-vorbeugendes Veralten nicht gut gelingt. Anschluss-Frage: Was müssten Sie (oder Ihre Vorgesetzten) verändern, damit Sie mehr Zeitressourcen für Gespräche zur Konfliktvorbeugung haben? (→Ansatz: Selbstreflexion þ Gespräch mit dem Vorgesetzten)

Zu 2): Gespräche ohne Arbeitsbezug sind nicht Ihre Sache. Ihre Kompetenzen liegen in anderen Bereichen. In diesem Fall ist zu einer Personalentwicklung zu raten, bei der Ihre Fähigkeiten ausgebaut werden. Erwerben Sie gezielt die kommunikativen Fähigkeiten, die bei Ihnen bisher noch nicht so stark ausgeprägt sind! Es geht nicht darum, dass Sie schauspielern. Ziel ist es, dass Sie sich authentisch verhalten. Dazu ist es wichtig, die neuen, kommunikativen Fähigkeiten in Ihr bisheriges Führungsverhalten zu integrieren. (→ Ansatz: Trainingskurs »Führungskommunikation« + Unterstützung durch Führungskräfte-Coaching)

Zu 3): Gespräche mit dem speziellen Mitarbeiter machen Ihnen keine Freude, denn der Mitarbeiter ist Ihnen eher unsympathisch. In diesem Fall sollten Sie, auch wenn es Ihnen schwer fällt, die Herausforderung annehmen. Verlassen Sie Ihre Komfortzone! Tipp: Eventuell fällt es Ihnen leichter in einer Drei-Personen-Konstellation mit dem entsprechenden Mitarbeiter ins Gespräch zu kommen. Vielleicht kann auch Ihre
Stellvertretung den Löwenanteil der Beziehungsarbeit übernehmen. (→ möglicher Ansatz: Unterstützung durch Führungskräfte-Coaching)

 

Wenn Sachentscheidungen zu Konflikten führen

Neben alltäglichen und privaten Gesprächen ist es wichtig, ausreichend zu kommunizieren und Entscheidungen nachvollziehbar zu erläutern. Frage: Führen Sie genug Sachgespräche? An
dieser Stelle ist zu betonen: Nicht Sie, sondern Ihre Mitarbeiter entscheiden, was »genug« bedeutet. Welche Konsequenzen hat diese Erkenntnis für Ihr Führungsverhalten?

1. Bringen Sie in Erfahrung, was für jeden Ihrer Mitarbeiter »Mein Vorgesetzter hat mit mir genug kommuniziert« heißt!

2. Entscheiden Sie dann im nächsten Schritt, wie Sie mit diesen Mitarbeiterbedürfnissen umgehen.

Weitere Informationen:
www.bevor-der-sturm-beginnt.de