Die Sowieso-alles-am-besten-Wisser, das sind die ganz harten Fälle. Mit denen will  Michael Schwartz von CoachKom gar nicht arbeiten. Das ist zwecklos, das lehne er gleich ab. Doch kann man solche beratungsresistenten Manager sofort erkennen? Solche, die ihn als Führungskräfte-Coach beauftragen, um dann doch keinen Rat anzunehmen oder auch nur ein Feedback, eine Beobachtung anzuhören? Nein, meint Schwartz. Aber er kennt die Indizien. Es sind die sehr Selbstbewussten. Die, die sich für alles gerüstet fühlen und das auch zeigen.

Dumm nur, dass die Fähigkeiten, die gute Manager ausmachen, andere sind: Sich interessieren für andere Meinungen, andere Perspektiven, andere Haltungen. Verstehen wollen und erst danach entscheiden.

 

 

 

 

 

 

 

 

Und er erzählt von einem Manager, der bei einem Live-TV-Auftritt plötzlich ohnmächtig wurde. Als es allzu kritisch für ihn wurde. Er war ein Manager aus der Chemieindustrie, der ein Buch geschrieben hatte. Anfangs befragte ihn der Moderator noch zu dem Buch, der Mann fühlte sich auf sicherem Terrain. Doch dann schwenkte der Moderator plötzlich zu einem total anderem Thema über, zu einem Unglücksfall im Unternehmen. Fragte Unangenehmes wie nach Standards, die die Firma nicht eingehalten haben sollte. „Aber ich bin doch wegen meines Buchs hier…“,  protestierte er noch. Und: „Wir haben doch besprochen, dass wir darüber reden wollen.“ Die Moderatoren-Antwort vor laufenden Kameras: „Ja, das haben wir doch auch schon. Jetzt sagen Sie doch mal…“  Und der Mann kippte vor Verzweiflung und Überforderung einfach um, die Sendung wurde abgebrochen.

Genau das ist ein Klassiker: Wenn sich jemand am sichersten fühlt, ist er am leichtesten aus dem Konzept zu bringen. Genau das können sich die Betroffenen aber gar nicht vorstellen, dass es auch für sie so einen Moment geben kann.

Zumal in ihrem Unternehmen, auf ihrem Terrain, sich ja nie jemand trauen würde, sie so zu konfrontieren und den Teppich unter den Füßen wegzuziehen. Das kommt in ihrem Weltbild einfach nicht vor, bis die Realität sie dann doch mal einholt.

 

Wenn Neid regiert, wird alles andere egal 

Schwartz erzählt auch vom Chef eines Familienunternehmens, der einen Mitgeschäftsführer eingestellt für die komplette technische Planung und Verantwortung. Was eigentlich auch gut funktionierte. Der Umsatz stieg, die Produktion wurde effizienter. Doch was dem Unternehmer ein Dorn im Auge war: Der Neue war allzu kompetent und für seinen Geschmack obendrein allzu beliebt in der Belegschaft. Was passierte? Der neidische Unternehmer konnte nicht anders, als dem Neuen laufend klar zu machen, dass er immer noch der Herr im Hause sei. Und dass nur er allein über Wohl und Wehe in der Firma entscheidet.

Der Neue geriet immer weiter in die Defensive, musste immer öfter seine Entscheidungen verteidigen, obendrein Grabenkämpfe und Kompetenzgerangel aushalten. Bis er genug hatte und ging. Nun herrscht der Platzhirsch zwar wieder alleine, erzählt Schwartz. Doch die Kompetenz und sicher auch der Betriebsklimafaktor fehlen dem Unternehmen – die kommen nun einer anderen Company zugute.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Harte Fälle: Die Micro-Manager

Ähnlich schwere Fälle seien nur noch die Micro-Manager. Ein Klassiker und viel zu weit verbreitet, findet Schwartz. Bis in die obersten Top-Etagen. Insbesondere wenn Juristen oder Finanzprofis im Unternehmen das Ruder übernehmen, wollten sie unbedingt die Kontrolle über alles. Jede Entscheidung möchten sie selbst fällen. Wohin das führt, ist bekannt. Sie selbst sind permanent überlastet. Mitarbeiter reagieren verbiestert ob der permanenten Kontrolle, dem Misstrauen und der Entmündigung. Innovationen bleiben aus, die Fehlerkultur liegt im Argen, es hagelt Kündigungen und so weiter. Oder, schlimmer noch: Alle anderen schieben nur noch Dienst nach Vorschrift, nur den-Kopf-einziehen ist die Devise und reines Absicherungsverhalten von morgens bis abends.

 

Entscheidungen auf Experten verlagern, das schaffen Manager aus Skandinavien, den Niederlanden und den USA

In anderen Ländern wie den Niederlanden, USA oder Skandinavien sei man da viel weiter, dort gebe es durchaus funktionierende Unternehmen, berichtet der Kölner Schwartz. Da besäßen Top-Manager auch die Größe, zu sagen „dafür habe ich meine Experten“ – und ihnen die Entscheidung anzuvertrauen.