Management-Klassiker für Eilige – Die Top-Ten der Managementliteratur in Kurzform: Peter Drucker (1) „The Effective Executive. Effektivität und Handlungsfähigkeit in der Führungsrolle gewinnen.“

Serie: Die Top-Ten der Modernen Klassiker der Management-Literatur als Zusammenfassung in zehn Minuten von getAbstract, einem Online-Anbieter von komprimiertem Wissen.

Folge Eins: Peter Drucker: The Effective Executive. Effektivität und Handlungsfähigkeit in der Führungsrolle gewinnen

Peter F. Drucker (1909 bis 2005) gilt als „Vater des modernen Managements“ und wichtigster Businessvordenker des 20. Jahrhunderts. Der gebürtige Wiener verbrachte den größten Teil seines Lebens als Professor für Management in den USA. Er beriet Regierungen, Behörden und zahlreiche Großunternehmen.

https://de.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker

 

Peter Drucker (Foto: The Drucker Insitute at Claremont Graduate University)

 

Rezension

Unternehmen haben sich im Lauf der Zeit fundamental verändert – wir leben im Zeitalter des Wissensarbeiters. Effektive Führung und wirksame Entscheidungen sind heute wichtiger denn je. Doch wie führt man Wissensarbeiter? Wie schafft man es, die Pflichtaufgaben des Managementalltags zu erfüllen, ohne die Zeit fürs Wesentliche zu verlieren? Der einflussreiche Managementlehrer Peter F. Drucker entwickelte einen sehr breit angelegten Begriff von Führung, der unabhängig davon ist, ob man ein Team führt oder als Fachkraft tätig ist.

In diesem Selbstmanagementbuch formulierte er kurz gefasste Ratschläge, die international zu wahren Businessmaximen wurden. Zugleich bietet das Buch einen aufschlussreichen Blick in die Wesenszüge der modernen Organisation. Es liest sich nach mehr als fünf Jahrzehnten immer noch, als wäre es gestern geschrieben und an die Führungskräfte von morgen gerichtet. getAbstract empfiehlt diesen Businessklassiker allen ambitionierten Berufstätigen.

 

 

Peter F. Drucker: „The Effectice Executive – Effektivität und Handlungsfähigkeit in der Führungsrolle gewinnen“, 164 Seiten, Verlag Vahlen,  24,90 Euro:  https://www.getabstract.com/ft/22073/pdf/

 

Nach der Lektüre dieser Zusammenfassung wissen Sie:

• warum eine Organisation effektive Führungskräfte braucht,

• was eine effektive Führungskraft auszeichnet und

• wie Sie die entsprechenden Praktiken erlernen. Take-aways

• Erst Effektivität verwandelt Ressourcen wie Intelligenz, Wissen und Vorstellungskraft in Ergebnisse.

• Effizienz bedeutet, Dinge richtig zu tun. Effektivität dagegen heißt, die richtigen Dinge zu tun.

• Effektivität ist keine Gabe, sondern die Summe erlernbarer Praktiken.

• Effektive Führungskräfte fragen sich, welchen Beitrag sie leisten können.

• Produktive Beziehungen, straffe Meetings und klare Kommunikation müssen in einer Organisation aus Wissensarbeitern die obersten Richtlinien sein.

• Erstellen Sie ein Zeitprotokoll und identifizieren Sie Zeitfresser.

• Nutzen Sie die Stärken Ihrer Mitarbeiter, anstatt zu versuchen, gegen ihre Schwächen anzukämpfen.

• Organisationen neigen dazu, sich auf die Probleme von gestern zu konzentrieren. Die Folge ist Innovationsmangel.

• Die effektive Führungskraft pflegt regen Meinungsaustausch und sogar Dissens, denn das regt die Vorstellungskraft an.

• Gute Führungskräfte finden den Mut, unangenehme Entscheidungen zu treffen.

 

Zusammenfassung
Was effektive Führungskräfte auszeichnet

Eine effektive Führungskraft fragt sich zuallererst, was getan werden muss – und nicht etwa, was sie tun will. Sie setzt Prioritäten und hält an diesen Prioritäten fest, denn niemand kann wirksam mehr als zwei Aufgaben gleichzeitig bewältigen. Natürlich sind mehr als zwei für das Unternehmen wichtige Aufgaben zu erledigen.

Die effektive Führungskraft fragt sich aber, welche Aufgaben sie selbst am besten erledigen kann und welche sie am besten delegiert. Entscheiden Sie immer im Sinn des Unternehmens. In vielen erfolgreichen Familienunternehmen werden Familienmitglieder erst dann befördert, wenn sie messbar allen anderen Kandidaten überlegen sind.

Nehmen Sie sich diese Praxis zum Vorbild – das Wohl des Unternehmens geht vor. Gute Manager sind Macher. Doch sie legen nicht blind drauflos, sondern machen Aktionspläne: Darin werden die eigenen Beiträge für das Unternehmen, Ergebnisse und Fristen definiert. Es handelt sich um Absichtserklärungen, die regelmäßig überprüft und zur Grundlage des eigenen Zeitmanagements gemacht werden.

Auf allen Ebenen der Organisation werden wichtige Entscheidungen getroffen. Effektive Führungskräfte übernehmen die Verantwortung dafür. Das bedeutet, dass für diese Entscheidungen Fristen gesetzt werden, die Entscheidungen ausreichend an Mitarbeiter und andere Betroffene kommuniziert und nach einer gewissen Zeit geprüft und hinterfragt werden.

Gute Manager denken außerdem chancenorientiert: Egal, ob es um unerwartete Erfolge oder Misserfolge geht, um Lücken zwischen Istzustand und Möglichkeiten, um Innovation, strukturelle Veränderungen, demografische Prozesse, Veränderungen von Werten und Denkweisen oder um neue Technologien – all diese Situationen sollten daraufhin abgeklopft werden, ob sie dem Unternehmen günstige Gelegenheiten verschaffen können.

Auch als untergeordnete Führungskraft verbringen Sie viel Zeit in Besprechungen. Diese Besprechungen müssen von lockeren Gesprächsrunden in Richtung zielgerichteter Arbeitssitzungen optimiert werden. Bereits im Voraus muss entschieden werden, welche Art von Besprechung geplant ist. Nach der Besprechung braucht es eine sorgfältige Nachbereitung. „Intelligenz, Vorstellungskraft und Wissen sind unabdingliche Ressourcen, aber nur durch Effektivität werden Ergebnisse daraus.“

 

Effektivität ist lernbar

Intelligenz, Wissen und Vorstellungskraft sind gleichermaßen wichtig, und viele Führungskräfte verfügen darüber. Doch ohne Effektivität können diese Ressourcen nicht in Ergebnisse verwandelt werden. Hier ist der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz von Bedeutung: Effizienz bedeutet, Dinge richtig zu tun. Für manuelle Arbeiten reicht das vollkommen. Effektivität dagegen heißt, die richtigen Dinge zu tun.  Für die Wissensarbeit in großen Wissensorganisationen ist Effektivität der entscheidende Faktor, doch anders als die Effizienz in manuellen Tätigkeiten nehmen wir sie noch zu wenig ernst.

 

„Für manuelle Arbeiten ist Effizienz völlig ausreichend – also die Fähigkeit, die Dinge richtig zu tun, im Gegensatz zu jener, die richtigen Dinge zu tun.“
Führungskräfte treffen selbstständige Entscheidungen, die sich auf die Organisation auswirken. In dieser Hinsicht sind viele Wissensarbeiter heute Führungskräfte, ohne oberflächlich betrachtet Manager zu sein. Ihr Arbeitsalltag wird von den folgenden Realitäten bestimmt: Ihre Zeit gehört anderen, sei es der Organisation, den Mitarbeitern oder den Kunden. Sie müssen sich trotz ihrer Hierarchiestufe zwangsläufig weiter um operative Tätigkeiten kümmern. Und sie arbeiten in einer Organisation – was außerhalb der Organisation geschieht, kennen sie meist nur aus zweiter Hand.

 

„Effektive Führungskräfte sind so grundverschieden wie Ärzte, Lehrer oder Violinisten. Was sie gemeinsam haben, sind bestimmte Praktiken, die sie als Person effektiv machen.“

Damit Führungskräfte in diesem Umfeld aus dem Können und Wissen der Mitarbeiter bessere Ergebnisse schöpfen, ist Effektivität unabdinglich. Allerdings gibt es keine „effektive Persönlichkeit“ per se. Effektive Führungskräfte unterscheiden sich so stark, wie sich Menschen nur unterscheiden können. Sie haben nur eines gemein, nämlich eine Reihe von Praktiken, die ihnen helfen, effektiv zu sein.

Diese Praktiken kann man erlernen.

 

Effektive Führungskräfte:

• wissen ihre Zeit zu nutzen,

• versuchen, einen Beitrag zu leisten,

• bauen auf Stärken auf,

• konzentrieren sich auf wenige Bereiche und

• treffen wirksame Entscheidungen.

„Effektive Mitarbeiter nennen zu Beginn einer Besprechung immer deren konkreten Zweck und den Beitrag, den sie leisten soll.“

 

Zeitmanagement

Bevor sich effektive Führungskräfte mit ihren Aufgaben beschäftigen, beschäftigen sie sich mit ihrer Zeit. Machen Sie sich bewusst: Zeit ist ein knappes Gut und die einzige echte Grenze für Ihre Tätigkeit als Führungskraft. Ihr Alltag ist voll von Zeitdieben, etwa unproduktiven Galadiners oder Gesprächen über Gott und die Welt mit wichtigen Kunden. Die wirklich essenziellen Aufgaben brauchen gleichzeitig auch ein Mindestmaß an Zeit. Um den ersten Entwurf eines Berichts fertigzustellen, werden Sie mehrere Stunden am Stück arbeiten müssen. Diese Zeit auf Zehn-Minuten-Blöcke zu verteilen, führt zu keinem Resultat.

 

„Jede Führungskraft muss einen großen Teil ihrer Zeit mit Dingen vergeuden, die zwar anscheinend getan werden müssen, aber keinen wesentlichen Beitrag leisten.“

Wichtige Entscheidungen, allen voran Personalentscheidungen, verschlingen enorm viel Zeit, wenn sie gewissenhaft getroffen werden. Fragt man Führungskräfte danach, wie sie ihre Zeit einteilen, und erstellt man dann ein echtes Zeitprotokoll, klaffen oft gewaltige Lücken zwischen Zeiteinschätzung und tatsächlich verbrachter Zeit. Erstellen auch Sie ein Zeitprotokoll. Es ist unwichtig, ob Sie das selbst erledigen oder delegieren; auch die Form des Protokolls ist nicht entscheidend. Was zählt, ist, dass das Protokoll in Echtzeit geführt wird, also nicht später aus dem Gedächtnis. Identifizieren Sie im fertigen Protokoll die wahren Zeitfresser. Welche Tätigkeiten können Sie einfach weglassen, ohne dass etwas passiert? Im Schnitt betrifft das ein Viertel der Gesamtarbeitszeit einer Führungskraft. Welche Arbeiten müssen getan werden, können aber auch von einer anderen Person erledigt werden? Fragen Sie sich außerdem, mit welchen Dingen Sie die Zeit Ihrer Mitarbeiter verschwenden. Effektive Führungskräfte gewöhnen sich an, diese Frage regelmäßig auch den Mitarbeitern zu stellen und so der gesamten Organisation kostbare Zeit zu sparen.

 

„Sich darauf zu konzentrieren, einen Beitrag zu leisten, ist der Schlüssel zur Effektivität.“

Natürlich werden Sie so nicht Ihre gesamte Woche für Produktives freischaufeln können, denn nicht alle unproduktiven Tätigkeiten lassen sich ausradieren. Die meisten Führungskräfte können vielleicht über die Hälfte ihrer Zeit frei verfügen, ranghohe Manager oftmals nur über ein Viertel. Identifizieren Sie diese wertvolle Zeit und teilen Sie sie in sinnvolle Blöcke von ausreichender Länge ein. Vielleicht hilft es Ihnen, Blöcke frühmorgens einzuplanen oder die Woche zu unterteilen in Arbeit mit anderen und in eigenständige, ungestörte Arbeit. Nun ist Ihre Terminplanung aufgeräumt. Im Lauf der Zeit werden sich in die neuen Abläufe aber wieder neue Zeitfresser einschleichen. Beschäftigen Sie sich deshalb regelmäßig, beispielsweise einmal im Jahr, mit der eigenen Zeitplanung.

 

„Selbst rangniedrige Führungskräfte verbringen mehr als die Hälfte der Zeit mit anderen Leuten – also in irgendeiner Art von Besprechung.“

Einen Beitrag leisten

Die Kernfrage für jede effektive Führungskraft lautet: Wie kann ich meinen Beitrag zu den Ergebnissen meiner Organisation leisten? Das unterscheidet echte Führungskräfte von einfachen Angestellten – völlig unabhängig vom Rang oder der offiziellen Stellenbezeichnung. Eine Führungskraft orientiert sich an der Gesamtorganisation und am eigenen Beitrag, ein einfacher Angestellter an Formalitäten, an der eigenen Abteilung und daran, was die Organisation einem „schuldet“.

 

„Die effektive Führungskraft weiß, dass sie ihre frei verfügbare Zeit sinnvoll einteilen muss. Sie weiß, dass sie große Blöcke Zeit braucht, und dass ein paar Minuten hier und da überhaupt keine Zeit sind.“

Gehen Sie auf Ihre Wissensarbeiter zu und fragen Sie sie, was sie von Ihnen brauchen. Arbeiten Sie an den Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern. Diese Beziehungen müssen zuallererst produktiv sein, denn darum geht es in der Zusammenarbeit innerhalb einer Organisation. Wissensarbeiter führen sich selbst, deshalb muss ihnen kommuniziert werden, was von ihnen erwartet wird und worin ihr Beitrag besteht. Der Ergebnisfokus muss auch in Meetings, Präsentationen und Berichten – den typischen Arbeitssituationen im Management – Einzug halten. Am Beginn jedes Meetings nennen Sie den Zweck, dem es dienen soll. Der gesamte Ablauf ordnet sich diesem Zweck unter und bestimmt demnach den Charakter der Besprechung, also ob es sich zum Beispiel um eine Ideensammlung handelt oder um eine Präsentation von Ergebnissen.
„Stärken produktiv zu nutzen ist der einzige Zweck einer jeden Organisation.“

 

Stärken nutzen

In den ersten Jahren des Amerikanischen Bürgerkriegs konnten die Nordstaaten kaum Erfolge feiern. Präsident Lincoln wählte als Oberbefehlshaber für seine Armee stets untadelige Persönlichkeiten aus, die nicht nur den fachlichen, sondern auch seinen moralischen Vorstellungen entsprachen. In den Südstaaten zählte dagegen nur die militärische Kompetenz der Generäle. Erst als sich Lincoln auf Ulysses S. Grant besann, einen Mann, der zwar dem Alkohol zugeneigt, aber in Sachen Strategie herausragend war, stellten sich Siege ein. Lincoln hatte endlich eine Personalentscheidung getroffen, die sich an Stärken orientierte.

 

„Wenn es tatsächlich so etwas wie ein ,Geheimnis der Effektivität‘ gibt, dann ist es die Fähigkeit, sich auf eine einzige Sache zu konzentrieren.“

Versuchen Sie nicht, bei Stellenbesetzungen Schwächen zu vermeiden, sonst ernten Sie nur Mittelmäßigkeit. Es gibt keinen „vollendeten Menschen“, ebenso wenig einen „guten Mitarbeiter“. Es stellt sich stets nur die Frage, worin die Person gut ist und inwiefern diese Stärke für die Organisation genutzt werden kann. Haben Sie einen hervorragenden Bilanzbuchhalter, der sozial völlig inkompetent ist? Geben Sie ihm ein eigenes Büro und profitieren Sie von seiner Stärke – machen Sie ihn aber nicht zum Manager.

 

„Gute Entscheidungen erfordern immer einen Zusammenstoß abweichender Ansichten, einen Dialog zwischen verschiedenen Standpunkten und eine Wahl zwischen mehreren Urteilen.“

Mit dem Wesentlichen beginnen

Führungskräfte haben ein chronisches Zeitdefizit. Deshalb konzentrieren sich effektive Führungskräfte auf das Wesentliche. Nicht wenn wir viele Dinge gleichzeitig tun, sondern wenn wir viele Fähigkeiten für die Bewältigung einer Aufgabe einsetzen, arbeiten wir am besten. Damit Sie genug Zeit dafür haben, trennen Sie sich von Altlasten: Produkte oder Konzepte, die ihren Zenit längst überschritten haben, sollten Sie ebenso entsorgen wie erfolglose Versuche, in die bereits so viel Energie und Zeit gesteckt wurde, dass es den Beteiligten schwer fällt, sich von ihnen zu trennen. Sind Sie hier nicht strikt, wird sich die Organisation aufblähen und immer träger werden. Hinzu kommt, dass Ihre Mitarbeiter, wenn sie zu sehr mit den Aufgaben von gestern beschäftigt sind, bald an Einfallslosigkeit leiden werden. Genau das ist der Grund für den Mangel an Kreativität in den Organisationen.

 

„Führungskräfte werden nicht dafür bezahlt zu tun, was ihnen gefällt. Sie werden dafür bezahlt, die richtigen Dinge zu tun – vor allem im Hinblick auf ihre ureigenste Aufgabe, das Treffen wirksamer Entscheidungen.“

Die meisten Führungskräfte kennen ihre eigentlichen Prioritäten. Es bleibt ihnen aber zu wenig Zeit, sich auf das Wichtige zu konzentrieren, weil es ihnen so schwer fällt, das Unwichtige oder Nachrangige fallen zu lassen. Dazu braucht es Mut, und nur wenn Sie diesen Mut aufbringen, werden Sie es schaffen, aktiv über Ihre Zeit zu bestimmen, statt der Knecht Ihres eigenen Terminplans zu sein.

 

„Dass man andere tatsächlich führen kann, ist mitnichten hinreichend erwiesen. Sich selbst aber kann man immer führen.“

Effektiv entscheiden

Entscheidungsratgeber schlagen meist vor, erst mal die Fakten zu sammeln – ein großer Fehler. Menschen beginnen nicht mit der Faktensuche; am Anfang stehen immer Meinungen. Die effektive Führungskraft weiß das und unterstützt sogar das Aufeinanderprallen unterschiedlicher Meinungen. Sie verlangt aber auch, dass man diese Meinungen an der Realität überprüft und sie infrage stellt. Wenn sich alle einig sind, ist irgendetwas faul. Gute Entscheidungen benötigen Alternativen, unter denen man auswählen muss. Dissens regt die Vorstellungskraft an.

Doch wann ist eine Entscheidung überhaupt notwendig? Fragen Sie sich in jeder Situation: Was würde passieren, wenn Sie nichts unternähmen? Würde sich das Problem von selbst lösen? Dann gibt es keinen Anlass für eine Entscheidung. Das andere Extrem sind Entscheidungen, die dringend sind, weil sich sonst offensichtlich die Lage der Organisation im Nu verschlechtern würde. Die meisten Entscheidungen im  Alltags zwischen diesen beiden Polen. Wenn Sie auf diese Weise an Entscheidungen herangehen, werden Sie irgendwann an einen unangenehmen Punkt kommen: Die wenigsten Entscheidungen sind angenehm und allgemein beliebt, geschweige denn einfach.

Ja, Sie müssen alle Einzelheiten prüfen, und ja, sie sollten noch einmal darüber nachdenken, wenn Sie ein schlechtes Gefühl haben. Eher früher als später müssen Sie sich aber dazu aufraffen, nicht einfach nur das zu tun, was Ihnen gefällt, sondern das Richtige zu tun. Es lohnt sich, denn obwohl es nicht das höchste oder erhabenste Ziel des Menschen sein mag, eine effektive Führungskraft zu werden, ist das doch ein erreichbares Ziel. Genau darum ist es entscheidend, wenn wir unsere Gesellschaft sowohl produktiver als auch nachhaltiger, also besser machen wollen.

 

 

https://de.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker

 

 

 

Der neue Blogger-Relevanz-Index 2018

Kommentar schreiben

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

*