Der Fels in der Brandung und sechs andere Erfolgsgeheimnisse von Krisenmanager und Insolvenzverwalter Malte Köster

Eigentlich findet man Malte Köster in der Rubrik Insolvenzverwalter, genauer gesagt unter den Top-Anwälten der Republik (siehe WiWo Oktober 2018). Denn er ist anders als die anderen Juristen, die Unternehmen in der Pleite meistens nur noch abwickeln. Verwalter eben, eher Abwickler. Doch der Bremer Köster aus der Sozietät Willmerköster hat sich einen Namen gemacht als Krisenmanager, der die Mehrzahl seiner Unternehmen rettet.

 

 

Wenn´s lichterloh brennt

Er kommt – im Auftrag des Gerichts – ins Spiel, wenn es lichterloh brennt im Unternehmen, muss alles in geregelte Bahnen bringen und einen Investor finden: Dann muss er noch am selben Tag die Führung vor Ort übernehmen. Als erstes spricht er kurz mit dem Geschäftsführer, um die nötigsten Infos zu bekommen und muss als nächstes vor die versammelte Belegschaft treten. Sein Erfolgsgeheimnis als Krisenmanager sind – außer immer authentisch zu bleiben – sechs Punkte:

 

Erstens muss man ehrlich sein, nur das versprechen, was man auch halten kann und „keinesfalls etwas vom Pferd erzählen“. Wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben, sie werden betuppt, funktioniere es nicht. Er darf ihnen keinesfalls etwas vormachen, egal ob positiv oder negativ. Zum Beispiel dass womöglich Arbeitsplätze verloren gehen und schlimmstenfalls der Betrieb geschlossen werden muss. Was aber nicht sein muss: Das taktische Geplänkel mit neuen Investoren und den jeweiligen Stand der Verhandlungen eins zum eins zu referieren. Wenn etwa Investoren das Unternehmen schlecht reden, um den Kaufpreis zu drücken. Da ist die Grenze reicht: „Es hilft nicht, alles und völlig transparent zu erzählen, wenn die anderen es nicht einordnen können und es für sich auch keinen Mehrwert hat.“ Natürlich wollen alle wissen, mit wem Verhandlungen laufen und was ein Investor vorhaben mag, aber das darf erst berichtet werden, wenn es spruchreif ist.

 

Zweitens muss er Stressresistenz ausstrahlen. Wer selbst genervt wirkt, macht keinen guten Eindruck und ist für den Krisenfall ungeeignet, weil sich das überträgt. Köster achtet darauf, Ruhe auszustrahlen.

 

Drittens muss der Krisenmanager der Fels in der Brandung sein. Schließlich sollen Geschäftsführer, Betriebsrat und Mitarbeiter zu ihm Vertrauen fassen. Oft findet er schon Vertrauensprobleme zwischen der Führung und den Angestellten vor, sagt Köster. Dann muss er allen klar machen, dass er nicht die Ursache der Krise ist, sondern die Konsequenz. Kommt er ins Unternehmen gibt es meistens schon ein länger andauerndes Führungsvakuum, so nennt er es. Dann sind die Mitarbeiter bereits „ausgehungert“ und froh, wenn einer kommt, dem sie vertrauen.

 

Viertens braucht ein Krisenmanager Entscheidungsfreude und Konsequenz. „Typischerweise habe ich unglaublich wenig Zeit, bin unter sehr hohem Zeitdruck, ich muss umso entscheidungsfreudiger sein und daran auch festhalten – auch wenn er auf unsicherer Entscheidungsbasis urteilen muss: Zum Beispiel ob Ware an Kunden auszuliefern ist oder nicht. Manchmal bleibt ihm nur sein Bauchgefühl, um wie viel Geld geht es. Aber am wichtigsten ist, dass der Betrieb weitergeht. Ja nicht herumlavieren, ist die Devise. Auch wenn ich nicht weiß, was ich will, darf ich mich so fühlen, es aber nicht zeigen, weiß Köster.

 

Punkt fünf gilt der Teamfähigkeit und Führungsstärke: Krisenmanagement ist keine One-Man-Show, man muss delegieren können. Auch wenn ich am Ende des Tages entscheide und dafür einstehen muss, sagt Köster. Ähnlich wie ein Influencer müsse er die Menschen hinter sich bringen und aufs Ziel einschwören. Egal ob Belegschaft, Betriebsrat, Geschäftsführer, Kunden oder Lieferanten. Köster muss so viel Zuversicht vermitteln, dass sie ihm freiwillig folgen. Denn: Gehen ihm die Mitarbeiter ausgerechnet in dieser schweren Zeit von der Fahne und wechseln weg, obwohl jeder gebraucht wird, wird die Sanierung umso schwerer. Gute Facharbeiter finden nämlich im Handumdrehen eine neue Stelle. Schon öfter hat er kündigende Mitarbeiter mit einem neuen Arbeitsvertrag in der Tasche überzeugt, noch drei Monate länger zu bleiben – und später blieben sie dann doch an Bord.

Ganz wichtig ist dabei die funktionierende Kommunikation. Der Krisenmanager muss wissen, wie es um die Kundenzufriedenheit steht. Kein Manager gibt ehrlich zu und gesteht, „ja, wir haben ein Qualitätsproblem“. Und genau das muss Köster herausbekommen, um sich drauf einstellen zu können, bevor er die Kunden anruft

 

Der sechste Punkt ist Menschenkenntnis. Sie bedeutet beispielsweise, nicht auf Einflüsterer hereinzufallen, die es überall zuhauf gebe. Auch in dieser unseligen Gemengelage haben Menschen ihre eigenen Interessen, die nicht dieselben des Unternehmens sein müssen. Da gibt es Geschäftsführer, die Köster gleich sagen, was er von welchem Mitarbeiter zu halten hat. Und denen er diplomatisch beibringen muss, dass er sich lieber ein eigenes Bild mache. Denn der Bremer wäre nicht gut beraten, wenn er es sich mit dem Top-Management verdirbt. Kösters Motto: Ich gehe mit offenen Augen und Ohren durch den Betrieb, lasse mich keinesfalls absorbieren. Schließlich gebe es auch Geschäftsführer, die ihre eigenen Flops vertuschen wollten. Nur: Menschenkenntnis kann man nicht lernen. Man kann nur trainieren, auf sich selbst und sein Bauchgefühl zu hören, so der Insolvenzverwalter.

 

Eine Insolvenz hat immer mehrere Ursachen

Sein Resümee aus vielen miterlebten Krisen: Insolvenzen haben nie nur eine einzige Ursache. Für seinen neuesten Fall, Atlas Componance, muss Köster jetzt laufend ins Schwabenland fliegen. Die Firma stellt Komponenten für Bagger her und schon an seinem ersten Einsatztag ging es Schlag auf Schlag. Als der Anruf vom Gericht mit dem „Go“ kam, saß Köster schon 90 Minuten später im Flugzeug nach Stuttgart. Vier Stunden später lief das erste Gespräch mit dem Geschäftsführer, gleich danach mit dem Betriebsrat und fünf Stünden nach dem „Go“ trat er bereits vor die 110 Mitarbeiter. Die Gesellschafter hatten die Firma schon schließen wollen, Köster hatte sich auf aggressive Stimmung gefasst gemacht. Doch als er die Schließungsentscheidung zurück nahm, machte sich Erleichterung in der Belegschaft breit. Die Aggressivität verflog und man fasste Vertrauen zu ihm, erzählt er.

 

 

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