Buchauszug Sabine Dietrich: „Jedes Jahr eine neue Sau – Wie Manager den Methodenwahn durch Souveränität ersetzen“

 

Sabine Dietrich (Foto: Dietrich)

 

Hören Sie die Hörner der Treibjagd?

Ja, es ist schon wieder eine Methodensau unterwegs durchs Management-Dorf. Es ist die neueste, aber bei Weitem nicht die erste ihrer Gattung. Hier wurden schon viele durchgetrieben. Sie ist auch nicht die einzige, die gerade unterwegs ist. Gefühlt ist inzwischen eine ganze Horde unterwegs.

Doch scheint sie – wie die anderen zuvor – unwiderstehlich, diese ach so innovative Idee für die Organisation. Erneut keimt die Hoffnung: Wenn Sie diese Sau für sich erlegen, wird Ihr Unternehmen gerüstet sein. Endlich können Sie wieder zuversichtlich in die Zukunft schauen.

Dabei bin ich sicher, dass Sie schon diverse Vertreter jener Tiergattung kennengelernt haben. Sie haben die wuchtigen Säue laut schnaubend die Dorfstraße hoch rennen sehen. Vielleicht sind einige davon direkt auf Sie zu gerannt. Vielleicht konnten Sie der einen oder anderen nicht mehr ausweichen und sie hat Sie samt Ihrem Unternehmen mit voller Wucht erwischt. Gerade haben Sie sich wieder hochgerappelt, da hören Sie schon die Hörner blasen für die nächste Hatz.

 

Die Folgen: Aufruhr und enorme Flurschäden

Auch ich habe diese Hörner schon oft gehört. Ich habe viele Jagden in den Büros, den Fluren und den Meetingräumen hautnah miterlebt. Anfangs waren es nur sehr große Firmen, inzwischen erfasst die Hatz selbst viele mittelständische Unternehmen. Ich habe gesehen, welchen Aufruhr sie in allen Etagen erzeugt und wie viele Menschen sie in Atem gehalten hat. Vor allem habe ich beobachtet, welchen enormen Flurschaden jede Treibjagd hinterlässt.

Der Wahnsinn, in den die vielen Treibjagden ausarten, kommt Unternehmen teuer zu stehen. Und das in Zeiten, in denen der Druck nicht geringer wird, die Herausforderungen nicht kleiner werden.

 

Ressourcen-verschwendende Hatz – bin Zeiten knapper Ressourcen

Dabei ist es nicht so, dass die Unternehmen die Ressourcen, die sie bei jeder Hatz zum Fenster hinauswerfen, im Übermaß zur Verfügung hätten. Eigentlich benötigen sie alle verfügbaren Kräfte dringend, um sich auf die Anforderungen in ihrem Markt einzustellen und sich fit für die Zukunft zu machen. Je mehr solcher ressourcenträchtigen Maßnahmen ohne Wirkung bleiben, desto dringender wird der Wunsch, nun endlich, endlich den richtigen Weg zu finden. Was wiederum Tür und Tor öffnet für die nächste Treibjagd.

 

Wer Treibjagden erkennt, kann den Wahnsinn lassen

Doch Sie können mit Ihrem Unternehmen aus dem Teufelskreis aussteigen. Das geht, wenn Sie die Treibjagden von vornherein als solche erkennen. Indem Sie die Hörner, die Treiber und die Folgen identifizieren und analysieren. Ihr Blick klärt sich und Sie fangen an, souverän mit den Methoden umzugehen und den besten Weg für Ihr Unternehmen zu erkennen.
Schauen Sie mit mir zusammen also zunächst in diesem ersten Teil des Buches darauf, was den Wahnsinn kennzeichnet und wie er zustande kommt. Zunächst zeichne ich Ihnen jedoch ein Bild davon, wie die Hörner der Treibjagd aussehen, die so laut tönen, dass keine Sau mehr ruhig bleiben kann.

 

Sabine Dietrich: „Jedes Jahr eine neue Sau – Wie Manager den Methodenwahn durch Souveränität ersetzen.“ Wiley Verlag, 250 Seiten, 19,99 Euro. https://www.wiley-vch.de/de/fachgebiete/finanzen-wirtschaft-recht/jedes-jahr-eine-neue-sau-978-3-527-50971-3

 

Kennen Sie die Treiber der Sauen?

Die eigentlichen Akteure, die das Geschehen bei der Methoden-Hatz lenken und bestimmen, sind die Treiber. Sie sind es, die die Sau aufstöbern. Sie sind es, die dem Tier den Weg durch das Dorf vorgeben. Sie sind es auch, die es zu dem Höllentempo anstacheln, mit dem es rennt.

Der Blick auf die Treiber der Hatz enthüllt, warum die Hörner namens Glaube, Fixierung und Hoffnung so viel Gehör finden und warum so viele Unternehmen dem Methodenwahnsinn verfallen – obwohl oder gerade weil dort intelligente und gut ausgebildete Entscheider sitzen.

Die erste Überraschung erleben Sie, wenn Sie beobachten, dass die Treiber nicht die äußeren Umstände wie Digitalisierung und Globalisierung sind. Diese erzeugen zwar massiven Veränderungsdruck – und insofern auch die Notwendigkeit, über neue Methoden nachzudenken und sie gegebenenfalls einzuführen. Der Aufruf zur Methodenhatz ist jedoch keine zwangsläufige und unausweichliche Reaktion auf den Druck. Erst wenn die äußeren Umstände auf die entsprechenden inneren Überzeugungen und Einstellungen treffen, kommt es zum Wahn: Die Treiber der Hatz sind unbewusste Emotionen.

 

Sie sind dadurch wesentlich schlechter zu enttarnen, denn die meisten Betroffenen nehmen sie bei sich nicht direkt wahr. Und genau dieser Umstand verleiht den Treibern ihre Tücke: Sie verstecken sich hinter Argumenten und schießen aus ihrer Deckung immer neue Salven von inneren Appellen, doch endlich schnell etwas zu tun – egal was. Solange sie im Hinterhalt liegen, sind sie schwer zu hinterfragen.
Umso wichtiger ist es, dass Sie diese Emotionen bewusst wahrnehmen. Denn – Gefahr erkannt, Gefahr gebannt – allein der klare Blick verhilft Ihnen zu einem anderen Umgang.

Schauen Sie deshalb mit mir auf die drei treibenden Kräfte: die Angst, die Risikoscheu sowie die Überzeugung, dass der Untergang bevorsteht. Das Trio ist eng miteinander verwandt, wobei die Erstgenannte die Wurzel der beiden anderen ist …

 

Die Angst

Im Spiegel wurde im März 2018 Angst als das aktuelle „It-Girl“ der Gefühle bezeichnet: Angst „hilft nicht, macht keine gute Laune, ist aber ansteckend“. Der Zusammenhang war ein anderer und doch trifft die Bezeichnung zu, denn das vorrangige Kennzeichen eines It-Girls ist seine stetige Präsenz in den Medien und in den Köpfen –das Gleiche gilt auch für die persönliche Angst in deutschen Unternehmen.

 

Das Maß der Angst wird durch vielfältige Faktoren beeinflusst, wobei die Medien durchaus ihren Beitrag leisten – auf diesen Punkt gehe ich später noch ein. Zunächst greife ich aus dem Potpourri der Einflussfaktoren die altersspezifischen Anteile heraus, die einen breiten Raum einnehmen …

 

Die Ängste der Angekommenen

Bei allen, die bereits einen längeren Berufs- und Karriereweg hinter sich haben, schleicht sich ganz automatisch die Angst ein, mit den steigenden Anforderungen nicht mehr mithalten zu können. Bisher glichen etablierte Führungskräfte ihre eigenen Zweifel durch das sichere Gefühl aus, mögliche Defizite durch Erfahrung wettmachen zu können. Doch durch die vielschichtigen und tiefgreifenden Veränderungen, die wir aktuell erleben, gepaart mit deren nie gekannter Geschwindigkeit, kommt ihnen dieser Ausgleich immer mehr abhanden.

Solche Manager sind weit vor der digitalen Ära geboren und aufgewachsen. In ihrer beruflichen Laufbahn sind sie ausschließlich mit tradierten Management- und Führungsmethoden in Berührung gekommen. Doch die einst ehernen Regeln der Unternehmensführung greifen nicht mehr zuverlässig. Das schafft Verunsicherung.
Darüber hinaus erfordern die Umwälzungen der technischen Möglichkeiten die stetige Auseinandersetzung mit diesen Neuerungen. Allein durch ihren teils ungelenken Umgang mit den immer neuen Gadgets befürchten sie, in den Augen ihrer Mitarbeiter weniger handlungsfähig zu wirken.

 

Wenn 55jährige Manager Angst haben, kommt die Baseball-Kappe zum Einsatz 

Derartige Befürchtungen würden die Betroffenen nie laut äußern – und doch können Sie Ängste an vielen ihrer Reaktionen ablesen. Zum Beispiel daran, dass sich auf einmal 55-Jährige betont modern geben, auch mal die Baseball-Kappe aufziehen oder sich mit der Laptop-Tasche aus recyceltem Turngeräteleder sehen lassen. Oder wenn sie sich mit großer Begeisterung junge Leute direkt von der Uni weg einladen, um in ihrer Mitte im Flair der Jugendlichkeit zu baden und davon zu schwärmen, wie sie in diesem Alter waren.

 

Eine andere Ausprägung der Angst ist es, wenn ein 62-jähriger Manager, der kein Wort Englisch versteht, meint, er müsste sich dringend für den englisch-sprachigen Scrum-Kurs anmelden. Das Unternehmen hatte den Mitarbeitern die Teilnahme freigestellt, also war er „freiwillig“ dabei. Doch der Treiber hinter seiner Anmeldung war nicht der freie Wille, sondern die Angst, sonst zum alten Eisen gezählt zu werden.

Viele aus dieser Generation sind auch einfach verunsichert. Sie wissen nicht mehr, wie sie sich und ihre Leistung einschätzen sollen. Ihre teils schnell wechselnden Vorgesetzten werden immer jünger, haben eine andere, möglicherweise bessere Ausbildung durchlaufen und stellen andere Anforderungen. Die vielerorts neu eingeführte Vertrauenskultur verstärkt die Verunsicherung noch: Auf einmal sollen Manager wie Mitarbeiter deutlich selbstverantwortlicher als früher Entscheidungen treffen. Gleichzeitig liefert ihnen niemand die Maßgaben mit, was richtig oder falsch ist. Das ist schlichtweg keiner gewöhnt.

 

Ein Freund sagte vor Kurzem wörtlich zu mir: „Dass meine letzten Berufsjahre die schwierigsten werden würden, war mir klar. Dass sie aber so schwierig werden …“ Ja, die Welt ist in Bewegung: Neue Systeme kommen, neue Anforderungen entstehen.
In immer schnellerer Folge beeinflussen neue, unbekannte Faktoren den Arbeitsalltag.
Die Betroffenen sind sich trotz aller Erfahrung nicht mehr sicher, ob sie die neuen Anforderungen in der Vielzahl und dem geforderten Tempo bewältigen können. Und das, obwohl sie in ihrer beruflichen Laufbahn bereits so viel erreicht haben …

 

Wenn man das, was man hat, als wertvoller empfindet als das, was man nicht hat

Manchem macht jedoch genau dieser Punkt besonders zu schaffen, denn das Viel-Erreicht-Haben lässt den Endowment-Effekt wirksam werden. Der von dem US-amerikanischen Ökonomen Richard Thaler geprägte Begriff bezeichnet das Phänomen, dass Menschen das, was sie haben, als wertvoller empfinden als das, was sie nicht haben. Als Grund nennt er die emotionale Beziehung, die wir zu unserem Besitz aufbauen. Beispielsweise überschätzen Hausbesitzer oft den Wert ihrer Immobilie. Selbst Profis unterliegen dem Effekt: Charles Munger, rechte Hand von Warren Buffett, erzählt von sich selbst, dass er dereinst ein sehr lukratives Geschäft nur aus dem Grund ausschlug, weil er wegen fehlender liquider Mittel eines seiner damaligen Besitztümer hätte verkaufen müssen. Das brachte er nicht übers Herz.

Manager haben oft durchaus eine emotionale Bindung an die Insignien ihrer Führung wie den Ledersessel, das Eckbüro mit zwei Fenstern, das Diensthandy oder den Firmenwagen. Proportional zur Größe und zur persönlichen Bedeutung des „Besitzes“ wächst auch die Stärke des Endowment-Effekts. Entsprechend ist die Angst erfolgsverwöhnter deutscher Manager groß. Sie haben gefühlt bei jeder Veränderung mehr zu verlieren als zu gewinnen.

 

In vielen Fällen haben sie das tatsächlich: Wenn sie ihr Umfeld seit Jahrzehnten vorrangig auf ihre Funktion ausgerichtet haben, macht ihnen deren Verlust verständlicherweise Angst. Vor einiger Zeit war ich auf den runden Geburtstag eines Unternehmensvorstands eingeladen. Es waren 80 Gäste da, doch es handelte sich neben der Familie ausschließlich um Geschäftspartner. Das ist ab einer bestimmten Führungsebene keine Seltenheit. Da steht unter privaten Kontakten: Fehlanzeige. Keine Zeit dafür gehabt. Für solche Menschen heißt das, dass mit dem Job auch das soziale Umfeld verloren geht. Doch nicht nur die vor-digitale Generation wird von der Angst geplagt …

 

Die Ängste der Aufstrebenden

Junge Führungskräfte bangen häufig um ihre wirtschaftliche Existenz, weil sie gerade erst die Verantwortung für eine Familie übernommen haben. Den Kindern und dem noch nicht abbezahlten Häuschen zuliebe machen sie unbesehen alles mit, denn sie glauben: „Wenn ich widerspreche, bin ich draußen.“
Bei jüngeren Führungskräften sind die Ängste nicht kleiner, sondern oft sogar existenzieller.

 

Diese Ängste sind nicht aus der Luft gegriffen. Meiner Erfahrung nach wird in Konzernen genau das häufig klar kommuniziert: „Entweder Sie ziehen mit oder wir müssen uns von Ihnen verabschieden.“ Das folgt aus Unternehmenssicht durchaus einer Logik, denn zu den Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams gehört nun mal eine konsequente Personalauswahl.

 

Weitere Nahrung finden die Ängste in Aussagen wie: „Nach Einführung von Agilität überleben nur zehn von 100 Führungskräften – alle anderen verlieren ihre Daseinsberechtigung im Unternehmen.“ Solche Behauptungen bleiben oft unkommentiert im Raum stehen und wirken nach. Von den Pauschalaussagen fühlen sich zwar auch etablierte Mitarbeiter und Manager bedroht. In aller Regel sind deren finanzielle Verhältnisse allerdings bereits deutlich konsolidierter. Daher erschüttern Statements dieser Art das Nervenkostüm der Angekommenen nicht ganz so heftig. Wenn dagegen das Einkommen der ganzen Familie von dem Job abhängt, geht die Verunsicherung tiefer.

 

Das Maß der Angst ist dabei umgekehrt proportional zum Verständnis für den anstehenden Wandel. Je unvollständiger oder unklarer er vermittelt wird, desto größer sind die Befürchtungen.

 

Warum die Jungen wirbeln – und keine Gelassenheit an den Tag legen

In solchen Situationen der Angst schlägt das Pendel in dieser Generation oft extrem zu einer unerwarteten Seite hin aus: Gerade die Aufstrebenden neigen zur Übererfüllung, im Zweifel auch von Unverstandenem. Sie versuchen, bei allem und jedem ganz vorne dabei zu sein, um ganz bestimmt gesehen zu werden. Wo manch erfahrener Manager eine gewisse Gelassenheit an den Tag legt, werden die Aufstrebenden zu besonders eifrigen Akteuren des Methodenwahns.

 

So wie bei einem unserer Kunden, für den wir innerhalb von 18 Monaten zu nicht weniger als drei verschiedenen Themen Zertifizierungen durchgeführt haben. In diesem Haus entscheiden nämlich nicht die Manager, sondern die Mitarbeiter selbst darüber, welche Weiterbildungen sie haben möchten. Das heißt, der drängende Wunsch nach Etiketten ging klar von den aufstrebenden Mitarbeitern aus. Sie fühlen sich sicherer, wenn sie mit immer mehr Zertifizierungs-Orden den Nachweis für die Aktualität ihres Wissens liefern können.

 

Die Illusion, dass andere Unternehmen nicht dasselbe durchmachen

Eine weitere Schwierigkeit tut sich in der Zeit des Umbruchs für diejenigen auf, die sich akribisch auf ihren Aufstieg vorbereitet haben. Ihnen geht das Ziel verloren. Wer jahrelang darauf hingearbeitet hat, vom Teamleiter zum Abteilungsleiter aufzusteigen, und dem dann Agilität mit ihren ganz anderen Rollen verordnet wird, verliert die Orientierungsgröße. Dann kann das Pendel, das vorher in Richtung Übererfüllung ausschlug, auch weit zur anderen Seite schwingen. Ich höre oft Sätze wie: „Ich habe keinen Bock mehr auf diesen Veränderungskram. Ich verlasse das Unternehmen.“ Der Ausspruch ist meist gepaart mit der Illusion, dass sich in anderen Organisationen nicht ähnliche Veränderungen vollziehen. Überprüft ist die Annahme vorab selten – was wiederum eine typische Angstreaktion ist: Ja nicht genau hinschauen …

 

Stereotype Angstreaktionen

Egal, aus welcher Quelle sich die persönliche Angst speist: Sie führt immer zu ähnlichen Reaktionsmustern. Denn Angst haben Sie dann, wenn Sie sich unterlegen fühlen. Das hat sich seit Säbelzahntiger-Zeiten nicht geändert. Empfinden Sie sich als stark und selbstbewusst, dann bleibt Ihr Blick klar und Sie erkennen die beste Lösung. Die Wahrscheinlichkeit, dass Sie erkennen, wie Sie die Situation erfolgreich meistern, ist groß.

 

Der Bedrohung entkommen wollen

Fühlen Sie sich dagegen unterlegen und klein, wollen Sie nur irgendwie der Bedrohung entkommen oder sie wild bekämpfen. Dabei erscheint Ihnen Ihre Lage umso bedrohlicher und unkontrollierbarer, je weniger Sie sie einschätzen können. Das Gefühl der Angst löst einen Teufelskreis aus. Denn je mehr Angst Sie entwickeln, desto weniger genau sehen Sie hin: Die negative Emotion vernebelt Ihren Blick für die Lösung. Sie fühlen sich noch hilfloser und verspüren noch mehr Angst. Die Angst aktiviert vor allem Ihr Selbstschutzprogramm.

 

Bei großer Angst schaltet sich der Autopilot ein. Auf welchen Kurs dieser Autopilot programmiert ist, hängt von der individuellen Persönlichkeit ab. Während die einen voll panischer Hektik in Aktion treten, ziehen die anderen sich zurück – äußerlich oder innerlich.

In Japan grassiert aktuell ein besonderes Phänomen: Menschen, vorwiegend Männer, brechen den Kontakt mit der Welt ab und schließen sich in ihre Zimmer ein. Sie haben so große Angst vor dem Versagen, dass sie sich komplett aus dem Leben ausklinken. Es ist bereits ein eigener Begriff dafür geprägt worden: „Hikikomori“. Die Zahl der  Betroffenen geht in die Hunderttausende.

 

Deutsche Manager ziehen sich nicht wie die Hikikomoris in ihre Büros zurück. Doch gewisse Rückzugstendenzen lassen sich durchaus beobachten. Sie zeigen sich in demonstrativem Abwenden nach dem Motto: „Es wird schon nicht so schlimm kommen.“ Wer so reagiert, lehnt sich in seinem Entscheidersessel zurück und beschäftigt sich konsequent nur noch mit seinem Alltagsgeschäft. Denn es gibt ja so viel zu tun und der Kalender ist immer voll.

 

Wenn Manager handeln, nur um zu handeln – aber leider ohne Ziel

Das Autopilotprogramm des Rückzugs kann allerdings umschlagen, wenn der Druck noch mehr ansteigt. Die abwartende Haltung droht sich schlagartig in Panik zu verwandeln. Die Panik führt zu kopfloser Betriebsamkeit. Diese habe ich in Form der Methoden-Treibjagd schon ausgiebig beleuchtet: Manager handeln um des Handelns willen – ohne klares Ziel, ohne konkrete Gedanken an die Folgen. Hals über Kopf eben.
Reihenweise schlagen in den letzten Jahren bei den Führungskräften die Reaktionsmuster von dem einen in das andere um, denn der Druck steigt stetig an. Entsprechend wächst die Fraktion der Aktionisten. Das verschafft dem Phänomen der Hatz zunehmend mehr Dynamik.
In diesem Sinne befeuern beide Varianten die Methodenhatz, sowohl die Rückzugsreaktion als auch der aggressive Ausfall nach vorne in den Aktionismus.

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Der Treiber Nummer eins ist also die Angst: Sie löst die Flucht oder die Aggression aus und setzt damit den Anfangsimpuls für die Hatz. Der zweite Treiber dagegen öffnet die Tore für die Sau, damit sie auch wirklich mitten durch das Dorf rennt …

 

Das Risiko

Dieser Treiber ist durchaus mit der Angst verwandt. Je größer die Angst ist, desto weniger sind Menschen bereit, Wagnisse einzugehen. Bei dem Stichwort „Risiko“ verengt sich mit einem Mal ihr Blick auf alles das, was Gefahren birgt. Das Risikomanagement, also die aktive Auseinandersetzung mit den Gefahren und Chancen, verkommt zu einer reinen Wagnis-Vermeidungsstrategie. Am liebsten würden angstvolle Menschen jeder Gefahr aus dem Weg gehen – nur leider ist das unmöglich.
Rolf Dobelli beschreibt das in seinem Buch Die Kunst des klaren Denkens am Beispiel des Straßenverkehrs: Wenn wir dort ein Null-Risiko erreichen wollten, müssten wir überall eine Geschwindigkeitsbegrenzung einführen und zwar bei null Stundenkilometern. Jede schnellere Fortbewegung birgt Gefahren.

 

Die Unmöglichkeit der kompletten Risikovermeidung gilt auch für Unternehmen. Sobald sie sich in einen Markt begeben, ein Produkt gestalten und positionieren, eine Organisationsform wählen, Managementmethoden fixieren und letztlich sogar Führungskräfte und Mitarbeiter einstellen – Firmen gehen immer Risiken ein. Selbst das Vermeiden von Entscheidungen hilft nicht: Keine Entscheidung ist auch eine Entscheidung – meist jedoch die schlechteste. Fehlt eine aktive Entscheidung, nehmen die Dinge ihren Lauf. Das ist selten der Verlauf, der für Unternehmen vorteilhaft ist. Meist steigt der Druck in der Folge noch weiter an. Spätestens wenn die Marktanteile messbar sinken, ist der Handlungsdruck so hoch, dass eine Entscheidung unumgänglich ist. Diese wird dann aus der entstandenen Not heraus häufig übereilt getroffen.

 

Da völlige Risikovermeidung nicht möglich ist, streben viele Unternehmen zumindest eine weitestgehende Risikominderung an. In den letzten Jahren scheint somit ein grundlegender Wandel Einzug gehalten zu haben. Bisher wollten Unternehmen gewinnen. Proportional zur wachsenden Unsicherheit in den Führungsetagen wirkt es heute gelegentlich so, als laute das Motto nun: Nur nicht verlieren!
Der Fokus hat sich gedreht von „möglichst erfolgreich vorankommen“ auf „möglichst sicher unterwegs sein“. Manager halten Ausschau nach Methoden, die Sicherheit versprechen. Dabei wandert der suchende Blick zu den Mitbewerbern: Wer von ihnen beherrscht die neuen Regeln des großen Spiels offensichtlich erfolgreich? Welchen Methoden wenden sich die meisten aktuell zu? Das geringste Wagnis scheint der Weg zu bieten, den alle gehen.

 

Auf der Suche nach Gewinnerregeln

Laut Michael Jacobides, Chairman der London Business School, sind heute all diejenigen zum Verlieren verdammt, die nicht die Regeln des Spiels zum eigenen Vorteil verändern. Genau dieser Ansatz ist das Rezept der Googles, Facebooks und Apples dieser Welt. Laut Jacobides wird jeder, der nach den Regeln der anderen spielt, bald ausgespielt haben. Der von ihm postulierte Rulebreaker-Ansatz zur Entwicklung von Neuem wird in der Praxis allerdings selten genutzt, denn:
Das Verändern von Regeln braucht Mut – und bedeutet Risiko.
Die große Mehrzahl der Manager schielt also lieber auf das, was die erfolgreiche Konkurrenz macht, um diesen Unternehmen nachzueifern. Die haben wohl das Rezept gefunden, das niemals schiefgehen kann.

 

Verstärkt wird der Eindruck der Unfehlbarkeit einer neuen Methode durch die zahlreichen Berichte über gelungene Einführungen. Mit solchen Erfolgsstorys werden Sie derzeit überall bombardiert: in der Presse, im Internet, auf Kongressen. Was Sie dort selten oder gar nicht hören, sind kritische Berichte oder negative Erfahrungen. Das ist nicht verwunderlich, denn auf dem Gipfel der Hype-Kurve wird über Misserfolge nicht gesprochen. Die dafür nötige Fehlerkultur ist in Deutschland einfach nicht vorhanden …

 

Genauso gern wird im Überschwang häufig Kausalität mit Korrelation verwechselt. Sie kennen die Begriffe schon aus dem Kapitel über die Hoffnung: Nur weil zwei Ereignisse in irgendeinem Zusammenhang stehen, müssen sie noch lange nicht in ursächlichem Zusammenhang stehen. Wenn Sie bei Regen Menschen mit Regenschirmen herumlaufen sehen, bedeutet das nicht, dass es immer zu regnen beginnt, sobald jemand einen Regenschirm aufspannt. Genauso kann, muss aber nicht jeder Unternehmenserfolg auf die Einführung einer neuen Methode zurückzuführen sein, selbst wenn sie zeitgleich auftreten. Der Sog, der durch unausgewogene Berichterstattung und unzulässige Kausalitätsverknüpfung entsteht, findet Ausdruck in Taktiken, die sich als Strategien zur Risikominimierung tarnen …

 

Scheinstrategien zur Risikominderung

Ich nenne die Taktiken Scheinstrategien, da sie nicht auf durchdachten Annahmen, sondern auf Wünschen basieren. Zum Beispiel die Marken-Strategie: Etablierte Marken suggerieren Kontinuität und Verlässlichkeit. Sie versprechen kraft ihres Namens größtmögliche Sicherheit bei geringstmöglichem Risiko.

 

Dafür sind Unternehmen bereit, den oft wesentlich höheren Preis der Markenlösungen zu zahlen. Das tun sie sogar dann, wenn sie wissen, dass sie sich mit solchen Produkten auch Probleme einkaufen. Unternehmen, die sich heute ein allumfassendes Enterprise-Managementsystem von einem der großen Software-Häuser wie SAP zulegen, wissen, dass es sich bei der Einführung um ein maximal komplexes Projekt handelt. Und dass es dabei garantiert zu Schwierigkeiten kommt. Doch keiner erhebt Einspruch. Alle halten das Risiko für kalkulierbarer als jenes, das sie eingehen, wenn sie einen unbekannteren Anbieter und seine Produkte auswählen.
Solche Einschätzungen gelten auch für Methoden. Hat eine Methode erst einmal den Status einer „Marken-Methode“ erhalten, schlucken Unternehmen lieber bekannte Kröten wie Schnittstellenchaos und unflexible Abläufe, als auf die vermeintliche Sicherheit aufgrund des Markennamens zu verzichten.

 

Ein weiteres Beispiel ist die Chamäleon-Strategie: Stellen Sie sich vor, Sie sind ein glühender Fan von Schalke 04 und auf der Fahrt zum Auswärtsspiel bei Borussia Dortmund. Wie es sich gehört, sind Sie mit allen entsprechenden Insignien ausgestattet: dem königsblauen Trikot mit großem Logo, der Vereinsfahne und sogar dem passenden Sitzkissen. Bei Ihrer Ankunft stellen Sie jedoch fest, dass Ihre Platznummer mitten in der Fankurve des BVB liegt. Und nun?

 

Tun, was alle tun, senkt das persönliche Risiko – aber nicht das Risiko fürs Unternehmen

Es gibt Situationen, in denen es durchaus risikomindernd ist, sich anzupassen. Wenn Sie sich anziehen und benehmen wie alle anderen, fallen Sie nicht auf. Das Gleiche gilt, wenn Sie nur solche Methoden wählen, die alle anderen ebenfalls einführen. Das wirkt sich für Sie persönlich erst einmal entlastend aus: Wenn Sie tun, was alle tun, setzen Sie sich weniger Kritik aus.
In der Folge einer solchen Methodenwahl sinkt zwar nicht das Risiko, dass das Unternehmen eingeht. Das persönliche Risiko für den Entscheider dagegen schon: Im Falle von ausbleibendem Erfolg muss er sich nicht vorwerfen lassen, einen allzu wagemutigen Alleingang gewagt zu haben. Damit ist dies aus Unternehmenssicht eine Scheinstrategie.

Eine Spielart der Chamäleon-Strategie ist die Referenz-Strategie: Führen „gute Adressen“ eine Methode ein, dann fungieren sie als positive Referenz. Die Strategie steht damit zwischen der Marken- und der Chamäleon-Strategie. Mit dem gleichen Effekt der Minimierung des persönlichen Risikos. Ein Entscheider kann jederzeit darauf verweisen, dass andere namhafte Unternehmen auf die gleiche Karte gesetzt haben. Dahinter lässt es sich gut verstecken.

 

Der Sog des Schwarms erstickt kritische Stimmen

Gemeinsam ist allen Scheinstrategien, dass die Methode an sich nicht mehr Gegenstand der eigenen Prüfung ist. Die Entscheidung dafür basiert vielmehr auf einem Phänomen, das auch in der Natur häufig zu beobachten ist: Allein die Tatsache, dass sich viele Individuen oder Organisationen für ein Verhalten entscheiden, verleiht den Pro-Argumenten ein enormes Gewicht. Alle kritischen Stimmen und Einwände verblassen oder werden gar nicht mehr wahrgenommen. Es entsteht der Sog des Schwarms.

Ein solcher Gleichklang kann sehr wohl sehr positive Auswirkungen haben: Von Schwarmintelligenz wird gesprochen, wenn eine größere Gemeinschaft zu einer besseren Entscheidung kommt als Einzelne. Schon Platon postulierte in seinem staatsphilosophischen Hauptwerk Politeia die Summierungsthese, derzufolge die Entscheidung einer größeren Gruppe von Menschen besser sein kann als die einiger weniger Fachkundiger.

Ein Paradebeispiel hierfür mag die Online-Plattform Wikipedia sein. Viele Einzelne haben sich mit ihrem Wissen zusammengetan und gemeinsam ein umfangreiches Werk geschaffen, das täglich von Millionen von Menschen genutzt wird. Ähnlich hilfreich finden viele User Bewertungsportale wie Trivago, TripAdvisor oder kununu. Sie können über die Schwarmaussagen einen hohen Nutzfaktor bieten, selbst wenn es Einzelaussagen dort immer kritisch zu prüfen gilt.

Die höchste Form von Schwarmintelligenz zeigt sich in „Superorganismen“, in denen viele eigenständige Lebewesen der gleichen Art zusammenfinden und gemeinsam die Fähigkeiten des Einzelnen übertreffen. In der Tierwelt funktioniert das Modell bei vielen Arten. Die Übertragbarkeit auf den Menschen ist jedoch umstritten.

 

Nur unter Umständen intelligent

Der Mathematiker Gunter Dueck sagt, dass der menschliche Superorganismus „Hochleistungsteam“ nur unter spezifischen Voraussetzungen und für eine begrenzte Zeit funktioniert. So müssen die Teammitglieder freiwillig, enthusiastisch und ohne äußere Vorgaben auf ein gemeinsames Ziel zuarbeiten sowie sich als Schicksalsgemeinschaft empfinden.

 

Im Unternehmen sind Teams selten verschworen

Die Realität in den Unternehmen sieht meist anders aus. Da sitzen nur selten verschworene Teams zusammen. Sie sind nicht durch eine gelebte gemeinsame Vision und Mission geeint, sondern häufig durch individuelle Ziele und Incentives getrennt. Entsprechend wachsen sie nicht über sich hinaus. Im Gegenteil:
Unverbundene Teams geben sich oft mit „Good enough“-Lösungen zufrieden.
Den Begriff der „Good enough“-Lösung hat die Wirtschaftswissenschaftlerin Olivia Mitchell geprägt, Günther Dueck hat ihn aufgenommen und weitergespielt. Entstanden ist er aus der von Olivia Mitchell entwickelten „Einfachheitskurve“. Ihr Modell unterscheidet zwei Sorten von einfachen Lösungen: Die eine ist die Dumb-Down-Lösung, die trivialisiert und verdummt, die andere ist die Simplicity-Lösung, die genial vereinfacht. Die genial-einfachen Lösungen sind nur mit viel Energie und Engagement zu erreichen, bieten dafür einen echten Mehrwert. Die Dumb-Down-Lösungen kosten ungleich weniger Aufwand und Gedankenleistung – und sind in den seltensten Fällen wirklich clever. Dem „normalen“ Team scheinen sie jedoch „good enough“.

 

Solche „normalen“ Teams bringen selbst dann keine genial einfachen Lösungen hervor, wenn sie einfach vergrößert werden. Die Eidgenössische Technische Hochschule in Zürich hat mit einer großen Zahl von Studenten folgenden Versuch durchgeführt: Die Probanden sollten Zahlenwerte schätzen. Jede Frage wurde fünfmal wiederholt und nach jeder Runde wurden die Studenten gefragt, wie sicher sie sich mit ihrer Schätzung sind. Eine Gruppe der Befragten erfuhr nach der ersten eigenen Antwort den Mittelwert aus den Antworten der anderen, eine weitere sogar die einzelnen Werte. Fast alle Befragten lagen mit ihren ersten Schätzungen am besten, waren sich über deren Richtigkeit aber am unsichersten. Je mehr die Probanden über die Schätzwerte der anderen wussten, desto stärker sank die Qualität ihrer eigenen folgenden Schätzung. Die Extreme verschwanden, die Schätzwerte der Befragten näherten sich an. Sie kamen dem tatsächlichen Ergebnis dadurch nicht näher. Trotzdem wähnten sie sich mit jeder Runde immer mehr in Sicherheit.

 

Das Experiment zeigt also, dass der soziale Einfluss die Diversität der Antworten verringert, nicht jedoch den kollektiven Fehler bereinigt. Nur der Glaube, richtig zu liegen, wurde verstärkt. Das ist eine aus meiner Sicht elementare Erkenntnis für Entscheider, die der Intuition jedoch zuwiderläuft. Die Gruppe kommt oft zu schlechteren Ergebnissen als der Einzelne. Das muss nicht gleich in die Katastrophe führen, wie bei den Lemmingen. Deren Gattung steht für selbstzerstörerische Aktionen, die sich aus Schwarmdummheit heraus entwickeln. Unser Bild von deren Verhalten ist jedoch verfälscht …

 

Getrieben verhalten

Die immer hungrigen Nager mit der großen Kinderschar legen in großen Gruppen weite Wege zurück, um ihre kahlgefressene Heimat gegen neue Futtergründe zu tauschen – so weit ist die Geschichte richtig. Dass die Tiere sich dabei gesammelt in den Tod stürzen, ist allerdings eine Mär. In die Welt gesetzt hat sie ein Dokumentarfilmer aus den 1950er Jahren. Um dem Film mehr Drama zu geben, trieb er die Tiere auf eine schneebedeckte Drehscheibe am Rande der Klippe, von der sie eines nach dem anderen in den Abgrund rutschten.

 

Auch beim Menschen steckt hinter der Schwarmdummheit häufig eine künstlich erzeugte Zwangslage. So lautete eine verbreitete Vorgabe in Unternehmen „Double Digit Growth“ – also Wachstum im zweistelligen Prozentbereich. So wie der Anspruch häufig gelebt wird, führt er zum „Utopie-Syndrom“. Der Begriff stammt von Paul Watzlawick. Er beschreibt das Phänomen so: Ein utopischer Wunsch wird als Ziel ausgegeben und gleichzeitig das Nachdenken über das Ziel als solches zum Tabu erhoben. Alle werfen sich im Schwarm in die Arbeit, um die Vorgabe zu erreichen. Das erzeugt eine chronische Überforderung, aus der es keinen Ausweg zu geben scheint.
So ist über die Sinnhaftigkeit von reinem „Double Digit Growth“ in vielen Unternehmen lange nicht nachgedacht worden. Dort stellte sich keiner die entscheidende Frage: Muss das Wachstum nicht nachhaltig und im profitablen Bereich sein? Manager waren im Utopie-Syndrom gefangen und schwammen schwarmdumm hinterher. Insofern zeigten sie ein typisches Kennzeichen der Methodenhatz:

 

Lieber folgen als selbst die Sinnhaftigkeit einschätzen

Das Hinterfragen der Sinnhaftigkeit fällt der Treibjagd stets zuerst zum Opfer.
Am Ende dieses Kapitelteils noch ein amüsanter Schlenker zum Thema Schwarmverhalten. Der Zoologe Erich von Holst führte in den 1940er Jahren ein Experiment an Elritzen durch. Elritzen sind Kleinfische, deren Verhalten sehr stark vom Schwarm bestimmt ist. Erich von Holst operierte einer einzelnen Elritze den Teil des Vorderhirns weg, in dem das Schwarmverhalten gesteuert wird. Der vorderhirnamputierte Fisch verhielt sich zunächst ganz unauffällig. Er schwamm und fraß wie alle anderen. Schnell jedoch zeigte sich ein Unterschied. Es schien ihn nicht mehr zu interessieren, wohin sich der Schwarm bewegt. Diese Elritze schwamm dahin, wo immer sie Futter vermutete – ob der Schwarm mitschwamm oder nicht.
Der interessante Effekt: Der Rest des Schwarms – also die Fische mit dem unversehrten Hirn – schwamm bald der verselbständigten Elritze nach. Die Hirnamputation hatte diese Elritze zum Anführer gemacht. Bei allen anderen ist der Wille zu folgen stärker ausgeprägt als die eigene Einschätzung von der Sinnhaftigkeit der eingeschlagenen Richtung. Analogien zur Spezies Mensch sind natürlich nicht zulässig …

 

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Nun kennen Sie die beiden ersten Treiber der Jagd, die Angst und die Risikoscheu. Beide zusammen stacheln den dritten Treiber an. Dieser dritte wird stärker, je nachhaltiger die beiden ersten wirken.

 

Der Untergang

Wenn Sie heute Unternehmer und Führungskräfte nach der Zukunft fragen, dann verdunkeln sich häufig die Mienen. Da zeichnen viele das Bild von dramatischen Umwälzungen, vom bevorstehenden Zusammenbrechen von Geschäftsmodellen, von der Unvorhersehbarkeit der Märkte und vom Überrollt-Werden durch die Chinesen.
Mehr oder weniger offen wird davon gesprochen, dass der jahrzehntelange Erfolg der heimischen Industrie zwangsläufig den Keim des Niedergangs in sich trage. Das Modell von Jim Collins macht die Runde. Es beschreibt, wie ehemals erfolgreiche Unternehmen in fünf Phasen in die Bedeutungslosigkeit abstürzen.

Das Fazit lautet oft: Ein unkontrollierbares Geschehen ist im Gange. Das Gespenst des Untergangs schleiche durch die Gänge. Es klingt, als sei der Absturz der deutschen Wirtschaft eine weitgehend ausgemachte Sache, wenn nicht jetzt und sofort das Ruder herumgerissen wird.

Gerade Entscheider in Unternehmen, die keine Vorreiter in Sachen Digitalisierung sind, fühlen sich doppelt in Untergangsstimmung: Sie fühlen sich nicht nur von den Veränderungen im Markt, sondern auch von der rasanten technischen Entwicklung massiv bedroht. Solche Führungskräfte greifen deshalb umso kopfloser zu Maßnahmen, die nur scheinbar Rettung versprechen. Untergangsstimmung ist der stärkste Treiber der Hatz. Solche kopflosen Strohhalm-Aktionen präsentieren sich in den unterschiedlichsten Gewändern:

 

So mutet es wie eine Geste der Hilflosigkeit an, wenn – wie zum Beispiel 2018 in Mönchengladbach geschehen – Einzelhändler in der Fußgängerzone ihre Schaufenster schwarz verhüllen, um gegen das Online-Shopping zu protestieren. Wie sie damit die an ihren Läden vorbeikommenden Kunden zurückgewinnen wollen, ist mir schleierhaft.
Oder wenn die Vereinigung der Taxifahrer gegen Uber klagt, um das neue Geschäftsmodell zu verhindern. Oder die Hoteliers gegen AirBnB. Die genannten Protagonisten setzen viele Ressourcen in die Blockade der neu erwachsenen Konkurrenz, auch wenn allen klar sein müsste: Per Gerichtsbeschluss lässt sich verändertes Kundenverhalten nicht aufhalten.

Aus meiner Sicht sind die kürzlich aufgedeckten Betrugsfälle in der Autoindustrie ebenfalls auf solche Handlungsmuster zurückzuführen. Oder wie sonst entsteht die Idee, Aufwand in die Manipulation von Abgasanlagen und Fahrzeugkennzeichnungen zu stecken, anstatt zum Beispiel hybride Technik zur Benzineinsparung zu entwickeln. Dieses Agieren ohne Rücksicht auf Verluste aufgrund von apokalyptischen Ängsten – gepaart mit einer Vogel-Strauß-Politik des Wegschauens und einem übersteigerten Profitstreben – bringt auf lange Sicht nie Erfolg.
All diese Aktionen zeigen: Untergangsstimmung macht kurzsichtig. Wer oder was hat dafür gesorgt, dass sie entstanden ist?

 

Düstere Zeichen

Auslöser der oben genannten Befürchtungen sind objektiv feststellbare Entwicklungen in der Wirtschaft. Dazu gehört zum Beispiel der deutlich frühere Unternehmenstod: 1920 betrug das durchschnittliche Alter der 500 größten börsennotierten Unternehmen der USA noch 67 Jahre. Heute liegt es bei zwölf Jahren. Ehemalige Weltmarktführer wie Kodak oder AEG sind innerhalb weniger Jahre von der Bildfläche komplett verschwunden. Die Pleiten von Schlecker und Air Berlin verstärken die Schreckensvisionen vom Untergang großer deutscher Unternehmen. Selbst in der Internet-Welt entstandene Giganten wie AOL sind nach nur wenigen Jahren wieder am Ende.

Die Lebenserwartung von Unternehmen sinkt.

Übersehen wird dabei gerne, dass es Unternehmen der gleichen Branchen sehr wohl gelungen ist, sich an die Veränderungen im Markt anzupassen und zu reüssieren: dm oder Lufthansa mögen als Beispiele dienen.

 

Nicht wegzudiskutieren ist auch die massive Auslagerung von Wertschöpfungsketten. Sicher treiben die Globalisierung und die Vernetzung über das Internet die Entwicklungen weiter voran. Früher hat ein deutsches Unternehmen vor Ort ein Produkt entwickelt, produziert und verkauft – oder im worst case die Produktion nach China ausgelagert. Inzwischen hat jedoch die chinesische Wirtschaft wie auch die vieler anderer Länder an Entwicklungs-Knowhow aufgeholt. Entsprechend können ganze Wertschöpfungsketten, die früher eng an deutsche Firmen gekoppelt waren, heute problemlos komplett in anderen Ländern abgebildet werden. Das macht Druck.
Aber kann man das wirklich generalisieren? Sind wirklich alle Branchen und Produkte gleichermaßen betroffen? Ich denke nicht.

 

Für düstere Stimmung sorgt auch die gigantische Zunahme der Geschwindigkeit von Veränderungen. Objektiv feststellbar ist auch der Druck, der von den Erwartungen der Shareholder ausgeht. Dieser Druck ist nicht neu: Hohe Erwartungen hatten Shareholder immer schon. Was sich geändert hat, ist im Wesentlichen die immer kürzere Zeit, in der Erfolge erwartet werden. CEOs müssen immer schneller immer mehr Profit abliefern. Entsprechend sind die Verweilzeiten von Geschäftsführern und Vorständen nachweislich deutlich kürzer. Früher blieben sie im Schnitt zehn Jahre und mehr in ihrer Position, heute nach aktuellen Zahlen nur etwa fünf Jahre.

 

Der steigende Druck kommt jedoch nicht nur von den Shareholdern. Das Tempo der wirtschaftlichen Entwicklungen ist flächendeckend gestiegen. Als Beweis dafür werden besonders gern die immer kürzer werdenden Produktzyklen herangezogen. Lag der Lebenszyklus von einzelnen Autoreihen in den 1970ern im Schnitt noch bei acht Jahren, waren es in den 1990ern bereits nur noch drei Jahre. Die Zahlen scheinen eindeutig.

 

Bei genauerem Hinsehen jedoch ist die Aussage nicht mehr ganz so klar: Der wissenschaftliche Dienst des Deutschen Bundestages stellte 2016 fest, dass sich Art und Charakter von Produktneueinführungen so stark verändert haben, dass der Vergleich nur noch bedingt möglich ist. Oft stehen keine echten Innovationssprünge mehr dahinter, sondern lediglich optische Verbesserungen. Manchmal genügt ein spektakuläres neues Cockpitdesign, um dem Kunden das Modell als Neuheit anzupreisen.

 

„Innovationen“ entpuppen sich bei genauem Hinsehen häufig als alter Hut.
Hier sprechen wir noch nicht einmal von Disruption. Denn selbst der schickste neue e-BMW ist noch lange nicht „disruptiv“. Auf der anderen Seite geschehen viele Dinge um uns herum, die bisher unvorstellbar waren. So werden scheinbar ewig sichere Pfründe angegriffen. Das Taxigewerbe wird von Uber rechts überholt. AirBnB gräbt den Hotels das Wasser ab. Klassische Handelsketten aus Großhändler – Zwischenhändler – Einzelhändler werden immer häufiger und in immer mehr Branchen ausgehebelt. So gibt es in China die ersten Auto-Verkaufsautomaten, die Ihnen nicht nur Testfahrten vermitteln, sondern eine wirklich gute Beratung liefern. Unter uns: Diese Entwicklung bedauere ich nicht. Ich bin sicher nicht die Einzige, die keine Lust mehr hat, sich mit den mehrheitlich uninteressierten Verkäufern diverser Autohäuser herumzuärgern.

 

Fakt ist, die Veränderungen in der Wirtschaft sind wirklich beeindruckend. Ob allerdings jede Veränderung, die als disruptiv bezeichnet wird, wirklich disruptiv ist, sei dahingestellt. Der Begriff der Disruption wird reichlich strapaziert. Echte Disruptionen waren bisher seltene Ereignisse. Der Übergang von der LP zur Kassette zur CD war genauso wenig eine wie der vom Auto mit Verbrennungsmotor hin zum E-Mobil. Der Wandel hin zu Streaming-Diensten wie Spotify oder Mobilitätskarten stellt dagegen einen echten Bruch dar.

Disruption findet also statt – aber nicht immer und überall, wie sie die inflationäre Verwendung des Begriffes suggeriert. Die Tatsache, dass jede Mücke zur Disruption erklärt wird, macht zusätzlich Druck. Der Druck ist real, die Untergangsgewissheit nicht.

Sehen Sie nämlich genauer hin, stellt sich manches Szenario anders dar …

 

Spot an

Eine Untersuchung der Boston Consulting Group von 2015 prognostiziert, dass das produzierende Gewerbe am Standort Deutschland noch in den nächsten zehn Jahren deutlich von der Industrie 4.0 profitieren wird. Das Institut der Deutschen Wirtschaft schreibt in seinem Personal-Panel 2014 sinngemäß: Es sind auf absehbare Zeit keine negativen Effekte auf die Beschäftigtenzahlen zu erwarten.

 

Solche Aussagen gegen den Trend zum Pessimismus gibt es auch für totgesagte Branchen wie den Einzelhandel. Angeblich läutet der Online-Handel das Ende des stationären Handels ein. Es ist tatsächlich so, dass die Zuwachsraten im eCommerce deutlich sind. Der Anteil kletterte von 8 Prozent im Jahre 2011 auf 13 Prozent in 2017. Das ist ein deutlicher Anstieg. Das heißt jedoch gleichzeitig, dass immer noch 87 Prozent des gesamten Handels offline stattfinden.

 

Sicher sieht das für einige Produktbereiche anders aus. So überschreiten die Online-Umsätze bei Büchern, Unterhaltungselektronik, Computern und -zubehör inzwischen teils die 50 Prozent-Marke. Bei Spielwaren und Schuhen haben sie die 40 Prozent bereits hinter sich gelassen. Je nach Produktsegment bietet sich demnach ein anderes Bild. Doch selbst in den „gefährdeten“ Bereichen gibt es gegenläufige Trends: Zum Beispiel hat ein Online-Händler für PCs 2018 begonnen, sein Filialnetz weiter auszubauen. Angebote, Beratung und Service vor Ort wirkten sich wiederum positiv auf das Online-Geschäft aus.

 

Viele Probleme der klagenden Einzelhandelssparten sind zu einem Teil hausgemacht. Im Städtchen Haan, in dem ich wohne, beklagen sich die Kaufleute in der Innenstadt massiv über ausbleibende Kunden. Die neue Bürgermeisterin unterstützt verschiedene Initiativen, um dem Ladensterben dort Einhalt zu gebieten. Im gleichen Atemzug stimmt sie einer Verordnung zu, die das kostenfreie Parken für 30 Minuten auf eine Viertelstunde reduziert. Kunden haben so noch nicht einmal Gelegenheit, eine Kleinigkeit zu besorgen, ohne dass Parkgebühren fällig werden. Das verärgert selbst hartgesottene Anhänger des Einkaufens vor Ort.

Mit jedem Umbruch eröffnen sich auch neue Nischen: Pop-up-Stores, Multi-Channel-Vermarktung selbst für kleinste Läden, besondere Store-Designs etc. Der Einzelhandel ist dem Tod sicher noch nicht nah. Er muss sich aufgrund neuer und vielfältiger Kundenerwartungen allerdings bewegen, das ist richtig.

 

Ein weiteres Beispiel kommt aus der Versicherungsbranche. Von den ehemals fast 800 deutschen Versicherungsunternehmen in den 1990ern sind heute nur noch etwa 500 übrig und der Trend zur Konsolidierung ist ungebrochen. Das ist Realität. Genauso wie die Information, dass die Summe der Versicherungsbeiträge in dieser Zeitspanne nicht gesunken, sondern gestiegen ist. Es gibt also weniger Unternehmen, die sich einen wachsenden Kuchen teilen. Die einzelnen Stücke werden damit größer. Das heißt, dass die Branche selbst trotz der sinkenden Anbieterzahl boomt.

 

Noch ein drittes Beispiel aus einem ganz anderen Bereich: Der Kampf um die besten Köpfe war noch nie so hart wie heute. Wo große Unternehmen mit ihrem Namen und guten Rahmenbedingungen punkten können, tun sich kleine Firmen oft sehr schwer bei der Mitarbeitersuche. Was die einen in ihrem Untergangsglauben bestärkt, scheint andere zu beflügeln. Ich beobachte immer häufiger, dass der Einfallsreichtum der Kleinen bei der Akquise neuer Mitarbeiter wächst. Und sie haben auch Erfolg damit.
Das Fazit bei genauer Betrachtung lautet: Ja, es gibt massive Veränderungen, die Druck erzeugen! Aber Untergang? Die apokalyptische „Gewissheit“ hat demnach eine andere Ursache.

 

Wenn es schon in der Zeitung steht …

Was der aktuellen Drucksituation den Eindruck besonderer Brisanz verleiht, ist der unverhältnismäßig breite Raum und Tenor, den das Thema „Ende der deutschen Wirtschaft“ in den Medien erhält.

 

Aus medialer Sicht gibt es einen Grund für die überproportionale Präsenz: Only bad news are good news. Schlechte Nachrichten erregen stets mehr Aufmerksamkeit als Meldungen, die von Positivem berichten. Aufmerksamkeit ist die Währung, um die Medien aller Art buhlen, also nehmen negative Meldungen unverhältnismäßig viel Raum ein. Daher wird jegliche Veränderung gern als existenziell bedrohlich dargestellt. Sie können keine Zeitung aufschlagen, ohne dass Ihnen die heutige Zeit als die Ära des tiefgreifendsten Umbruchs seit der Einführung des Buchdrucks geschildert wird.
Die Wahrnehmung, in einer epochalen Umbruchphase zu leben, schüchtert ein.
Jede Ihrer Entscheidungen scheint mit der Schicksalsfrage verknüpft – das schürt Angst. Ihre Mitarbeiter, Ihre Kunden, Ihre Familie: Alle erwarten von Ihnen mutige und vor allem richtige Entscheidungen. Jetzt.

 

An jeder Ecke hören Sie – mit dramatischen Zahlen unterlegt –, dass Deutschland in Sachen Digitalisierung jetzt schon nur noch das Niveau eines Entwicklungslandes hat. Die Heilige Kuh unserer Zeit heißt „Digitalisierung“ – egal, was das Unternehmen transportieren will.

 

So startete die FDP im letzten Wahlkampf sogar eine Plakatkampagne mit dem Slogan „Digital first, Bedenken second“. Bei genauerem Nachlesen im Programm stand in diesem Fall hinter dem Schlagwort „Digitalisierung“ vorrangig der Abbau von Arbeitnehmerrechten. So wurde es dann von der Presse kolportiert, eine polemisch geführte Debatte brach los. In solchen Auseinandersetzungen wird der Begriff „Digitalisierung“ von allen Seiten mit Emotionen aufgeladen, bis keiner der Beteiligten und der Zuhörer mehr sachlich damit umgehen kann. Dennoch oder gerade deshalb benutzt ihn jeder: So finden Sie unter dem weit gefassten Begriff „Projektmanagement“ bei Google (Stand Juli 2018) 5 750 000 Treffer. Unter „Digitalisierung“ 13 800 000!

 

Ein ähnliches Schicksal ereilt viele weitere Begriffe, die zu Buzzwords wurden, wie Industrie 4.0, Selbstorganisation und Agilität. Sie alle werden eingebettet in bedrohlich klingende Szenarien, die mit Gewissheit eintreten werden – außer der Entscheider greift beherzt und ohne zu zögern nach dem Strohhalm in Gestalt der Super-Methode, die gerade als Rettungsanker gepriesen wird.

 

Aufgeheizte Stimmung treibt Manager scharenweise in den Methodenwahn.
Es ist richtig: Der Druck ist real. Umso wichtiger ist es, das Richtige zu tun.
Leider geschieht das Gegenteil. Immer häufiger rufen die drei Hörner Glaube, Fixierung und Hoffnung erfolgreich zur Jagd. Und die drei Treiber der Hatz – die Angst, die Risikoscheu und die Untergangsstimmung – scheuchen mit viel Aufwand immer neue Sauen durch das Unternehmens-Dorf.
Das geht an dem Dorf und seinen Bewohnern nicht spurlos vorüber.